企业管理的模式汇总

1、.wd.wd.wd.企业管理的模式1、金字塔型管理模式由科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在方案经济时代，该构造在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责清楚、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术兴旺的今天，金字塔型的组织构造那么由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反响缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 2、学习型组织管理模式由彼得圣吉五项

2、修炼的根基上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建设起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续开展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织构造，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再 一个公司企业管理的组织构造清晰，权力分层和等级差异的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动了起来。不过，随着全球经济一体化和社会

3、分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习的本质对人的要求将越来越高。 3、智慧型组织管理模式也称为C管理模式。?C管理模式?的理论价值：许多初读?C管理模式?的专家和学者那么认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一、“道法自然的经营理念和管理哲学。?C管理模式?的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾

4、经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进展了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式的价值所在。 4、中国管理模式什么是“中国管理模式呢企业培训师 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1765233.htm t _blank 贾长松认为：中国管理模式强调中国文化在企业管理过程中的作用，同时也尊重现代管理思想在中国企业的运用；另一种说法是：“世界上没

5、有所谓的美国式管理、欧洲式管理、日本式管理，或者是中国式管理，而只有成功的管理或失败的管理。中国式管理倡导者曾仕强认为是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。 5、亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业开展到一定程度的时候，尤其是当企业开展成为大企业以后，这种亲情化的企业管

6、理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 6、友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在人民币少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力

7、量的。但是当企业开展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着开展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 7、温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，贾长松教师认为只有这样，才能使企业很快地开展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为 HYPERLINK :/baike.baidu /view/2451004.htm t _blank 企业管理制度的最主要原那么。人情味原那么与企业管理原那么是不同范畴的原那么，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业开展，而且企业最后往往都会失控，甚至还

8、会破产。 8、随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的专制式管理。之所以把专制式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很专制。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原那么和规那么，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的专制管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的倒台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫

9、正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 9、制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规那么来推动企业管理。当然，这种规那么必须是大家所认可的带有契约性的规那么，同时这种规那么也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为根基，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理对比“残酷，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化一下规那么，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人

10、，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段企业管理文化企业管理文化，或称组织文化Corporate Culture或Organizational Culture，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化那么是

11、企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的表达的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。 企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业开展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段企业管理绩效通常，企业管理绩效的实践流程主要包括以下几

12、个方面： 一取得高层管理者的支持 绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭HR部门缺乏以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。 二制定完善的实施方案 在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。 三广泛的宣传 任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、 HYPERLINK :/baike.baidu /view/2521137.htm t _blank 宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进展宣传，制造声势。培养经理、

13、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众根基，实施起来的阻力会小一些。 四培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。 五做职务分析 在以上工作的根基上，开场推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。 六出台企业绩效政策 绩

14、效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的根基上，出台必要的政策措施非常必要。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段企业进展“抽屉式管理五个步骤:第一步，建设一个由企业各个部门组成的职务分析小组。 第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。 第四步，编写“职务说明、“职务规格，制定出对每个职务工作的要求准那么。 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 “危机式管理随着全球经济竞争日趋剧烈，世界著名大企业中有相当一局部进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危

15、机式生产管理，掀起了一股“末日管理的浪潮。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工说明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。 “一分钟管理具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。一分钟赞美，就是人力资源鼓励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的局部加以赞美。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进展及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是若何

16、器重他，不满的是他此时此地的工作。 “破格式管理上世纪90年代初，日本、韩国的兴旺企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果断定升降员工职务的“破格式的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织构造，注意培养和形成企业内部的“强人机制，形成竞争、发奋、进取、开拓的新气象。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段企业管理的架构一、组织架构的四要素企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。 组织

17、架构变革应该解决好以下四个构造： 职能构造，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。 层次构造，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。 部门构造，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。 职权构造，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 二、组织架构变革的影响因素一企业环境 企业要存在和开展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。 外部环境指企业所处的行业特征、市场特

18、点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能构造、层次构造、部门构造以及职权构造都会产生影响。 二企业规模 企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部构造也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。 企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进展更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层

19、级构造、部门构造与职能构造都会发生相应的变化。 三业务特点 如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。 企业的各个业务联系越严密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更适宜。一般而言，业务相关程度越大，越要进展综合管理。 四技术水平 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进展。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和

20、效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。 有些企业技术力量较强，他们以技术创新和开展作为企业开展的 根本，这时候组织机构关键是考虑技术开展问题，组织设计也以技术及其开展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门构造增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。 在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设

21、计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制构造，组织架构具有较高的正式性和集权性。 五人力资源 人力资源是组织架构顺利实施的根基。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所例如家庭办公、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利方案等。 人力资源状况会对企业的层级构造产生影响，管理者的专业水平、领导经历、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。 人

22、力资源状况会对企业的部门构造产生影响，如实行事业部制，就需要有对比全面领导能力的人选担任事业部经理；假设实行 HYPERLINK :/baike.baidu /view/10337.htm t _blank 矩阵构造，工程经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。 人力资源状况还会对企业的职权构造产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经历丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。 六信息化建设 网络技术的普及和开展使企业组织机构的存在根基发生巨大的变化，电子商务技术的开展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助

23、手段的应用使 HYPERLINK :/baike.baidu /view/295122.htm t _blank 中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。 信息技术使企业的业务流程发生 根本性的变化，改革了企业经营所需的资源构造和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简

24、化。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段6种企业管理模式未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为根基，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理对比“残酷，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化一下规那么，因为制度化太呆板了。 亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管

25、理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业开展到一定程度的时候，尤其是当企业开展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 友情化管理模式这种管理模式也是在企业

26、初创阶段有积极意义。在人民币少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业开展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着开展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通，一开场就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金人民币。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开场有所摩擦。当时万通的对比大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业开展，他组织企业的创办者读? HYPERLINK :/baik

27、e.baidu /view/6362.htm t _blank 水浒?，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地开展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原那么。人情味原那么与企业管理原那么是不同范畴的原那么，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业开展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作

28、为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地开展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原那么来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的标准化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情的，对利益关系

29、的界定，到一定时候“手不辣、“心不狠是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原那么地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。 随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的专制式管理。之所以把专制式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很专制。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原那么和规那么，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业

30、的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的专制管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的倒台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。 制度化管理模式所谓 HYPERLINK :/baike.baidu /view/3795311.htm t _blank 制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规那么来推动企业管理。当然，这种规那么必须是大家所认可的带有契约性的规那么，同时这种规那么也是责权利对称的。

31、因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为根基，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理对比“残酷，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化一下规那么，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家

32、所得出的共识性的结论。 企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分广泛，因此可以采取直接收理的方法，比方一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接收理是十分有效的。但当企业开展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理方法分成这样几种类型，并在企业的不同开展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用 系统化管理模式通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建设，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。 这样的好处是有利于企业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造

33、完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。 这就是 HYPERLINK :/baike.baidu /view/3166857.htm t _blank 企业组织系统 最大可利用性。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段企业管理重组定义管理重组，是指当外部环境、企业资源及其构造发生变化时，重新选择确定一种科学合理的提高企业竞争力和开展能力的管理模式或管理体系的过程。 管理重组的重点1.企业战略重组：主要由企业目标、企业使命、企业价值观、企业文化等组成。 2.组织重组：是指关于组织的理论与组织形式的创

34、新与再造，是一种组织的彻底性创新。 3.业务流程重组：出发点包括企业目标、理解顾客、技术条件三方面。 4.企业资源重组：包括产业资源、人力资源、技术资源、市场资源等。 管理重组的内容1.企业经营思路的全新变更。 2.重塑企业的运行机制。 3.企业管理方式、方法的创新。 管理重组的原那么一是“精华注入 二是“点滴注入 三是“持续注入 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段企业战略管理随着人力资源专业的开展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的存在开展密切相关。纵观全球

35、，在未来的开展中，“竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心_卓越绩效中心_公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。我们从 HYPERLINK :/baike.baidu /view/2537.htm t _blank 人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开场参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。更

36、确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了表达。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的时机和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当若何以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织构造、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开

37、发、报酬系统都是人力资源的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建设起“控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 中旭商学院经管院院长张永久教师认为，作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施

38、组织变革以及进展结果评判等方面高超的“变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。 再次感谢张永久教师的课程，使我在学习中受益匪浅。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段企业管理问答总结企业管理失败有哪些因素很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下，严重的表形为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查，调查结果发现，员工离职的原因跟人民币的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第

39、一位原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素，造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。 若何让企业管理管到位企业实行制度管理的必然性。实行制度管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对企业运作的各环节，如生产、销售、物流、内部管理等制定制度、规程、指标等标准，并严格地实施这些制度，以使企业协调统一地运转。实行制度管理在理论和实践中都证明是极为重要的。首先，这是现代化大生产的客观要求。现代企业是具有高度分工与协作的社会化大生产，只有根据制度进展标准化管理，才能把成百上千人的意志统一起来，形成合力为实现企业的目标而努力工作。其次，实行制度化管理是变人法为法治的必然选择。

40、“企业管理是一把双刃剑品牌是一把双刃剑，对企业既有好的一面，也有不好的一面，那么若何才能扬长避短，利用其长处，躲避其短处呢这就要靠品牌战略管理来实现。有效的品牌战略管理，必须遵循以下四大 根本原那么： 1.品牌战略与企业战略相吻合 2.品牌地位与企业地位相匹配 3.品牌定位与企业能力相对应 4.品牌价值构成必须合理 品牌资产的构成不同的人、不同的专家具有不同的看法，但是有一种非常具有代表性的看法认为品牌资产的构成包括品牌的知名度、认知度、美誉度和品牌联想等。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段精细化管理精益化管理，益是什么益就是有用，有效。

41、强调的是我投入一定的人、财、物为我企业的开展能不能对应的产生应该有的效果，效益。如果不能产生这样的效果，效益，那就是种浪费。所以，要若何样防止这种不能产生效果和效益的这种投入的发生，这就是精益化管理的核心内容。 而精细化管理，他强调什么强调管到细节上去，把细节管住。如果展开说，就是让企业投入的每一分人民币、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，不发生失控状态。保证处于受控状态，把过程管住，那么这就是精细化管理。而这个精细化管理应该说这个概念，最早应该是德国人提出来的。德国的管理他们就强调通过过程控制，把过程控制住之后来保证很好的结果。这个思路是很了不起的，也是很

42、不错的。这里，它相对精益化管理它不一样在什么地方，精益化管理强调的是结果.我做的每一分人民币的投入最后都能够得到相应的收益，有益嘛。而精细化强调我每一分人民币的投入，都有效果都在我的掌控之中，不发生失控，这是从过程控制这个角度所提出的问题，这是精细化管理。从这里我们能够区别精细化管理和精益化管理的上下吗不能。它是从不同的层次、从不同的角度提出的问题。它们二者并没有一个上下上下之分，不存在这个上下上下之分。 再说说准确化管理。什么是准确化管理准确化管理强调是我们的管理控制要用数据说话，并且这个数据要准确不能大而言之，不能有大概、可能有这个东西来实施管理。而且要有很准确的数据来说明问题、实施考核、

43、进展控制，这就是准确化管理。它的强调又不一样了，相对于精益化管理和精细化管理而言，准确化管理它是从管理实施的角度提出的要求，这个管理实施，我们借助的工具、借助的手段是准确化的，不是大而言之的，是从这个角度提出的。那么我们把这三个概念作出分析之后，那么我们那么可以发现，这三者他们都是服务于企业的根基管理的。 HYPERLINK :/baike.baidu /view/14444.htm 编辑本段民营企业管理缺陷民营管理缺陷改革的不确定性带给了当前的民营企业更多的时机和勇气。比方，互联网行业民营企业就是先锋，等开展到一定阶段，国家队就自然产生了，而且这类国企的开展中因为有了不少样板也少走了很多弯路

44、，当然国家一些机构甚至机关凭借着行业审批的独特 HYPERLINK :/baike.baidu /view/229340.htm t _blank 行政权力，巧立名目的与民争利，导致行业出现国进民退的现象，也是值得警觉的，甚至可以说贻害无穷，也从一定程度上扼杀了自由竞争的所必备的创新积极性。 作为民营企业更应该关注自身存在的问题，并在企业的开展的不同阶段敏锐的感知管理缺陷所可能会引发的危机，力争未雨绸缪。诚然每个民营企业都有自身的优势，但这也不是一成不变的，社会在开展导致企业的开展环境也在悄然发生改变，那些企业家自身引以为豪的核心竞争力所谓的优势，也许明天就会变成劣势使企业处于下风。 世界万物

45、都是在遵循着因果关系，诚然，一个企业也是有相关的因素直接被制约着。 1，诚信和信誉是企业的重中之重，也是企业开展的一个必不可少的战略。企业制度的不健全，带给员工的除了是行业前景的不确定性还有企业内部的不确定性，制度的欠缺更是有限制度尚得不到有力执行的另一个信号，管理 根本靠人，那么人整人就在所难免。 2，企业分配机制缺乏 根本鼓励效果，这就直接影响着工作效率，在业务情况不佳的情况下，本来大家该更积极努力做事，但是因为分配机制的问题导致大家都考虑的不是把业务做起来，而是一边应付一边找时机跳槽，分配机制鼓励性的有无毕竟不是企业自己说了算，现在信息网络这么兴旺，对比同行业至少 根本的鼓励效果得保证的

46、。 3，企业缺乏公平竞争的机制，一个企业就是一艘大船， HYPERLINK :/baike.baidu /view/25359.htm t _blank 老板是船长，但是在行进中基层水手却因遭遇不公平的机制不愿卖力。那么可以设想企业的开展速度从哪里来企业开展方向能以照战略目标来实现吗因此，多数民营企业员工都有一种打工心态，自己好似都清楚的知道自己就是把命搭上也混不到某个位置，更拿不到像传说中的薪水。 4，管理方式是一个企业组织解决矛盾沟通的关键，可据调查，家族式管理占到民营企业的绝大多数，这种模式带来更大内耗，已经成为企业的最大成本。 5，企业对员工的尊重关心是催促员工为公司谋取利益的重要元素

47、之一，面对员工的 根本感情需求和若何对待员工合理利益要求，试问，民营企业家有多少能游刃有余的做到这两点，没有资金实力的诚然做不到。 存在这些问题，但由于各式各样的原因很多民营企业选择确实是逃避，躲得过一切，但你仍躲不开优胜劣汰的市场。试想，把问题都摆在桌面上，我想中国民营企业的开展肯定是另外一个高度。 变革管理在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进展的沟通和参与中贯彻始终的成效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了到达预期的效果，还需要抑制3种缺陷。 一是能鼓励个人的变革故事却不能鼓励大多数员工。长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织

48、中宣讲得最多。第一种是 “从优秀到卓越的故事。第二种是“打翻身仗的故事。根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以到达变革领导者所期望的效果。这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机与鼓励广阔员工为变革方案投入额外精力的主要动机大约有80%都接不上轨。变革 HYPERLINK :/baike.baidu /view/49575.htm t _blank 领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有5个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。 二是最好让员工去书写自己的故事。变革故事以五种方式宣讲确

49、实需要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。人类天性中的某种特点：对于自己做出的选择，更愿意承当其后果。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。让其他人自己去发现他或她已经知道的事情完全是浪费时间为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。 三是采用具有“正面和“负面特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和缺乏的变革方法：甄别问题、分析错误所在以及若何改正它，制定方案，然后采取行动，已成为在 HYPERLINK :/baike.baidu /view/283766.htm t _blank 商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。事实上，人类的自我感觉总是比实际的好，这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向。这种情况导致了“基于建构理论变革方法的兴起，该方法