企业ERP与电子商务整体战略的制定与实施ppt课件

1、企业ERP与电子商务整体战略的制定与实施根据全球经济开展与技术提高的新态式，讨论大企业怎样结合企业资源方案 (ERP) 工程与电子商务(E-BUSINESS)工程的共同优势，审时度势，有备而发，让企业对信息技术(IT)的运用走上战略性开展的道路，为企业在新方式下的开展打下坚实的根底内容引见引见EPR与电子商务的根本概念与历史根本定义与历史回想商业意义分析技术构造上的主要组成部份ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析美国万德雷工业公司 (Vandelay Industrials)美国思科系统公司 (Cisco Systems)其他案例ERP工程规划与实施中特别需求留意的一些问题偏重点要放在

2、商业需求与企业管理方面，而不是将ERP看成一个IT工程而已明晰了解并掌握ERP工程前后在财力和人力方面的总投入，在工程完成前保证投入，在工程完成后保证报答内容引见 (续前)ERP工程规划与实施中特别需求留意的一些问题 (续前)将ERP实施时的工程管理提到战略性的高度，并以此为契机，建立一流IT管理体系把ERP当成企业“电子战略(e-Strategy) 一盘棋中的一步，推进企业电子商务的全面开展ERP工程的全局性规划商业必要性与技术可行性分析工程实施过程中的规划和管理工程实施后的考核与总结中间休憩内容引见与时间安排 (续前)电子商务与ERP的相互关联“地球模型ERP与电子商务的结合战略规划明了E

3、RP与电子商务在处置企业内部与外部商业关系方面的不同角色，并将它们与公司整体开展战略与竞争战略严密结合ERP/电子商务 “结合谋划阵形图 (ERP/电子商务 STRATEGY MAP)根据“结合谋划阵形图 来制定企业开展ERP/电子商务综合才干的蓝图 “五步走方案ERP/电子商务结合谋划的主要环节与工程管理方式总结与讨论 (时间依详细情况而定)培训目的经过案例分析、实际讨论和课堂交流，初步了解ERP和电子商务的历史与现状，进一步加深对IT在企业中战略性位置的认识，研讨对企业内大型IT工程如何进展战略制定与工程管理初步掌握ERP和电子商务工程的商业意义、技术架构、人力财力方面的投入和报答、(结合

4、) 战略制定及工程管理为今后对ERP和电子商务工程的进一步了解做铺垫资料来源咨询团队的知识积累和阅历积累著名研讨机构的研讨报告GARTNER RESEARCHIDC (INTERNATIONAL DATA CORP)FORRESTER RESEARCH, INC上市公司的公司进展报告 (Annual reports, 10K reports)投资银行分析员报告 (Analyst reports)权威期刊著名大学商学院案例哈佛大学麻省理工学院内容框架 引见EPR与电子商务的根本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP工程规划与实施中特别留意的一些问题 ERP工程的全局性

5、规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的结合战略规划总结与讨论ERP根本概念 什么是ERP? ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写。 ERP是一个企业有指点、有组织、有方案、有目的地经过信息技术对其内部的价值链(Value Chain) 进展业务职能优化的渐进式过程。 从整体上看，对ERP的思索包括两个方面商业上：企业全局战略略制定、企业内各业务单元战略制定、各业务流程的职能优化、经过IT在新领域开辟新业务等。技术上：计算机设备软硬件、IT人力资源、企业IT全局性战略规划、IT组织构造、IT工程管理等ERP的商业意义 企业为什么要思索ERP工程?E

6、RP 资金、人力的投入 工程管理 业务流程的整和与优化 组织构造的变化 等等战略 (Strategy)运营 (Operation)组织构造 (Organization) ERP所带来的优化的业务流程可以使企业具备全新的竞争力 更好的客户效力 降低本钱 吸引更好的协作同伴 有效的知识管理 ERP所贯彻执行的运营信息的一体化可以提高企业运营的效率和运营管理的质量 一致消费线乃至整个企业的信息规范 动态的、高效的进货、消费与销售过程 高效库存管理 高效物流管理 根据ERP的实施所制定的部份构造调整(如首席信息官 CIO 的建立等) 将对企业的人力资源进展更有效地利用 ERP的技术组成ERP的技术成份

7、企业运用软件整体框架的搭设 (Application Architecture)企业运用软件的开发与管理 (Application portfolio management)企业内通用IT规范的制定与贯彻实施ERP相关硬件的购置与集成 (Technical infrastructure)IT人力资源的管理、IT人员的技术与商业技艺培训 IT工程的资金调配与管理ERP的模块构成 SAP R/3SAP R/3财务 监控 固定资产管理 工程管理 调度 行业规范 物资管理人力资源管理 销售 消费过程管理质量控制车间管理举例 ERP与业务流程的相对应举例 客户订货 订单前期处置 安排货物 信贷查询 发货

8、 发出账单 付款转帐 从客户订货到付款转帐的一个业务流程 参与流程各环节的ERP模块 销售 消费过程管理物资管理财务 物资管理 销售 销售财务 财务 销售财务 销售财务 监控 ERP所实现的是跨部门、全方位、实时的企业运营及财务信息的采集与处置，而且信息的一致性总是得到保证ERP开展历程 “渐进式技术与“突破性技术时间(商业与技术)影响力突破性技术(Disruptive technology)渐进性技术(Adaptive technology)资料来源：by Clayton ChristensenERP开展历程 (续前) ERP是一种“渐进性技术时间商业与技术影响力单职能(如财务)自动化ERP

9、业务单元管理ERP企业运营ERP70-809090中后期至0001至今行业电子买卖ERP电子商务根本概念什么是电子商务?电子商务是最早由美国IBM公司提出的一种崭新的进展商业活动的概念，其内涵依然在随新技术的不断涌现而发生变化“E 是英文“Electronic 的第一个字母中文通常翻译为“电子商务电子商务是一个大的集合，其中包括多种基于最新网络技术的新型商业模型，比如E-COMMERCE (电子贸易) ，ePartnering (电子商业协作) ，eCRM (电子客户关系管理) ，eSCM (电子供应链管理) 等总体来说，利用电子商务所提供的最新技术规范、软件效力和详细信息处置，企业可以经过在

10、前端与客户的全方位实时接触、在后端与供应商的严密配合，来极大地拓展业务流程所涵盖的空间，提高企业的整体效率电子商务的六种层次和它们的商业意义电子商务在企业中的含量1. 有电子商务想象，但尚无详细行动 继续得益于传统商业方式 对电子商务的经济作用伺机以待2. 曾经用电子商务的根本方式和技术建立起基于网络的电子买卖 网上电子买卖是一种对已有销售渠道的补充与促进3. 企业内部价值链的整合与集成 企业日常任务(如职工福利待遇、内部财务报销、内部培训等) 全部放到网上办理，以提高效率、降低本钱4. 企业外部价值链的整合与集成 利用电子商务的方式与技术，来整合企业同主要客户及主要供应商的交流，将客户/供应

11、商内部相关的运营与本企业内相关运营经过网络完好、严密、有效地接合起来5. 整个行业的价值链从上游到下游被全面整合与集成 整个行业的指点企业经过本身的实力及其它方面的协作(如政府等) ，制定新规范，推出新的进货、运营、销售方式6. 不同但相关行业的价值链从上到下从内到外被全面整合与集成 不同行业的指点企业或组织经过本身的实力及其它方面的协作(如政府等) ，制定新规范，推出新的基于网络的进货、运营、销售方式电子商务的层次相对应的商业意义举例实现电子商务的六种层次对企业利润的正面影响销售额电子商务在企业中的含量电子商务的层次1. 有电子商务想象，但尚无详细行动2. 曾经用电子商务的根本方式和技术建立

12、起基于网络的电子买卖3. 企业内部价值链的整合与集成4. 企业外部价值链的整合与集成5. 整个行业的价值链从上游到下游被全面整合与集成6. 不同但相关行业的价值链从上到下从内到外被全面整合与集成本钱利润示范 电子商务的技术构成分布式IT效力管理与集成系统供应商客户企业管理根底软件(ERP、信息传送平台、中间件等)根底软硬件 (网络、伺服器、数据库、操作系统、终端等)阅读器界面企业特有运用程序软件中小客户总汇公用信息总汇 (portals)建筑业总汇汽车行业总汇企业网总汇 注册 记录 平安 一次性认证 个性化 日常事务管理 挪动通讯渠道电子商务集成规范与框架XML通讯信息集成与陈列确保信息送达信

13、息方式转换路邮流程控制集散中介商业同伴集成系统电子商务开展历程作为电子商务技术根底的因特网最近几年阅历了突飞猛进的开展*用户数5千万1千万2千万3千万4千万所阅历的年数201030400广播个人电脑电视因特网*: 只包括美国数据资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司电子商务技术的大红大紫、大起大落的阅历，进一步证明任何突破性的新技术必需证明本人的可继续的商业价值，才可以被商家接受而电子商务技术被业界的真正接受那么阅历着从“炒作 到“成熟 的过程*业界的兴趣盲目热衷冷淡心平气和时间2年1年3-6年7年以上0Web Services基于XML的一致规范宽

14、带通讯XMLJava言语企业运用程序集成内容框架 引见EPR与电子商务的根本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP工程的全局性规划ERP工程规划与实施中特别留意的一些问题电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的结合战略规划总结与讨论美国万德雷公司ERP案例分析背景引见万德雷工业公司是一个年产值在100亿美圆左右的制造业公司。公司已有60年的历史，是工业机械制造业的顶尖企业，在全球有多家分公司。自八十年代中期开场，万德雷遇到了来自亚洲工业机械制造业同行的猛烈竞争。由于有廉价得多的劳力，这些亚洲公司的制造本钱比万德雷要少很多，而产质量量那么相差不远。为应对竞争，万德

15、雷加大力量为客户提供高质量的效力，根据客户的需求提供“量体裁衣 式的产品制造与加工。“量体裁衣 式的产品制造与加工需求对客户的需求、企业库存、原资料进货与管理等方面信息有准确、动态地掌握。万德雷发现他们老化的IT系统难以胜任新的要求。不仅如此 ， 万德雷老化的IT系统的维护无形中加大了公司的消费本钱，而且曾经到了非处理不可的地步。美国万德雷公司ERP案例分析 (续前)对ERP的商业需求和详细措施经万德雷公司指点层的研讨，以为问题的症节在于公司内部的详细运营操作效率较低，人为要素太多规划不尽合理的IT系统对公司的整体运营不但没有起到促进作用，相反，还拖了后腿。万德雷公司决议在1996年上马ERP

16、工程，对企业IT系统进展全面改观。他们聘请了美国KPMG咨询公司做管理及系统方面的咨询，并购买了德国SAP公司的ERP系统, 前后总共花了18个月的时间，对主要业务流程进展了全面调整。美国万德雷公司ERP案例分析 (续前)ERP的效果上ERP前上ERP后 不同分厂安装的不同的消费制造软件使信息在整个公司内有不同的格式。这为信息的传送和交换带来了很大的困难制定了一致的信息规范，固定了各分厂都能了解的信息交换界面，从而极大地减少了信息的人工键入时间，提高了效率 欧洲分厂的消费与营销的预测系统采用了以月为单位的预测区段，而一些依赖这一分厂的产品的分公司的客户需求却是随时都会出现的 一致了消费与营销的

17、预测软件，使整个公司内部运用同样的预测规范 (如时间段的选择、预测模型的准确度等) 计算机财务系统在总公司和各分厂是不同的，这使得每个分厂不得不把财务信息分别录入到两个系统中去，而这样做即费时费力，容易出错，还呵斥了冗余 一致运用一样的财务系统，这不但减少了不同信息规范之间的冲突，提高了准确律，还极大地加强了全公司范围内的决策支持才干计算机财务系统没有安装库存实时监控系统，从而使得大量积压库存成为潜亏隐患经过ERP系统中的决策支持系统，财务系统对积压的库存进展实时监控，在库存超越一定时间后就自动将其损耗计算进去，消除了潜亏隐患美国思科系统公司ERP案例分析背景引见思科系统公司不断以专业、严厉的

18、管理而著称。虽然思科系统在全世界有许多分厂，公司的管理不断坚持中央集权式的一致管理。思科系统公司不断奉行“顾客第一 的商业目的，对客户的要求不惜代价和本钱一概满足，而对本人内部的消费那么非常节省，许多几万美圆的工程也必需层层审批。这种“节省治厂 的方针虽然杜绝了浪费，在很多方面也影响了企业飞速地开展。一个例子就是思科系统的企业IT。为节省开支，思科系统系统不断没有大规模更新企业IT系统。思科系统公司是美国一家著名的消费计算机网络硬件的厂商，年产值大约230亿美圆，员工约4万5千人。公司成立于1984年，兴办者为两位斯坦福大学计算机博士。思科系统公司成立后不断突飞猛进地开展，在2000年3月27

19、日一度取代微软公司而成为世界上市场价值最高公司。美国思科系统公司ERP案例分析 (续前)对ERP的商业需求由因特网所带动的“新经济 促成了思科系统公司年销售额近50%的飞速开展。面对这样的开展，公司指点认识到IT的重要作用表达在两个方面公司的飞速开展迫使IT同步开展，以满足企业开展的需求；IT可以被当成“武器 运用，来开辟新的增长点，维持企业的高速开展。已有的IT系统不但不能满足思科系统因企业开展而对IT提出的新要求(更大量的订单处置、经过多渠道与客户进展接触等) ，还经常出现“拖后腿 现像。比如，单1994年就出现多次全公司IT系统忽然停顿运转现像。为了从根本上处理问题，思科系统公司于199

20、4年决议在全公司全方位地改造公司的IT系统，以保证企业的飞速开展。处理方案是：以ERP工程为基准，全面更新公司IT系统，制定并执行一致的IT规范。美国思科系统公司ERP案例分析 (续前)ERP工程制定与管理投资1500万美圆，在6个月内完工聘用美国KPMG公司作为咨询顾问业务流程优化系统工程共同管理决议采用美国Oracle公司的ERP软件工程的团队组成为：由总公司及分公司指点组成工程战略委员会，直接指点一个工程管理办公室。战略委员会担任方向制定，工程管理办公室担任日常任务。日常任务由五个任务小组组成。这五个小组是根据ERP工程的主要模块制定的，分别是：订单输入组、消费制造组、财务组、营销组和技

21、术组。每个组的组员有业务主管人员、IT人员、管理咨询顾问、IT顾问及ERP用户代表。美国思科系统公司电子商务案例分析 (续前)对电子商务的商业需求思科系统ERP公司内部 企业员工福利政策自助式效力 企业内员工培训 企业内部通讯 企业内部知识聚集与管理 企业决策支持系统公司外部 基于网络和阅读器的客户自助式效力系统 电子贸易(网上买卖与网上成交) 电子供应链管理系统 商业协作同伴联络系统客户端供货端美国思科系统公司电子商务案例分析 (续前)上海海泰工贸ERP工程背景引见中国金属流通行业的一家主要企业，主要经销钢管产品，是宝钢集团钢管公司和宝钢集团国际经济贸易总公司的一级销售代理商,年经销各类无缝

22、钢管、冷热轧板近二十万吨，销售额近十亿元。经销的方式是 “统购分销 ，既钢管的购入由公司一致管理，销售由各业务部门自行运营。金属流通行业在近年来出现了一些行业趋势，比如价值链上方(如钢厂等) 实行直销价值链下方(如二级代理商等) 规模迅速壮大国外贸易商凭资金与管理优势进入中国市场钢材市场供远远大于求上海海泰工贸ERP工程 (续前)ERP的商业需求与实施海泰公司经过分析，发现管理方面有以下主要问题风险管理手段和力度不够 钢厂发货与在途物资信息不明 外库多而且管理混乱 (50多家外库，许多只用一次)财务任务效率太低 依然采用手工做账 帐目多而且乱 (发票台账、资金往来台账、应收应付款台账、进出台账

23、、库存台账等等) 不同帐目之间的信息很难核对因缺乏有效的工具，财务对业务的监控才干很弱海泰公司决议在2001年上马以ERP为中心的企业管理软件工程，对企业IT系统进展全面改观。他们选中了杭州高达软件系统公司的GoldenERP软件, 对主要业务流程进展了全面调整。上海海泰工贸ERP工程 (续前)ERP的效果上ERP前上ERP后 提货单、入仓单、发票等单据繁多，财务手工记录效率很低而且出错率高财务部门实现无纸化办公，一切单据必需从联网的计算机上打印出50多个外库管理混乱，提货单据迟报、不报现像严重对外库进展整合，将外库数目从50多降至10个，并对每个外库加强信息的采集、输入的规范管理帐目繁多，帐

24、目之间核对困难 经过ERP系统，一切台账一致到一个数据库，经过数据库中表的关联联络起来因对库存缺乏了解，不同业务员提货时会出现撞车现像由于系统中对库存的及时了解和权限的设置，排在后面的业务员假设无货可提，那么可以与客户商讨，把生意做成期货内容框架 引见EPR与电子商务的根本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP工程规划与实施中特别留意的一些问题 ERP工程的全局性规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的结合战略规划总结与讨论ERP工程普通都耗资较大 ERP工程三年总耗资*占工程公司的年产值比例ERP消费厂商*: 总耗资包括：工程实施耗资加上两年内与ERP相关

25、的再投入资料来源：美国META公司软件硬件企业内员工外聘效力 (咨询、系统集成等)ERP工程耗资分类 ERP工程绝不仅仅是购买软件 越是大的企业，ERP上面花钱越多 既消费ERP又消费电子商务和其它软件的厂商 (如甲骨文等) 在大企业中往往推销“一条龙 效力与产品开发耗时较长 资料来源：美国META公司ERP工程耗时(以月为单位)ERP消费厂商而很胜利的例子却似乎不多“在我们曾经调查过的案例中，只需5%左右有非常胜利的ERP规划、分析、实施与调试。有5%左右的ERP工程是 我只能说 敲敲打打凑合成的。有10%左右是彻头彻尾的失败。剩下80%左右的ERP工程可以说是没有什么成果可言，除了企业花重

26、资装了一套系统之外。 某著名咨询公司董事资料来源：作者采访、整理结果“There is also some evidence that ERP implementation fail at a high rate. Depending on definitions of failure, some have suggested that the rate is greater than 50%. Notable examples of companies that have experienced difficulty, and publicly notoriety, for their ex

27、periences with troubled ERP implementations include Hershey, Nike, and Whirlpool. 美国哈佛大学商学院案例 “在中国，企业信息化曾经有近20年的历史了，可是从MRP、MRPII，再到ERP，它的胜利率又是多少呢？有人说是10%以下，有人干脆说胜利率就是零，还有人说：上ERP是找死，不上ERP是等死。以致于许多企业在能否要信息化，能否要上ERP等问题上踌躇不前。 判别ERP工程胜利与否的规范很多，但适用性却因企业而异对业务的促进对企业IT才干的促进数据集成性的提高使财务信息的及时汇总成为能够，从而提高了企业内的决策支

28、持才干业务流程的自动化、规范化减少了流程中的冗余，降低了本钱ERP的胜利安装为企业提供了新的经济增长点，比如说电子买卖的实施库存的大幅度降低使企业不用再大量投资于固定资产顾客称心程度提高、商业同伴的信任度添加、员工士气提高、新产品开发速率提高，等等极大地改善了企业IT的根底设备规范，使IT成为企业开辟新的经济增长点的有力工具建立一整套先进的企业IT支撑体系，培育了企业的IT队伍制定了一致的IT规范，防止了企业内部多重IT规范的混乱局面，提高了企业IT的反响才干减少了企业本身开发IT的时机，可以降低本钱对中国企业，ERP工程应该当成一项根底设备建立该当提倡 该当放在次重要的位置 从积极的角度对待

29、ERP工程的规划与实施，把它看成加强企业根本才干的一项举措 把ERP工程当成一项长期投资，报答时间应长一些 把ERP工程与企业的中长期规划严密结合，时时思索企业开展的需求，而非仅仅IT才干的提高 虽然ERP工程可以做长期规划，详细实施中必需保证效率、保证质量、保证有效监管 短期内ERP的经济报答 将ERP的商业效果进展全盘定量化研讨 对国内外ERP工程详细实施的阅历自创在ERP工程的战略规划中，应偏重定性化的规范，而在实施中，应以定量为主ERP工程规划与实施中应留意七个方面的问题指点支持业务带着完好企划谨慎起步有效团队严厉管理延续跟踪提倡防止上级指点支持企业指点自始至终参与到工程的战略规划与实

30、施执导上来 ERP工程成了由IT来带着、IT来参与的独角戏各主要业务部门的主要担任人参与到工程的战略制定上来明确ERP是为各业务部门效力的业务担任人对ERP概念不明晰不认同明确工程的整体方案以“尝试着前进 为指南针明确对各个业务流程的改良方案全盘性业务流程整和明确工程所涉及的业务流程与流程设计明晰、认可的商业方案必需保证雏形的全面代表性和可行性对涉及的单位、流程不明晰技术框架构造不明晰 有工程规划和实施过程中稳定的团队有明确的分工和责任界限有强有力的指点团队流动性大义务不明、透明度不高有一整套的管理方案来跟踪主要目的(时限、阶段性义务指派与义务完成、破费等)有效的工程风险管理没有时间观念没有规

31、范以丈量阶段性效果利用工程规划与实施中积累的阅历来制定一整套ERP系统运转测试规范，并严厉跟踪主要人员继续参与“完事大吉内容框架 引见EPR与电子商务的根本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP工程规划与实施中特别留意的一些问题ERP工程的全局性规划与部署电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的结合战略规划总结与讨论一个ERP工程的规划普通分四步立项分析实施调控企业短、中、长期的商业目的与战略的制定IT对企业商业目的的支持和推进功能的存在性与可行性分析IT战略的整体规划及ERP工程在IT建立蓝图中的位置以ERP规范流程为参考，探求企业主要业务流程中可以优化的地方

32、对可优化流程进展可行性研讨，并依优先级排序工程实施前预备任务 (如软件选择、系统集成商招标、团队组建等)根据业务流程的要求和ERP规范，完成软硬件的整体设计和雏形的建立系统集成(指数据方式转变、与已有系统的衔接、用户培训等)ERP各模块的全面安装与调试稳定住整个ERP系统逐渐地调试以使系统功能渐进式提高根据需求拓延ERP系统功能ERP立项立项分析实施调控企业短、中、长期的商业目的与战略的制定IT对企业商业目的的支持和推进功能的存在性与可行性分析IT战略的整体规划及ERP工程在IT建立蓝图中的位置主要义务人员组成大体时间递交成果 经过采访、问卷调查、开座谈会等方式，了解企业整体开展方向 制定衡量

33、企业整体开展的规范 研讨整个行业的开展走式 分析同行业中竞争对手与协作夥伴的新动向 企业集团主要指点 (包括首席信息官) 企业各业务单元的主要担任人 如需求，聘请资深咨询顾问1 3 周 企业短、中、长期开展目的 可以立项的新的商业举措，特别是需求IT做辅助与引导的商业方案 经过开任务会议的方式，深化讨论IT在两个方面的作用: (1)IT如何有效推进商业方案的完成；(2)思索IT后，商业方案可否进一步完善 经过采访、问卷调查等方式，了解企业现有IT才干能否满足企业短期内的需求 部份企业集团主要指点 ，如首席运营官、信息官、财务官等 企业各业务单元的主要担任人 如需求，聘请资深咨询顾问1 3 周

34、以IT为全面支撑的商业方案改良方案 企业现有IT才干评价书 经过采访、问卷调查、开座谈会和任务会议等方式，从五个方面制定企业IT开展战略：组织构造、指点方案、监视检查、运用程序的框架、技术层面的根底设备建立 仔细分析ERP工程在企业IT全盘规划中的位置与详细作用 部份企业集团主要指点 ，如首席运营官、信息官、财务官等 企业各业务单元的主要担任人 如需求，聘请资深咨询顾问2 4 周 企业IT开展总体战略规划书 ERP工程的商业方案与技术企划书ERP分析立项分析实施调控以ERP规范流程为参考，探求企业主要业务流程中可以优化的地方对可优化流程进展可行性研讨，并依优先级排序工程实施前预备任务 (如软件

35、选择、系统集成商招标、团队组建等)主要义务人员组成大体时间递交成果 经过采访、问卷调查、开座谈会等方式，了解业务流程优化方案的合理性与可行性，与此同时， 将流程优化初步建议书中的各个情节全面细化 根据合理性与可行性，结合IT才干评价结果，将需优化的流程进展排序，并依次制定出ERP工程上马的初步程序 部份企业集团主要指点 ，如首席运营官、信息官、财务官等 企业各业务单元的各级担任人 如需求，聘请资深咨询顾问2 4 周 企业内部主要业务流程优化的合理性与可行性的全面研讨结果 ERP工程中不同模块上马的先后次序与轻重缓急研讨结果2 4 周 工程招标 (软硬件、系统集成商等) ERP工程组的全面建立(

36、从指点层到业务层到IT层到IT咨询层到系统集成商层到ERP最终运用层) 部份企业集团主要指点 ，如首席运营官、信息官、财务官等 企业各业务单元的主要担任人 如需求，聘请资深咨询顾问 RFP (招标书) ERP工程上马详细审批书 ERP工程团队成立书 ERP工程详细日程表 与IT咨询顾问及ERP软件消费厂商协作，了解行业内通用的业务流程优化规范 仔细分析企业内部的业务流程，寻觅可优化之处2 4 周 企业主要业务的流程图 以业界ERP规范为参考的企业内部流程优化初步建议书 首席运营官、企业各业务单元的主要担任人 ERP工程中心人员 如需求，聘请资深咨询顾问ERP实施立项分析实施调控根据业务流程的要

37、求和ERP规范，完成软硬件的整体设计和雏形的建立系统集成(指数据方式转变、与已有系统的衔接、用户培训等)ERP各模块的全面安装与调试主要义务人员组成大体时间递交成果 根据技术上难易程度与对企业日常运转的影响的大小，分梯队、分层次、分步骤、循环向上式地推进ERP各个模块的程序设计、测试、安装 对设计安装中出现的问题及时记录、及时汇报、及时处理、及时总结 首席信息官、企业各业务单元的各级担任人 ERP工程团队全体成员 如需求，聘请资深咨询顾问6 8 周 分期分批推出的ERP模块安装 ERP工程的通报 与IT咨询顾问及ERP软件消费厂商协作，仔细分析如何将需求优化的业务流程的运营要求转换为软硬件要求

38、及ERP系统雏形 编制需求自动化的业务流程的软硬件要求及ERP系统雏形 在各业务流程的软件要求根底之上制定全局上的软硬规范6 8 周 企业主要业务的流程图的软硬件要求 ERP工程的整体技术要求 ERP系统的雏形 首席信息官、企业各业务单元的主要担任人 ERP工程团队全体成员 如需求，聘请资深咨询顾问 ERP各模块的衔接 一切ERP模块的同时运转 全面性测试与调试，以保证系统的可靠性、可延展性、对突发事件的应变才干等2 4 周 ERP模块的全面安装与调试方案书 ERP工程的通报 首席信息官、企业各业务单元的各级担任人 ERP工程团队全体成员 如需求，聘请资深咨询顾问ERP调控立项分析实施调控稳定

39、住整个ERP系统逐渐地调试以使系统功能渐进式提高根据需求拓延ERP系统功能主要义务人员组成大体时间递交成果 根据事先制定的ERP系统性能丈量规范，对ERP系统的运转进展监控 分析研讨ERP系统的达标情况，寻觅出与预先制定的规范不符合的地方及缘由 根据运转情况和用户反响，制定部分改良方案 首席信息官、企业各业务单元的各级担任人 ERP工程团队全体成员6 8 周 ERP系统达标情况一览表 ERP系统用户调查初步结果 ERP工程的通报2 4 周 做好ERP系统全面启动的预备协调任务 制定好ERP系统性能丈量的规范 预备好ERP系统应急小组以随时待命 启动ERP系统 严密监控ERP系统运转，以系统稳定

40、性为首要目的 ERP系统启动方案表 ERP系统应急小组建立 ERP系统运转全面监控程序与人员安排 ERP系统初远行报告 首席信息官、企业各业务单元的主要担任人 ERP工程团队全体成员 阶段性搜集整理ERP系统的运转及运用情况 根据用户需求情况和系统运转情况，改善或添加ERP功能 将ERP功能改善纳入到企业整体IT规划2 周 或更多 ERP用户调查 ERP功能改良方案 ERP工程对企业整体IT开展的作用报告 企业IT职能部门典型的ERP工程团队构造工程战略委员会举例工程管理办公室订单录入消费制造财务营销ERP技术业务担任组IT担任组管理咨询顾问组IT咨询顾问ERP用户代表业务担任组IT担任组管理

41、咨询顾问组IT咨询顾问ERP用户代表业务担任组IT担任组管理咨询顾问IT咨询顾问ERP用户代表业务担任组IT担任组管理咨询顾问IT咨询顾问ERP用户代表IT担任组IT资询顾问资料来源：美国哈佛大学商学院案例内容框架 引见EPR与电子商务的根本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP工程规划与实施中特别留意的一些问题 ERP工程的全局性规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的结合战略规划总结与讨论ERP与电子商务之间相互依托、相互推进的关系“地球模型知识管理财务消费物流营销人力资源eCRMeSCM总汇商业同伴关系管理Web servicesXMLERPE-BUS

42、INESS 没有ERP这个中心，电子商务只是一个空壳 没有电子商务，ERP会是光秃秃的没有活力ERP工程的经济报答往往要经过电子商务来最终实现对于一个运营稳定的企业来说，IT系统的主要经济目的在于降低本钱对于一个处于飞速开展形状的企业来说，添加销售渠道、扩展销售额、占领主要市场，是首要重点。这时，IT系统要为企业的开展打前哨，做支持，出点子。处于不同开展阶段的企业，主要商业举措往往不同可继续开展性创新高效增大客户群添加产品或效力种类是根底，要舍得投资、擅长管理是目的，为的是获得投资的报答电子商务的真正商业才干需求ERP作为强大技术后盾一些技术目的ERP的技术才干电子商务的技术才干灵敏性高效性成

43、熟度创新度 由于ERP大多软件化了业务流程的固定规范，其在商务处置方面的灵敏性能够会遭到限制 电子商务最新的开展更加显示其在业务处置才干方面的很大灵敏性 ERP在较短时间内处置大量数据的才干是其最主要的特点之一 电子商务技术在较短时间内处置大量数据(如股票买卖等) 的才干还很有限 作为已有三四十年开展历史的渐进性技术来说，ERP的中心技术是相当成熟的，配套工具和知识积累也很多 作为一种基于互联网的突破性技术，电子商务所承诺的很多信息处置才干尚待察看 本身的创新度不高 创新才干很强内容框架 引见EPR与电子商务的根本概念与历史国内外ERP和电子商务在大企业中实施的有关案例分析ERP工程规划与实施

44、中特别留意的一些问题 ERP工程的全局性规划电子商务与ERP的相互关联ERP与电子商务的结合战略规划总结与讨论ERP/电子商务“结合谋划阵形图 (STRATEGY MAP) 企业以ERP为根底的IT综合实力企业电子商务综合实力张望电子买卖内价值链整合外价值链整合本行业价值链整合多行业价值链整合轻量级企业IT分散式IT系统单职能ERP系统业务单元内集成的ERP系统整个企业内集成的ERP系统ERP/电子商务结合谋划的主要步骤1. 根据企业现状在阵形图上找到对应点2. 根据企业开展目的在阵形图上找到对应点3. 设计出从起点到终点的途径起终ERP/电子商务“结合谋划 的“五步走方案主要义务参与人员明确

45、目前企业的ERP和电子商务情况，在阵形图上标出起点制定企业的ERP和电子商务情况开展目的，在阵形图上标出终点制定企业ERP/电子商务结合开展途径研讨各个工程的商业意义确定企业IT改良的紧迫性企业ERP/电子商务结合开展时间表的制定，和详细工程的实施 企业战略议题的分析与处理 企业整体战略方案 各业务部门(或分公司) 的部门战略 企业总部主要担任人 (包括CIO) 各业务单元担任人 企业全面IT现状的调查 企业目前电子商务情况 CEO, COO, CFO及CIO IT主要担任人 了解企业业务开展对IT的短中长期的要求 企业IT现状及其改良方案 CEO, COO, CFO及CIO 业务单元主要担任

46、人 IT主要担任人 从企业业务需求的紧迫性入手，分析主要IT工程的商业意义 从企业IT现状及开展规划入手，分析主要IT工程的IT紧迫性 业务单元主要担任人 IT团队 制定短中长期内IT工程谋划表和实施时间表 实施ERP及电子商务工程 业务单元主要担任人 IT工程团队整个企业 (含各业务单元) 的短、中、长期商业开展规划短、中、长期企业开展战略对企业的价值ERP/电子商务“五步走方案 运用于某欧洲银行 (1/6)举例1年经过添加新的销售渠道，拓展并确保中心业务的运作2-3年经过将营销、新产品开发等部门与银行整体业务的全面整合，开展新业务，吸引新客户4-5年根据在同行业中数一数二的、内外结合的信息系统，开创未来业务的时机属于同行业竞争对手的一些银行经过宽带上网、无线上网等，为客户提供新的效力外力银行内的IT系统多年以来的建立缺乏一致认识，系统大多独立，之间通讯较难内力内外力的交互作用，促使企业全方位重新定义本身的商业开展战略ERP/电子商务“五步走方案 运用于某欧洲银行 (2/6)举例企业以ERP为根底的IT综合实力企业电子商务综合实力张望电子买卖内价值链整合外价值链整合本行业价