研发项目管理

1、2017-11-08大大 纲纲一二 研发项目管理流程优化研发项目管理项目管理全过程包括以下工作：研发战略管理研发战略管理研发项目规划管理研发项目规划管理研发项目可行性管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发项目立项管理研发过程管理研发过程管理 新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化研发战略管研发战略管理理研发项目规划研发项目规划管理管理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理新产品战略制定：由执行机构组织制定研发战略，技术委员会、研发中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：研

2、发战略管理权在执行机构，执行权在技术委员会。研发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改。一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化研发项目规划制定权：由技术委员会组织制定，研发中心配合研发项目规划实行周期：每一年制定一次研发项目规划管理：根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由研发中心提出研发年度项目计划报技术委员会审批，讨论通过后由研发中心负责实施，并进行项目可行性研究等研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目

3、可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理研发项目可行研发项目可行性管理性管理一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化研发项目可行性研究制定权：由技术委员会组织实施研发项目可行性研究实行周期：不定期研发项目可行性研究管理：根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，研发中心提出研发项目的技术可行性研究。 注：注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发

4、过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理研发项目可行研发项目可行性管理性管理一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化研发项目立项制定权：由研发中心组织实施研发项目立项实行周期：不定期研发项目立项管理： 研发中心负责组织研发项目立项评审工作，技术委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等 注：注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入研发项目规划管理之中研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发

5、项目规划管理管理一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理项目组长技术开发成员项目支持成员技术开发成员项目开发成员项目支持成员项目支持成员研发中心负责人技术总监执行机构技术管理委员会议销售部人员、供应管理部人员、品牌经理、质检人员技术开发人员一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化建立以技术管理会议制度为决策机构保障技术管理科学决策技术管理会议技术管理会议参加人员构成参加人员构成副总裁、技术总监、营销总监、研发中心负责人、各生产事业部经理、各营销事业

6、部经理、财务部经理、品管部经理等职责职责负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定研发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估工作方式工作方式技术管理会议由技术总监主持；研发中心负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议；每半年定期开会特殊情况，技术委员会成员提议并经技术总监批准，可临时召开会议。一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、内部各部门等每半年或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市

7、场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想研发中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想以营销为导向建立新产品设想决策与评价体系品牌经理参与研发项目组工作，确定设想过程组织销售人员参与评价技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想规划，报公司技术管理会议讨论设想形成方法市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思消费需求通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；对

8、重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想设想差异性分析法决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会知觉差异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会偏好差异分析主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性

9、管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理新产品设想概念原型最终产品营销计划一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化主要要素主要内容决策/评价营销部门新产品概念从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等研发中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报技术委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险技术开发部门新产品概念从产品的技术、形式和功能等方面来影响研发的时间、质量等供应部

10、门新产品概念从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理概念原型最终产品营销计划新产品设想一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化建议定义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工

11、作。在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：研发中心负责组织新产品原型开发，原型开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，研发中心负责人定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项

12、目规划研发项目规划管理管理原型概念最终产品营销计划新产品设想一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价研发中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报技术委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部

13、门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理新产品设想概念原型营销计划最终产品一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程研发中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确

14、定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批公司根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩研发战略管研发战略管理理研发项目可行研发项目可行性管理性管理研发项目立项研发项目立项管理管理研发过程管理研发过程管理研发项目规划研发项目规划管理管理新产品设想概念原型最终产品营销计划一、研发流程管理优化一、研发流程管理优化1、项目和项目管理的概念2、项目前期准备 3、项目组建4、项目计划制定5、项目计划控制6、市场意识7、知识产权8、质量控制9、成本意识10、项目分享管理二、研发项目管理二、研发项目管理 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一

15、种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。1、项目和项目管理的概念、项目和项目管理的概念什么叫项目：项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如： 研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的电话机；建造大楼或设施；贯彻政府机关

16、的行动；执行新的业务程序或过程。1、项目和项目管理的概念、项目和项目管理的概念项目的特征：具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目可能只发生一次涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现1、项目和项目管理的概念、项目和项目管理的概念什么叫项目管理： 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、成本和质量；具有不同要求和期望的投资者；已识别需求及潜在需求(期望)。1、项目

17、和项目管理的概念、项目和项目管理的概念项目管理中的重大挑战：系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加科学家、工程师、技术员、经理组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限 制下有目的地研究发展工作2、不确定性工作起主导作用1、项目和项目管理的概念、项目和项目管理的概念影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；项目经理PM的经验；1、

18、项目和项目管理的概念、项目和项目管理的概念项目失败的主要因素：项目目标不明确缺乏有力的领导缺乏高层管理者的支持技术问题没有解决不合理的预测跨部门协作不得力计划和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力1、项目和项目管理的概念、项目和项目管理的概念了解公司的情况： 了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构与职责、人员状况等，有利于项目管理的效率提高和项目成功率的提高明确直接领导是谁明确直接下级是谁怎样对上级有效的汇报怎样对下级明确的指示怎样与各层人员有效的沟通2、项目前期准备、项目前期准备项目调研：在进行产品预研和立项之前应该做好充分的

19、调研工作，调研内容包括：市场可行性调研技术可行性调研经济及成本可行性调研知识产权调研调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职能部门及分支机构进行信息的交流，同时要咨询相关专家的意见，而不要单单利用个人的力量去闯荡。2、项目前期准备、项目前期准备项目预研：预研过程 项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因素，草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方面的跟踪研究，并取得阶段性成果，最后由相关组织（专家组

20、）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或继续预研。2、项目前期准备、项目前期准备市场可行性分析： 在商言商，我们所进行的一切活动都是为了满足客户的需求和市场的需要。因此，项目经理在立项前要广泛收集各方面的市场信息，充分重视市场可行性分析，为决策结构提供重要的立项依据。进行市场可行性分析应注意如下问题：1、项目经理从思想上充分认识到市场可行性分析的重要性，客观、现实地分析市场，而不应过与乐观或简单应付2、立项之前应多方面收集新产品的各种信息（包括已有厂家情况和市场总体情况）3、对待立项产品未来发展趋势的预测和分析2、项目前期准备、项目前期准备需求：客户并不总是知道自己想要什么他们知道他们不想要什么

21、当产品市场推介到一定程度，产品有了雏形之后，客户可能会意识到新的需求看到样机时，客户知道他们想要什么要认真地考虑客户需求- 如果一个产品包没有被目标客户所使用、使用不够或错误地使用，则该产品可被视为一个失败的产品。2、项目前期准备、项目前期准备预研项目建议书主要内容：1综述1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3建议2项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3预研目标3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能4技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相关技术资源4.3关键技术及解决方案4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措

22、施5知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用5.3关键技术知识产权保护策略6市场可行性7经济可行性8预研项目计划8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9其它2、项目前期准备、项目前期准备3、项目组建、项目组建 一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目经理的基本职责之

23、一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面考虑：1、建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力3、树立并保持项目组的团队精神4、争取管理部门的支持5、项目组内经常的有效的沟通3、项目组建、项目组建组建产品开发团队PDT：3、项目组建、项目组建项目经理的角色及义务:领导项目组指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突管理项目制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通提供项目进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入高

24、级管理组项目领导职能部门领导核心小组成员3、项目组建、项目组建PDT小组成员的角色及义务:小组的职能专家小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审外围组组长组员小组成员外围小组职能部门3、项目组建、项目组建外围小组成员的角色及义务：独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作关注于特定的功

25、能性任务“ Just do it”在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组非常小的项目职能部门在项目中的工作不多组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员3、项目组建、项目组建职能部门经理的角色及义务：提供技术领导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作制定并维护开发流程指导方针发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目33、项目组建、项目组建组建项目组：项目经理的技能：1、领导

26、能力2、人员开发能力3、沟通技巧4、人际交往能力5、处理压力的能力6、解决问题的能力7、管理时间的能力3、项目组建、项目组建组建项目组：培养项目经理所需要的能力：1、获取经验2、寻求别人的反应3、自我批评总结，改正错误4、与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨5、参加培训项目6、参加组织团体7、阅读8、参加自愿活动4、项目计划制定、项目计划制定4、项目计划制定、项目计划制定项目目标的标准：明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理

27、，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？4、项目计划制定、项目计划制定如何写项目目标：我们要做什么？我们为什么要做它？它将与什么时候完成？需要哪些资源？如何评估它的效果？项目在哪里完成？4、项目计划制定、项目计划制定计划的作用：1、计划是连通团体的经脉压力自上而下充分传递提高团队工作效率明确职责2、计划是走向目标的诺言确定工作总目标控制开发进程计划是工作的指南针4、项目计划制定、项目计划制定计划的作用：3、计划是交流沟通的工具工作得以量化获得关键路径合理地调配资源清晰地反映产

28、品状态信息4、计划是实现成功的保证规范开发活动约束和协调的依据问题的预警与防范4、项目计划制定、项目计划制定一个完整的计划包括：4、项目计划制定、项目计划制定计划制定的原则：产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。4、项目计划制定、项目计划制定计划制定的要素：完整性完整性: :是否包含了版本及所有特性的计划；是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；层次性层次性: :是否根据产品的特点

29、进行了分层；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；各层次之间配合关系是否明确；特性是否归类合理性合理性: :计划进度是否符合市场需求;技术难度及解决情况是否支撑;资源需求是否合理;资源需求是否可以保证;各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；关键物料的货期是否影响计划；是否符合流程；是否设置了关键路径和里程碑；每个活动是否有结束的标志。进度、质量、成本、约束、资源、文档、配合、里程碑阶段阶段步骤步骤任务任务活动活动4、项目计划制定、项目计划制定任务时间的估计和计算：让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计历史数据可以作为参考估计应既富

30、于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些4、项目计划制定、项目计划制定对高度不确定性任务时间的估算： 采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/64、项目计划制定、项目计划制定产品计划与资源计划：1、产品计划制定出来的同时，必然产生与产品计划匹配的资源

31、需求计划，包含以下内容：人力资源需求计划；仪器设备需求计划；物料需求计划；环境、场地需求计划；资源需求计划是产品研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。2、产品计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。3、产品计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面：各个产品线的计划；培训计划；业务研究计划；4、项目计划制定、项目计划制定资源进度计划考虑的一般性原则：.一致性.充分性.必要性.裕量性.及时性.重点性.严肃性.相关性4、项目计划制定、项目计划制定资源实施对开发进度影响：1、缩短开发任务的方法要达到缩短开发周期的任务，通常有三种方式：（1）多投入资源（人力资源、环境等），特别是对

32、于关键路径上的任务；（2）根据任务的重要程度，取消/延迟某些开发任务；（3）对工作任务进行细分，内部挖潜；2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。需要但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径5、项目计划控制、项目计划控制5、项目计划控制、项目计划控制1、研究与发展缺乏先例2、有未预计到的技术问题3、由于新技术或需求变动而造成的计划改变4、时间周期不定5、专业人员固有的乐观主意6、人的生产率的可变性项目计划控制的难点：5、项目计划控制、项目计划控制各级监控

33、点的设立遵循两个原则：A、重要的里程碑B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。计划监控：5、项目计划控制、项目计划控制计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。

34、计划更改与状态转移：5、项目计划控制、项目计划控制正规控制在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审非正规控制通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多5、项目计划控制、项目计划控制1、及时掌握最新情况和项目进展2、分析计划进度和质量产生偏差的原因3、处理偏差4、公布修改方案及滚动的计划5、周知管理部门项目控制的五个步骤：5、项目计划控制、项目计划控制为明确计划和方案，项目经理应该

35、定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题：里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？项目经理如何召集会议：5、项目计划控制、项目计划控制回顾检查会准备：明确界定会议的目的议程要明确，并要提前进行准备邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习以对你最有利的方式组织项目回顾检查会遵守议程自上次回顾会以来的主要成就进度状况、成本状况（实际与计划相对照）重大问题及行动计划下个阶段的计划特殊议题（具有紧迫性的议题）总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间切勿超时项目情况回顾检查会：6、市场意识、市

36、场意识 市场意识是企业员工应具备的一种自觉的思想境界，它需要每位员工在自己的工作岗位上时刻以用户需求为自己的行为准则，并以最大限度地满足市场需求和获取利润为自己的工作目标。 项目经理在产品立项、开发、投放市场和售后服务过程中要经常注意自己市场意识的培养，处理好与用户、市场部门、售后服务部门的关系。6、市场意识、市场意识 项目经理要密切注视市场的变化和用户对产品的新要求，在思想上重视对自己市场意识的自觉培养。具体应注意以下几点：1、在产品生命周期的各个阶段要广泛收集各方面的市场信息，包括各类预测分析报告、统计数据、其它厂家的产品信息和市场信息、用户对本公司和其它厂家的评价，各办事处反馈的市场信息

37、等；2、在进行市场调查时，要清楚此次调查的内容清单，最好以多项选择的方式进行；市场调查和预测是一项长期的工作，在进行现产品开发的同时就要注意下一代新产品的市场信息的收集工作，为产品更新换代打下基础；3、在进行市场调查时不仅要调查市场的容量，还要对竞争对手进行调查，在进行市场预测时要对市场占用进行预测和分析。市场调查和预测：7、知识产权、知识产权知识产权包含的内容：1、专利权2、商标权3、版权4、专有技术（技术秘密）在以下进程中会涉及到知识产权：在以下进程中会涉及到知识产权：1、情报检查2、合同评审3、专利申请4、商标注册5、保密 一个公司资料印刷的数量、质量和速度也是一个公司现代化程度的一个重

38、要标志。1、资料意识就是市场意识2、技术资料与文档的关系3、项目计划应包括资料编写计划4、挑选合适的人选编写资料 技术资料的编写：7、知识产权、知识产权7、知识产权、知识产权 立项伊始，就要从观念意识、行为规范和制度执行等方面入手，从以下方面加强保密管理：1、项目经理要重视项目组开发人员的保密意识和保密制度的宣传教育工作，特别是加强对新进人员的保密教育2、在项目开发过程中，项目经理要按照流程要求，及时检查文档的审核、归档、验收和使用等工作，同时，要加强源程序的集中管理，防止源程序任意扩散3、建立和完善开发人员工作记录和报告制度4、加强对实验室、机房等重要区域的安全管理5、重视保密制度的执行检查

39、工作保密意识：7、知识产权、知识产权1、在与供应商交流中一定要有保密意识，言谈或提供资料的内容都应当限定在业务往来所必需的范围之内，切不可知无不言，言无不尽2、对于公司保密文件的提供更要慎重，只有与公司签定了供应商保密协议的供应商才予以提供，提供时应当经过严格审批，并且材料上一定要标注密级，以提醒对方保密3、供应商活动范围应当有所控制与供应商接触应注意的保密问题：7、知识产权、知识产权 项目组在对外交流与合作中，必须以合同（包括协议和备忘录）来明确合作双方的权利和义务，这就牵涉到合同的签定问题。一般而言，项目组对外签定的技术合同较多，主要应当注意以下几点：1、合同签定之前，必须经过公司知识产权

40、管理部门评审2、合同签定之后，应当把合同交公司知识产权管理部门备案，同时应当注意保存合同谈判、签定、履行、变更和解除过程中所有的文字材料及有关凭证，对于重大项目还应当建立起完备的合同档案3、如果合同履行过程中双方出现了协商无法解决的纠纷，应当及时向公司知识产权管理部门通报，以获得必要的法律援助4、在签定合同时尽量使用本公司的合同范本，这样不仅便于自己操作，更重要的是，使得自己能对合同条款更好地把握，避免日后出现不必要的问题和纠纷合同中的法律意识：1、文档的审核制度（依序审核、同步审核）2、良好工作习惯的形成3、文档管理（文档与项目的同步、文档齐套率）4、文档作为工作完成的标志5、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板文档管理：7、知识产权、知识产权发明专利技术应用创新购买的新技术研究开发的技术/产品成果模具设计所有产品图纸其他重要技术资料建议公司所有技术产权方面的资料皆有办公室统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由办公室主任签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，办公室主任签字后即可借阅；相对重要资料由办公室主任签字后便可借阅。阶段评审： 阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，