供应链外包策略ppt课件

1、第9章采购及外包战略9.1 引言长时间以来，部件外包的行为逐渐增多部分行业在相当长的时间前曾经开场进展外包时髦产业 耐克一切的消费活动都外包出去电子产业思科 (全球大多数供应商)苹果 (超越70%的部件外包)外包不仅限于制造活动，还能扩展到产品设计中国台湾的公司目前设计并制造世界范围内销售的大部分笔记本电脑很多著名的公司，比如惠普公司和PalmOne公司，和亚洲的供应商在设计个人数字助理方面进展协作关于外包的问题为什么这么多高科技公司将消费甚至是创新外包给亚洲的公司呢？ 这里面存在什么风险？是不是外包的战略取决于产品特性？假设是，那是怎样取决于产品特性的？讨论点采购/制造决策过程外包的相关优势

2、和风险 为最优化采购/制造决策提供一个决策有效的采购战略选择正确采购战略的框架采购战略和外包战略的严密联络采购过程独立常指公开的、内部和基于联盟的电子市场新的开展意味着给采购者同时带来了更多的机遇和挑战9.2 外包的收益和风险规模经济在采购和消费的过程中，将多种订单集合起来可以降低本钱风险分担需求的不确定性转嫁给供应商供应商经过风险分担来降低需求的不确定性降低资本投入资本投入转嫁给供应商 供应商在客户之间分摊这部分更高的投资外包的收益专注于中心竞争力采购者能专注于它的中心才干的提高使得采购者区别于其竞争对手 提高灵敏性能更好地应对消费者需求变化的才干利用供应商的技术专长缩短产品开发周期的才干获

3、得新技术和创新才干. 某些行业的胜利关键：技术更新非常频密的高科技行业生命周期短的时髦产品外包风险 失去竞争认识将关键部件外包给供应商能够会给竞争对手可乘之机 外包意味着公司将失去根据本人而不是供应商的时间表引入新技术的才干将不同部件的消费外包给不同的供应商也许会妨碍新的想法、创新和需求跨职能团队实习的处理方案的开发 外包风险冲突的目的需求问题在经济情况较好的时候需求高冲突可以经过采购者和供应商达生长期协议按合同采购最小批量的做法来处理在经济情况较差的时候需求明显下降长期的协议会使采购者承当宏大的风险产品设计问题 采购者坚持提高灵敏性希望尽快处理设计问题供应商注重降低本钱使得设计变化的呼应速度

4、变慢外包问题的实例IBM1981年进入个人电脑PC市场为了更快地进入市场，外包了许多部件在1985年拥有40%的市场份额，从而打败了作为当时第一的pc消费商苹果其他的消费商例如康柏拥有同样的供应商IBM 试图经过推行在OS/2系统运用PS/2线供应商和竞争者并不接受在1995年，IBM的市场份额锐减到8%低于康柏公司领先市场份额的10%导致最后出卖PC业务给联络外包问题的实例思科Cisco2000年的问题:被迫宣布对其国企库存计提22亿美圆的减值预备解雇了8500个员工电信根底设备市场需求的明显下滑问题在于其全球制造网络重要的零部件很长的供货提早期 本应该把影响传送给客户思科保管了这些零部件库

5、存，这些库存是在经济衰退的很久之前订货的 与供应商有限的竞争才干和供应商订立了长期合同9.3 采购/制造决策框架企业该当如何确定哪些部件由本人消费，哪些部件可以外包？专注于中心竞争力企业怎样确定哪些是中心的？哪些是非中心的？外包的两个主要缘由基于消费才干企业具备消费该部件的知识和才干由于各种缘由决议外包基于知识企业不具备消费部件的人力、技艺和知识外包为了可以获取这些才干丰田公司的外包决策大约30%的零件是公司本人设计和制造发动机:公司具备消费的知识和才干100% 的发动机都是公司本人消费的传动安装：公司拥有设计和消费的知识 设计一切零部件 依托供应商的消费才干70%的部件消费曾经外包出去汽车电

6、子系统：由丰田的供应商设计并消费 公司在才干和知识两方面都依赖外部力量丰田公司的外包决策丰田公司根据部件和子系统的战略角色来决议它的外包战略部件的战略位置越高，知识和才干依赖性越小产品的模块化模块化的产品 部件能在不思索其他部件的情况下进展设计和改良部件是各自独立的部件是可改换的运用规范化的接口客户偏好决议产品配置整体化的产品由一系列功能严密联络的部件组装而成的不是从现成的部件里制造出来的用一致的从上到下的设计方法按系统进展设计评价建立在整个系统的根底上，不能单独对某个部件进展评价部件功能具有多样性采购/制造决策框架产品依赖知识和能力不依赖知识但依赖能力不依赖知识和能力模块化外包由风险外包是一

7、个机会外包由降低成本的机会整体化外包风险很大可以选择外包自己生产用分层模型决议外包与否对顾客的重要性这个零部件对于顾客来说是不是重要？对顾客的感受有什么影响？这个零部件是不是影响着顾客对产品的选择？ 零部件的更新速度这个零部件相对于系统中其他零部件来说，技术的变革有多快？竞争优势公司有没有制造这个零部件的竞争优势可利用的供应商有多少具有相关才干的供应商构造化这个零部件对于整体系统来说，是不是构造化的？Examples of Decisions标准实例 1实例 2实例 3实例 4对顾客的重要性重要不重要重要重要更新速度快慢快慢竞争优势竞争优势没有优势没有优势没有优势可利用的供应商XX决定战略的关

8、键因素结构化XX决定战略的关键因素决策自己生产外包自己生产, 获取供应商, 建立伙伴关系外包模块化; 自己生产或者通过整体化联合发展9.4 采购战略采购对企业绩效的影响2005年，辉瑞Pfizer的利润率是24%，戴尔的是5%，波音的是 2.8%每一单位1%采购本钱的降低都可以直接对净利润产生一单位的奉献 假设想经过提高销售收入到达提高1%净利润辉瑞 需求提高销售收入4.17%0.01/0.24戴尔需求提高销售收入20%，波音需求提高35.7%利润率越低，减少采购本钱的重要性越大适当的战略取决于: 企业采购产品的类型 风险程度不确定性程度 问题:企业怎样获取本人有效的采购战略呢？ 为实现胜利的

9、采购功能，需求什么才干呢？ 什么是胜利的采购战略的原动力？ 企业如何在不添加风险的情况下保证延续的原资料供应？克拉里奇Kraljic的供应矩阵 企业供应战略取决于两个维度：利润的影响采购数量、采购本钱所占比重、对产质量量的影响以及业务增长供应风险可依赖程度、供应商的数量、相关需求、制造采购时机、储存风险和替代时机克拉里奇的供应矩阵图9-4 克拉里奇的供应矩阵克拉里奇的供应矩阵右上角象限: 该工程的供应风险和对利润的影响都很高对顾客的运用感受有很大影响价钱是系统本钱的很大一部分供应商往往只需一个 经过和供应商建立长期协作同伴关系右下角象限：工程队利润有较大影响低供应风险 (杠杆工程)许多供应商每

10、百分比本钱节约都可以带来利润率很大的影响经过在供应商之间进展竞争降低本钱 克拉里奇的供应矩阵左上角象限: 高供应风险但是对工程低利润影响. 瓶颈工程不会对制造本钱产生较大影响 供应商处于优势位置保证继续供应, 甚至不惜以溢价本钱来实现经过和供应商制定长期采购合同或者拥有库存或者两者兼有左下角象限: 非重要工程尽力简化和自动化其采购过程授予相关员工一定的权限，使得他们可以直接订购，不需求经过正规的订货和审批程序供应商的位置在过去很长时间供应战略不断变化美国汽车制造商20世纪80年代: 供应商集中于美国和德国 20世纪90年代: 供应商集中于墨西哥、西班牙、葡萄牙最近: 供应商集中于中国高科技行业

11、20世纪80年代: 在美国外乡采购20世纪90年代: 新加坡、马来西亚最近: 中国大陆和台湾挑战: 决议供应商位置的分析框架这种战略该当取决于购买的产品或零件的类型费希尔Fisher的 功能性产品和创新性产品的特点功能性产品创新性产品产品更新换代速度慢快需求特性可以预测难以预测利润率低高产品种类少多平均预测误差低高平均缺货率低高供应链战略功能性产品纸尿裤、汤料、牛奶、轮胎恰当的供应量战略是推进战略注重于: 效率、本钱最低和供应链可方案性创新性产品时髦产品、化装品、高科技产品恰当的供应量战略是拉动战略注重于: 利润率高,更新速度快, 需求难以预测, 反响速度, 最大化效力程度, 订单满足程度两种

12、类型产品的不同采购战略功能性产品目的集中于减少到达最终目的地的总本钱单位货物本钱 运输本钱库存持有本钱搬运本钱税费财务本钱往往从低本钱国家或地域采购，例如中国大陆和台湾创新性产品重点在于关注缩短提早期和提高供应柔性方面 采购集中于销售地附近可以经过空运到达缩短提早期的目的零部件采购战略费希尔的框架偏重于产废品需求方面克拉里奇的重点放在供应方面结合费希尔和克拉里奇的框架获得采购战略综合框架零部件预测的准确性 零部件的供应风险零部件对财务的影响零部件的更新换代速度零部件预测的准确性不一定和产废品预测的准确性一致根据风险分担的概念，在零部件的层次上可以到达更高的预测准确性采购战略的重点在于降低总本钱

13、、缩短提早期。添加柔性基于本钱的采购战略零部件预测准确性较大、供应风险低、对财务的影响较大、更新换代的速度较低缩短提早期的采购战略零部件预测准确性低、财务风险较大、产品更新较快柔性化和提早期战略 零部件预测准确性低、财务风险较大、产品更新较快、供应风险大惠普的组合战略市场上对闪存的需求呈指数化增长导致需求的高不确定性价钱和供应的不确定性 宏大的财务和供应风险 决议购买大量的库存过时本钱呵斥的宏大财务风险. 没有足够的供应满足需求面临财务和供应风险在闪存缺货时期，从实时市场采购往往需求支付高额的费用惠普的对策：结合固定合同、期权合同和实施采购的方法采购战略的定性方法图9-5: 评价零部件采购战略

14、的一个定性方法9.5 电子采购90年代中期: B2B 被看作会深化影响供应链绩效的一个采购趋势1998-2000年间: 在许多行业建立了数以百计的电子市场承诺:协助采购者和供应者添加市场接触降低采购本钱无纸化买卖每单采购本钱的降低大约从以前的150美圆/单降到5美圆/单90年代的市场环境许多制造商都拼命想把采购功能外包出去采购过程相当复杂，需求相当的阅历而且本钱极高B2B买卖占了经济的很大一部分 (远超越B2C买卖 B2B市场相当分散大量的供应商 在一样的市场竞争提供类似的产品.机遇和挑战降低采购本钱 (供应商)明显短少熟习采购过程的专家 (采购者)市场时机独立电子市场的开场出现有的可以提供纵

15、向的产品系列，有的偏重于横向的业务或功能能给企业提供:采购专家能在大批供应商之间激发竞争的才干为客户提供的价值作为采购者供应商联络的媒介寻觅节约的时机添加参与招标工程的供应商数量寻觅、认证并为供应商提供支持指点招标活动结果节约15%到40%的采购本钱采购者把重点放在现货市场采购或者杠杆工程商品上 与供应商的关系并不重要给供应商的价值定位并不明确电子市场对供应商带来的益处相对较小的供应商扩展业务范围允许供应商进入现货市场. 优势范围:分散市场降低营销和销售本钱 提高产品价钱的竞争力 协助供应商更好利用他们现有消费才干和库存关于这些益处的问题这些益处能否可以他不收入损失呢？平均15%甚至高达40%

16、 许多供应商能够对仅仅在价钱上竞争感到不温馨供应商，尤其是有一定品牌知名度的供应商能够会回绝在网上销售它们的产品电子市场本身的情况经过收取买卖费用来发明收入按采购者支付的产品价钱的1-5%计算这种费用为市场发明者带来了一些费事:供应商回绝给那些主要目的是降低采购价钱的公司付费收入模型该当足够灵敏，这样就可以向更有动力进展这笔买卖的人收费采购者经常会回绝在采购价钱之外再付其他费用分散行业较低的进入门槛化工行业分散的电子市场大约30个电子市场CheMatch, e-Chemicals, ChemB2B, ChemCross, OneChem, ChemicalDesk, ChemRound, Ch

17、emdex低利润率和无法实现规模扩张的现实使得这个行业必需进展变革电子市场革新带来的挑战改动对一些买卖的收费方式注册费 市场开辟者首先要将它的软件进展特许运营，获得特许的买卖公司就能自动进入市场进展买卖订阅费电子市场征收会员费根据会员公司的规模、运用系统的人数和采购订单数来收取 电子市场革新带来的挑战本身价值发明点的改动最开场方法是进入市场4种新的营销方式的改动增值的独立公共电子市场将价值发明点扩展到为客户提供增值效力上: 库存管理供应链方案金融效力实例:Instill 努力于食品效力行业为从业者提供交流的场所提供预测、协作和补货工具的额外效力Pefa 效力于欧洲鲜鱼市场为顾客提供进入大量独立

18、的鲜鱼拍卖市场的接口.提供了欧洲许多港口可视化的价钱信息提供产质量量信息公用电子市场许多企业建立起其公用的电子市场关键活动: 进展逆向拍卖活动在线供应商谈判. 实例:赛百味Subway餐厅授权70多个国家的1.5万员工允许不同餐厅从100多家供应商进展采购摩托罗拉运用供应商谈判软件允许企业进展招标、谈判和采购战略的选择 行业电子市场与公共电子市场类似由同一行业的许多家公司共同建立 实例:汽车工业的Covisint航天工业的Exostar石油工业的Trade-Ranger 电子工业的Converge and E2Open为供应商提供一个支持全行业采购者的规范化系统 很多行业电子市场退出了拍卖业务集中于可以协调买卖同伴的技术 (例如: Covisint and E2Open)目录产品市场两类市场：专门运营保养、维修和操作MRO产品 专门运营行业特殊产品 重点是产品目录由不同行业供应商的产品目录