供应链供应链管理中的需求管理ppt课件

1、第二章 供应链管理中的需求管理 福建信息职业技术学院刘晓敏 .第一节 需求管理概述第二节 需求预测第三节 协同预测第二章 供应链管理中的需求管理 第一节 需求管理概述 需求管理(预测客户需求)是现代物流过程的首要程序。 凡事“预那么立，不预那么废。第一节 需求管理概述一、需求管理的定义 需求管理是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精神来估计和管理用户需求，并试图利用该信息制定消费决策，以实现用户成效最大化的一种活动。第一节 需求管理概述二、需求管理的必要性P31三、需求管理程序P32四、需求管理的几种方法P33需求管理需求管理主要包括预测和客户订单管理,是高层方案过程的组成部分。需求管

2、理的目的是建立满足未来需求的最合理的方案，并在发生变化时及时更新这个方案。需求管理的意义 经过有效地管理需求流，一方面可以防止对销售和运作方案以及主消费方案作无意义的改动，另一方面还可以尽早发现有意义的市场变化，从而，有时机采取有效的应对措施。需求管理在需求管理过程中，预测和客户订单承诺等环节都是人的行为过程。有效的需求管理的本质是明确的职责，好的通讯和迅速的反响。计算机作为有效的工具，对这些重要的活动起到支持作用。第二节 需求预测预测是运营规划、销售和运作方案以及主消费方案的主要输入信息。公司的管理层和主方案员必需对包括预测在内的构成三级方案的各种要素进展评价。第二节 需求预测一、预测的概念

3、及步骤一预测的概念预测是指对未来环境所做出的估计。二预测的重要性P37三预测的步骤P37第二节 需求预测二、需求预测需思索的要素一需求的性质 垂直需求相关需求 程度需求独立需求第二节 需求预测二需求预测内容的组成Ft=(Bt+St+T+Ct+Pt)+IFt:预测数量Bt:根本需求程度St:季节要素Tt:趋势要素Ct:周期要素Pt:促销要素I：不确定要素第二节 需求预测三、预测的种类、方法与流程一预测的种类长期预测：3年以上中期预测：13年短期预测：1年以下第二节 需求预测三、预测的种类、方法与流程二预测方法P401、自顶向下2、自底向上三预测流程P41第二节 需求预测四、预测的支持系统及组织与

4、管理一预测支持系统P41二预测的组织与管理P41第二节 需求预测五、预测技术一预测技术分类1、直观法2、外推法：时间序列技术1挪动平均2指数平滑3外延平滑4顺应性平滑3、因果法预测方法举例挪动平均法设1至10周的销售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，3910周的销售总量是540，平均值是54，即作为第11周的预测值。去掉第1周的销售量，添上第11周的销售量，计算出新的平均值，作为第12周的预测值。预测方法举例指数平滑法St+1=Yt+(1-)St(o1) 称为平滑因子St+1=Yt+(1-)Yt-1+(1-) 2 Yt-2+ . 其中 Y-实践值 S-预测值 近期数据V

5、t 在上式中起主要作用。其他历史数据的作用按等比级数( 公比1-)迅速降。 数据动摇大，那么值应大些，以强调近期影响第二节 需求预测五、预测技术二预测技术的选择P46预测系统预测和其他许多运营活动一样，是一个具有特定责任的管理过程。计算机可以在建立和更新预测方面提供有意义的协助，但最终由人评价和同意预测，并建立方案。关于预测的两种错误观念 关于预测，长期以来存在两种错误观念：其一以为经过构造越来越复杂深奥的预测算法可以“算出正确的数字其二以为可以用一种预测技术对一切物料工程进展预测。然而，数学上复杂深奥程度的每次添加都伴随着人们评价和运用预测方法才干的降低，而预测的准确性那么几乎没有提高。调焦

6、预测Focus Forecasting今天的趋势是分开数学上的优化而转向模拟选择。运用计算机模拟不同的预测战略并评价它们的有效性。从中选择最有效的预测技术。 这种方法称为调焦预测 Focus Forecasting。调焦预测的概念 调焦预测是一个系统，它可以模拟并评价一系列不同的战略，然后从中选择已被证明对于最近的过去所作的预测最为有效的预测技术，用来预测未来。调焦预测的步骤运用简单的规那么对一切的规那么进展测试，选择出对某项物料最为适宜的方法运用所选择的方法预测未来的销售量调焦预测举例 人们经常运用简单的规那么进展预测。例如，人们运用以下规那么预测未来一个季度的销售量：A：和去年同期一样B：

7、比去年同期多百分之十C：和上季度一样D：是过去六个月的一半调焦预测举例 如今是六月份，要预测7-9月份的季度销售量。历史数据如下：月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12去年 18 12 10 3 8 6 16 18 29 12 15 13今年 2 18 21 4 9 2调焦预测举例 调焦预测采用一种迭代的方法。 假定如今是3月，用各种方法对4-6月份的销售量进展预测，将预测结果和实践情况相比较，从中选择得到最好预测结果的预测方法用来预测7-9月份的销售量。调焦预测举例 用上述ABCD四种方法得到的预测值分别是17, 18.7, 41和40.5, 实践值是15，于是选择方法A

8、为对7-9月份的销售量进展预测的方法，预测值为63。预测耗费逻辑预测耗费： 是指假设订单是预测的一部分，那么其数量该当从预丈量中减去。预测耗费逻辑的目的： 根据当前预测和实践的客户订单，最准确地表示市场需求。预测耗费逻辑 非预测的需求： 并非一切的客户订单都是预测的实现。因此，在订单录入的过程中，要可以识别非常规需求并认识它所反映的市场趋势。否那么，能够要破坏为现有客户来自这些客户的订单是预测的一部分效力的才干。预测耗费逻辑 按照预测耗费逻辑，应在客户订单所要求的时区内从预丈量中减去客户订单量。假设在该时区内客户需求超越预测，系统可以从该时区之前或之后的时区中减去。系统还应有处置过期未耗费预测

9、的方法。 第三节 协同规划、预测和延续补货(CPFR)一、CPFR出现的背景二、CPFR的特点三、CPFR的实际与开展现状四、CPFR供应链的实施五、CPFR实施过程中该当关注的要素 一、CPFR出现的背景随着经济环境的变化、信息技术的进一步开展以及供应链管理逐渐为全球所认同和推行，供应链管理开场更进一步地向无缝衔接转化，促使供应链的整合程度进一步提高。高度供应链整合的工程就是沃尔玛所推进的CFAR和CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或协作企业的运营管理情况给予指点和监控，更是经过信息共享实现联动的运营管理决策。CFAR(Collaborative Forecast And Repleni

10、shment)是利用Internet，经过零售企业与消费企业的协作，共同做出商品预测，并在此根底上实行延续补货的系统。CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的根底上，进一步推进共同方案的制定，即不仅协作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的方案任务如消费方案、库存方案、配送方案、销售规划等也由供应链各企业共同参与。二、CPFR的特点1、协同2、规划3、预测4、补货1、协同CPFR要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的运营战略。协同的第一步就是严密协议的签署、纠

11、纷机制的建立、供应链计分卡确实立以及共同鼓励目的的构成。在确立协同性目的时，不仅要建立起双方的效益目的，更要确立协同的盈利驱动性目的，只需这样，才干使协同性能表达在流程控制和价值发明的根底之上。 2、规划CPFR要求有协作规划品类、品牌、分类、关键种类等以及协作财务销量、订单满足率、定价、库存、平安库存、毛利等。此外，为了实现共同的目的还需求双方协同制定促销方案、库存政策变化方案、产品导入和中止方案以及仓储分类方案。 3、预测CPFR强调买卖双方必需做出最终的协同预测。CPFR所推进的协同预测不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反响信息的处置和预测模型的制定和修正，特

12、别是如何处置预测数据的动摇等问题。最终实现协同促销方案是实现预测精度提高的关键。4、补货销售预测必需利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处置周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期构成的购买习惯等都需求供应链双方加以协商处理。 协同运输方案也被以为是补货的主要要素。 例外情况出现的比率、需求转化为存货的百分比、预测精度、平安库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单同意的比例，这些都需求在双方公认的计分卡根底上定期协同审核。 三、CPFR的实际与开展现状在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国于l998年发布了CPFR指点准那么以后，越来越多的优秀企

13、业开场采用CPFR来推进企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开场实施、建立或研讨CPFR。CPFR正越来越明显地影响着企业运营管理的根本方式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。四、CPFR供应链的实施1、CPFR供应链的体系构造2、CPFR实施的框架和步骤1、CPFR供应链的体系构造决策层：主要担任管理协作企业指点层，包括企业联盟的目的和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。 运作层：主要担任协作业务的运作，包括制定结合业务方案、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡协作企业才干。 内部管理层：主要担任企业内部的运作和管理，

14、包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客效力、市场营销、制造、销售和分销等。 系统管理层：主要担任供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。 2、CPFR实施的框架和步骤(1)识别可比较的机遇(2)数据资源整合(3)组织评判(4)商业规那么界定 (1)识别可比较的机遇CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间方案的比较，又包括一个组织内部新方案与旧方案、以及方案与实践绩效之间的比较，这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大。在识别可比较的机遇方面，关键在于：订单预测的整合：CPFR为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台，CPFR参与者应该搜集一切的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较

15、。 销售预测的协同：CPFR要求企业在周方案促销的根底上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就能够有效地防止销售预测中没有思索促销、季节要素等产生的过失。 CPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划、分销系统、店铺运作系统。对于供应商而言，CPFR需求整合比较的资源有CRM、APS以及ERP。 CPFR的资源整合和比较，不一定都要求CPFR系统与其它运用系统的直接相连，但是这种比较的根底至少是构成共同的企业数据库，即这种数据库的构成是来源于不同企业方案系统在时间整合以及共同的数据处置根底上产生。(2)数据资源

16、的整合运用不同层面的预测比较商品展现与促销包装的方案时间段的规定不同层面的预测比较不同类型的企业由于本身的利益所驱使，方案的关注点各不一样,呵斥信息的来源不同，不同来源的信息经常产生不一致。CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。例如，一个供应商提供四种不同水果香味的香水，但是零售商不能够对每一种香味的香水进展预测，这时供应商可以输入每种香味的预测数据，CPFR处理方案将这些数据搜集起来，并与零售商的品类预测相比较。 商品展现与促销包装的方案CPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进展追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展现信息的方式反映出来，这样预测

17、和订单的方式不再是需求多少产品，而且包含了不同品类、颜色及外形等特定展现信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实践绩效的比较，而是建立在单品根底上、包含商品展现信息的比较。 时间段的规定CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段的一致，由于预测、方案等行为都是建立在一定时间段根底上，所以，假设买卖双方对时间段的规定不一致，就必然呵斥买卖双方的方案和预测很难协调。供应链参与者需求就管理时间段的规定进展协商一致，诸如预测周期、方案起始时间、补货周期等。 (3)组织评判一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必需建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地域以及其他品类方案的特征。通常企业往往在现实中采用多