仓储与配送绩效评

1、仓储与配送绩效评估20100602034武文磊1关键业务考核指标（KPI）一、定义关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 2二、简介KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之

2、进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业业绩管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进行衡量。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。4三、确立原则确定关键绩效指标有一个重要的 SMART原则1。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这

3、些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。5R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。6四、分类关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；3.

4、组织类指标，如满意度水平、服务效率等7五、KPI指标选取8岗位分类不同类型的岗位其固定工资和绩效工资的分配比例有所不同，将岗位分为三种类型：上山型、平路型、下山型。上山型岗位注重业务、业绩，即最终结果产出，考核以业绩为中心，对技能水平和任职资格要求相对不高，最典型的代表就是所有的业务类、营销类人员。总经理等对企业利润有决定性作用的高层管理人员一般均属于上山型。此类型岗位绩效工资往往比固定工资所占比例要高。9平路型岗位此类型岗位既注重岗位承担的责任，又要求具备承担责任的技能水平和能力。一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般管理人员）均属于该类型。此类型岗位的固定工资与绩效

5、工资相比，略高一些，但绩效工资仍占一定的比例。10下山型岗位此类型岗位最典型特征是注重任职资格、技能水平，注重能力素质而不是以结果为导向，以技术类人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师、专业的财务人员等。此类型岗位往往以固定工资为主，绩效工资所占比例较低。11不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同：1.上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）业绩生产类指标、（2）能力指标、（3）职能类指标。122.平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，

6、所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位KPI指标选取顺序为：（1）职责/职能类指标、（2）胜任力指标、（3）工作业绩指标133.下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）胜任力指标、（2）业绩产出指标、（3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。14六、操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和

7、系统性，其具体的操作流程如下：1.确定业务重点明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域领域的关KPI(即企业级KPI)。152.分解出部门级KPI各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。3.分解出个人的KPI各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。16这种对KPI体系的建立和测评本身，

8、就是统一全体员工朝着且占率目标努力的过程，对各部门治理者的绩效标准一般来说，KPI指标表名是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。175.审核关键绩效指标比如，审核这样的一些问题：（1）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？（2）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？（3）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。18七、缺点KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作

9、制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。19案例“变味”的全员营销 自3G牌照发放之后，三大电信运营商就紧锣密鼓地布局自己的3G蓝图，先后发起了全员营销，在3G业务上展开了贴身肉搏。为了最大限度的争取用户，打压竞争对手，运营商大打广告战、价格战，恶性竞争的事件屡见不鲜。 有的运营商分公司年年变本加厉的推出所谓全员营销政策，任务完不成就扣工资、奖金。不论是否一线营销人员，人人有任务，连续几年，已出现各个岗位人员 不能安心本职工作，以发展用户为主，有些技术部门基层员工工作繁忙，无法完成任务，只好自己每年花钱购买手机完成任务，还自嘲

10、为“自残”。20近日在网上看到有消息说，中原某市的联通工作人员十分苦恼。该地市移动分公司工作人员通过多种渠道向市民收购联通卡，一张联通手机卡可以换30元现金 和一张移动手机卡(无预充话费)，或一张内含60元话费的移动手机卡。记者了解到，这种“促销活动”只针对中国联通的预付费用户，原卡内有剩余余额的卡， 还可得到同等金额的现金返还。在这样的“竞争”下，该市大量联通用户选择转网，成为移动用户。“全员营销，公司给每个人都下了任务，员工每人负责换300 张联通卡，渠道、乡镇办也分配了任务，每乡镇500张。”该地方移动的一位基层员工告诉记者，成功换回一张联通卡，该员工将得到内部奖励20元。21出现上述这

11、些事情，一方面是市场竞争激烈惹的祸，另一方面深层次的原因是各运营商KPI导向下的全员营销使然。在这样的“全员 营销”中，往往过分强调了个人的力量，而忽略了团队的实力，滋生了“惟指标”的模糊观念和错误行为，甚至有员工为了个人指标的完成，而不顾损害集体的利 益、别人的利益和客户的利益。此前两强争霸的移动市场份额现在要由三家重 新分配，想必三家运营商KPI都没有适应新格局，对用户量和占比的不切实际的目标导致了“出轨”行动。在中国的保险、银行、民航、通信等行业曾经或至今仍存在大量的“全员营销”陷阱。22名词解释目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况