经理人如何拾级而上经典实用课件之三十二职业经理人管理基本功

1、经理人如何拾级而上经典实用课件之三十二职业经理人管理基本功企业修炼与职业化经理人角色认知面对企业竞争的挑战适应力创意快速顾客满意知识创造与管理面向竞争的现代管理1. 面向行动2. 接近顾客，了解顾客的需求3. 培养员工的创新精神4. 通过发挥人的因素提高生产率5. 领导身体力行，以公司价值观为动力6. 扬长避短，发挥优势7. 组织机构简单，工作人员精干8. 按照适宜程度，集中与分权并举企业的五项修炼1. 从企业理想方面，树立共同愿景。2. 从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服 务的理念。3. 从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发 员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模

2、式。4. 从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团队 学习能力，加强适应环境的能力。5. 从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭繁、纵观 全局的系统思考技术。企业管理建设的10大要点1. 创新和变革2. 目标及目标教育3. 跨文化差异管理4. 参与管理5. 以人为本6. 组织素质的提高7. 团队建设8. 权变管理9. 学习型企业10.自我管理如何提升管理水平 管理水平低的根本原因是没有真正理解管理，重视管理。 每个企业都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式。 管理不是喊口号，它需要实实在在地去做。 管理是个系统的工作，“木桶原理”告诉我们，最薄弱的地方是 决定事情成败的关键。

3、 好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏。 变革的本质是权力和利益的再分配，关键是要让人信服。 管理不是光靠自己去总结，需要专业的人来做。 管理可归纳为四个层次：道治、德治、法治、术治。 管理为何物？ 管理与效率（效益）有何关系？ 如果你是一个管理者你该干什么？ “管理”能为企业的增值有效服务吗？对“管理”的反思？企业经营与管理关系图营销服务客户网络供户网络金融网络公共关系生产开发人事财务行政战略文化知识信誉合作经营（Busine）管理（Manage） 做买卖 - 做产品 做生意 - 做概念 做企业 - 做品牌 做事业 - 做人做公司四境界经营管理观念发展战略管理机制管理模式管理规范

4、管理能力管理平台五步法运营方向运营政策运营结构运营标准队伍素质 投入产出 文化理念平台 发展战略 组织管理平台 员工素质平台人力资源管理 财务管理 营销管理 生产管理 研发管理 行政管理 信息管理平台 采购管理管理平台模式 目标：建立以责权利为基础的管理体系责权利人管理机制管理是通过他人完成任务管理是对资源的有效整合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理是什么！管理让我们达成目标， 管理教我们做得更加出色！管理的作用用正确的方法做正确的事提高我们的组织与个人的效率（一次性把事情作好）降低成本，控制风险优化资源，创造价值管理为我们带来什么权利职责明确业务流程目标规范操作程序(总经理)(主管)(部门

5、经理)(员工)目标一致 全员奋斗定位清楚 责权利分明岗位不同 责任有别明确流程 规范行为协作配合 各司其职找准位置 爱岗敬业管理坐标系让我们每个人都认清工作目标 明确任务让我们每个人都知道该做什么 履行职责让我们每个人都高效地工作 规范行为让我们每个人都相互协作 形成合力 管理为经营目标实现提供保障让所有的人都站好自己的岗位 演好角色让所有的人都知道行动的路线 熟悉流程让所有人都了解行动的程序 明白规则让所有人都懂得良好的工作方法 掌握规律 管理为目标达成提供支持让大家都有舒心满意的工作环境 营造氛围让大家都有有序高效的工作条件 建立前提让大家都有继续获得培养成长的机会 提供发展让大家都有为达

6、成目标与实现自我的动力凝聚价值管理为经营目标赢得提供服务一只“狮子”可以带活一群“绵羊” 一只“绵羊”可以带死一批“狮子”职业经理人的价值 决策与计划 执行与控制 沟通与指导出点子、想办法、用好人管理者该干什么21世纪企业主管成熟的标志1. 能够提出和制定适当的工作目标2. 有足够的自信心3. 能洞察形势4. 有较强的激励控制能力5. 合理安排利用时间6. 全球理念7. 灵活性和适应性能力强8. 善于激励人9. 决策能力强10.具有较强的号召力11.谦虚12.创新理念职业经理人5个新要求1. 知识的多元化2. 强烈的创新意识3. 新的人才观念4. 高尚的文化素养和个人魅力5. 终身学习的观念成

7、功领导人必备的五个素质1. 目标：理想，远景，战略，决策，沟通。2. 热情：热心与投入，感染他人。3. 业绩：敢为人先攀高峰。4. 有恒：不怕失败，从失败中吸取经验。 自信，热情是有恒的先决条件。5. 自危：竞争者，新产品，新技术，新机遇。领导者第五级架构领导人的角色1. 导航员：明确有效地处理错综复杂的难题。2. 促进者：开发与支配能力与资源。3. 战略家：开发与执行长期战略。4. 创业家：寻找并开拓新机遇。5. 爱才者：揽才，用才，留才。6. 思想家：利用，综合多方信息。7. 创变者：建立创变的环境。8. 保护者：维护并增进所有权益人的利益。9. 精神领袖：激发他人的热情为企业鞠躬尽瘁。未

8、来时代的经理1. 系统化地思考问题。2. 适应不同文化的能力。3. 广泛的不断的培训。4. 个人标准及行为准则。 “一半是修行僧，一半是实践者”。职业经理人13条戒律1. 没有创意的鹦鹉2. 无法与人合作的茺野之狼3. 缺乏适应力的恐龙4. 浪费金钱的流水5. 不愿沟通的贝类6. 不注重资讯汇集的白纸7. 没有礼貌的海盗8. 缺少人缘的孤猿9. 没有知识的小孩10.不重视健康的幽灵11.过于慎重、消极的岩石12.摇摆不定的墙头草13.自我设限的家畜一个经理的工作就像是一手施肥一手浇水。把每个员工都看成是一朵花，把企业看成是一座花园 -韦尔奇组织角色转变职能职责转变工作技能转变团队驱动转变评价标

9、准转变自我实现转变管理者角色转变经理的角色经理就好象是一个球队的教练，一个交响乐团的指挥。他要有良好的素质，包括：品格素质、知识素质和能力素质。经理人五项基本作业 第一，要制定目标 决定目标应该是什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。经理人五项基本作业 第二，从事组织工作 分析所需的各项活动、决定和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。经理人五项基本作业 第三，从事激励和信息交流工作 把担任各项

10、职务的人组织成为一个团队。经理人五项基本作业 第四，建立绩效衡量标准 经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。对成就进行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。经理人五项基本作业 第五，一个经理人要培养人，包括他自己。领导与管理方法比较经理应具备的素质能力 坚强的领导能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，管理时间的技能。自信、有进取心有创造性思维善解人意有灵活性，同时又有组织纪律性精力充沛、有韧性有丰富的跨部门工作经验，善协调多面手有较好的技术背景敏锐、反应敏捷与高

11、层领导有着良好的关系善于沟通遇事沉着、果断个性成熟，有亲和力，能够使项目组成员快乐有生气诚实、正直、热情有管理经验，是精明而务实的管理者性格特征能力特征行为特点 保持团队的注意力集中在关键性的目标 创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境职业经理人领导的意义 通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导 入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划 进展情形。 固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意 见。 通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派 责任等方面，给下属必要的支持与栽培。 学习许多种以身作则的方法。 认可属下的贡献，给予鼓励。 职业经理人沟通指导激励 辅导计划的执

12、行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支持与栽培员工 以身作则 肯定和奖励贡献职业经理人领导的行动方式 分享信息 将工作分成许多小的步骤 提供资源和预防障碍干扰 在“双赢”的原则下解决冲突 记录和沟通所有的改变 鼓励合作职业经理人辅导计划的执行 主持例行性回顾会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果职业经理人审核进度 提供特定的、及时的回馈 同时提供强化性质和改正性质的回馈 处理绩效有问题的员工 征求回馈意见 乐意接受不断的回馈意见职业经理人给予并寻求回馈意见 这是你责无旁贷的任务 个别的训练与教导 随时回答员工的问题 充分授权 允许员工从错误中学习 与员工及问题事件保持密切接触职业经理人支持

13、与栽培员工 开放及坦诚的沟通 期望别人做到的事自己先做好 言行要一致职业经理人以身作则从成果与过程两方面，评估一个项目或计划在工作与员工两方面达成持续性的改进与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人研究并拟定出改进自己管理水平的计划职业经理人评估工作成果与执行过程 庆祝每一次小的成功 肯定个人的成就 让每一个人的贡献有目共睹职业经理人肯定及奖励贡献经理计划组织领导例行管理1控制例行管理3例行管理2例行管理4领导作对的事管理把事作对经理人的工作高职位低领导90%管理60%时间分配经理人的工作时间管理经理人的沟通技能沟 通是复杂而隐蔽的交谊舞沟通是双赢的过程是信息的传递是思想的互动是情感的交流是关系的增进

14、沟通：有益与无益 有益一次关注一个重点耐心弄清要讨论什么及为什么要讨论倾听尊重别人的意见发泄和抱怨的气氛达成协议的愿望关注双方的需求 无益只关注自己的观点不准备承认别人的观点打断别人的讲话大家轮流发言目的不明争吵，发脾气直接进入结论强加于人的解决方式只关注自己的需求得到满足共同的沟通障碍过早的评价一心二用直接跳到结论偏见简单思维注意力分散猜想模式化我们应当如何沟通？目的明确双向互动有效传达合理反馈有效的沟通的要素Ask ：问 怎么问？Listen：听 怎么听？Look ：看 怎么看？Speak ：说 怎么说？聆听，使沟通的交谊舞跳得更令人满意，你会聆听吗？有效聆听的准则 作好心理准备 要有兴趣

15、 争取和维持眼睛的接触 作笔记 注意字与词的用法 注意非语言的讯号 利用问题 听取意义不明确的字与词 检查理解的程序 暂停判断 评估所说的和所没说的 总结理解为什么我们不能更好地聆听？我们认为有许多更重要的事要做。他们所讲的我们已经知道了。有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。不喜欢讲话者或所讲内容。我们只想听那些想听的内容。我们只关心结论。我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。我们的思想自由游荡。我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。我们的心是关闭的。善于提问，让我们获得有效的信息 简短的清楚的强调重点的相关的正面肯定的中立的无确定答案的善于提问的方式封闭式问题那是何时发生的？你的旅行成功吗？

16、你喜欢那个候选人吗？会议开得好吗？那件事为什么会发生？开放式问题那件工作怎么停下来了？你是如何设计并完成了你的旅行计划？你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？会议上是如何讨论那些议题的？那件事是怎么引起的？不在于我们说了多少，而在于对方明白、理解了多少 真 实 具 体 清 晰 完 整言辞准确恰当与下级进行工作沟通的指导方针简洁、准确，不要形容和描绘概念清楚、尽可能排除误解下达的命令要有可操作性批评时对事不对人倾听部下的意见强调你需要员工的帮助征求解决的方案利用身体语言表达认可与鼓励根据工作需要采纳可用的建议察颜观色洞察心灵 用眼睛观察 用心灵感觉言外之意沟通语言表达的技巧陈述问题诚恳、

17、简单明了、有重点；使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”；区分事实和观点；询问而不是告诉；提出改进意见而不是劝告和命令；提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何”；通过询问发现别人的思想和情感；相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。沟通身体语言的技巧以赞赏的眼光与别人接触；坐、立姿态坚定挺拔；以开朗的表情辅助他们的评论；以清晰、稳重、坚定的语调讲话；保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；以皱眉表示气愤。平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。经理人团队建设的技能团队的建设团队的构成与建设组织团队的技巧有效团队的特征团队内部冲突解决对策、办法优秀团队的构成建立优秀团队是经理成功执

18、行工作的第一块积木。那么这块积木是由什么构成的呢？ - A级的团队成员 - 恰当的组织设计 - 科学的内部工作管理机制团队组织的设计团队组织的设计应从下列角度考虑： - 团队目标 - 团队规模 - 人员组成 - 成员职责团队组织的设计（续）组织团队的技巧 - 基础广泛，知识能力互补 - 选择有权威的领导人 - 倡导项目团队精神 - 争取管理部门支持选择优秀团队成员特别提醒你需要弄清楚的问题我要不要这个人为我工作？我要不要这个人做我的同事？为什么？他到底能为组织贡献什么？他做得最好的工作是什么？团队成员责任在分配任务之前要注意一些问题安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。一

19、项任务只能有一个主要负责人。让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。警告不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。团队成员责任（续）有效团队的特征目标理解清晰 明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。职责和角色期望明确 成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系， 共同完成他们在工作中的任务。目标导向 成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作

20、进度自愿加班加点）。有效团队的特征（续）高度合作互助 成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。高度信任 成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。有效团队的交流准则关键点召集团队主要成员制定计划。与团队每一个成员商定如何及何时交谈。定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速进入角色。团队常见的冲突现象工作内容冲突。如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。资源分配冲突

21、。放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。进度计划冲突。对完成工作的次序及进度的认识存在差异。成本预算。对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。组织问题。承担责任与所授权不匹配。个人差异。个体的价值观、责任感及工作态度不同。引起冲突的原因团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所在，即找出冲突的原因。 - 目标不明确 - 角色职责发生交叉 - 项目结构不健全 - 缺乏工作投入 - 沟通不畅 - 领导管理不到位 - 团队人员不稳定 - 不正当行为引起冲突的原因（续）关键点一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的事做得让人觉得不平凡；能将别人视为阻力的冲突转化为一种动力。在这个转化过程中，团队的资质又

22、上了一个新的台阶。面对冲突的策略硬抗争策略 - 放大自己的利益，忽略别人的感受。 - 采取强硬态度促使对方让步。忍让或妥协策略 - 按对方的意见来处理矛盾。 - 按对方的要求来修正自己的做法，避 免引起直接冲突。面对冲突的策略（续）退避策略 - 刻意逃避问题，视而不见。 - 表现出“事不关己，高高挂起”的姿态。统合策略 - 各自充分说明自己的意见后，找出共同点和相异点。 - 各自都表达出一种愿意尽快解决问题的诚意。 - 双方交换角色想问题。 - 建议站在更高层次考虑问题，以便找出双方的需求，并达成共识。面对冲突的策略（续）解决冲突的效果跨越障碍八步法问题领域设定现状分析问题明确化原因分析统一认

23、识提出解决方案实施新计划方案判断问题是否解决跨越障碍八步法（续） 教你一招一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。团队力量的表现团队的集体行为共同的目标团队成员间相互协调信息资源共享团队形成过程形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段经理人的有效管理技巧有效的管理时间确定每周的目标每天制定一个工作日程表集中精力完成每天的工作日程表控制干扰学会说“不”有效利用等待时间文件工作的一次性处理自我奖励有效的下达指令营造良好的气氛，在相互协作的气氛中下达指令下达合理的指令选择精练准确的语句解释命令中的为什么要有所预

24、见，防止出现意想不到的问题正确的授权应该是“放手的同时不要放眼”，管理者要随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助授权，是向员工提供锻炼机会，要允许失败，但关键是要正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定授权的基础是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人近点”。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合授权不授责有效的授权原则有效的激励1. 富有挑战性的工作2. 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬3. 可信赖的领导4. 灵活性和信任感5. 培训和职业发展机会6. 所有者身

25、份7. 沟通8. 自由地发挥创造9. 愉快的工作环境10.灵活的福利计划“一分钟”管理1. 一分钟目标，每个人都将自己的主要目标和职责明确地记 在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字 内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。2. 一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事 情中，挑出其优秀的部分加以赞美。3. 一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关 的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒 他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。 对员工而言被关心 沟通的渠道建立信任 对你而言了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题与员工在他们工作的场所中

26、碰面 强化价值观观察工作的进展 给予和接受回馈意见传达有价值的讯息 引导他们把事情做对请教和回答问题 走动式管理的好处“走动式”管理建立“学习型”组织的六要素1. 拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯2. 建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途 径，运用各种方法引进知识3. 形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化4. 具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景 时学时新5. 工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能， 提升人生价值6. 学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。建立学习型组织的步骤1. 评估组织的学习情况2. 增进组织学习积极性3.

27、使学习能持续发展4. 奖励冒险5. 使员工成为学习资源6. 把学习引入工作7. 通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努 力的方向与目标8. 将组织远景融入生活9. 系统思考10.明示未来努力的方向 必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。管理其实很简单-“做”而论“道”活力 巨大的个人活力，以行动为导向激励 推动与激励他人的能力锋芒 充满竞争精神与坚定的信念及魄力执行 实现承诺，克服困难达成目标价值观与业绩表现是成功的关键GE的成功之道目标管理与考评技能学习内容什么是目标管理目标管理的好处目标管理的流程目标管理的方法与技巧目标管理与绩效评估职位描述员工选聘人力资源开发绩

28、效评估薪酬管理目标计划职位评估组织分析绩效管理生态图公司战略与目标角色与结构（职位的范围）咨询（反对与讨论）协商（反对与讨论）评估（衡量产出）具体成果（个人及团队） 对产出的要求（负责到什么程度）能力（知识技能与态度）发展（确保确任）绩效（执行工作）绩效规划检付 高度业绩= 决策的品质 X（以完美的互相联系 +工作参与提高士气 +良好的目标） 新的经营管理，须具备下列四个条件：（1）整体的组织目，必须与大部分员工及股东的要 求和欲望，维持充分的调和。（2）员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高 度工作干劲方式下决定。（3）为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以 引发全部潜力的方法。（4）所

29、有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必 须切实反映本身对公司的努力贡献。新一代的绩效管理系统工作描述& 战略计划& 年度目标绩效标准观察& 反馈绩效评估绩效发展计划企业的目的：要为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率1.企业有明确目标和战略，指导未来的业绩目标2.领导层明确自己的责任、目标，以业绩为基础、与股东价值相联系3.管理程序以业绩为导向，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序4.信息技术系统及时准确的，支持业绩目标的设定、审核和评估目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激

30、励。1954年彼得 徳鲁克管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理 “自上而下制定目标管理”后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。什么是目标管理？ 企业根据经营战略制定总目标，并将其分解为分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现。什么是目标管理？ 管理者在事前与下属商定彼此可以接受的目标及

31、经费预算后，充分授权下属，让下属有自由选择最有效达成目标的手段。 事后，管理者以原订目标与下属实际执行成果相核对，确定纠正、调整和奖惩。目标管理的优点（MBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致管理者有更多时间从事 “规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；提供下属考核依据“目标管理”有什么好处？ 下属明确工作内容；有更多发挥才能的机会和舞；能使考核公平化。“目标管理”有什么好处？有助于我们评估工作进度有助于我

32、们安排工作轻重缓急使我们把重点从工作本身移到工作 成果上“目标管理”有什么好处？“目标管理”的流程确立目标制定行动计划 目标追踪（资源提供）目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施 管理循环（management cycle）训练执行工作分配修正做法标准化找出问题的原因检查结果日程表实施计划方针策略目标ACTIONPLANCHECKDO为什么要有企业的宗旨；如何设定企业的宗旨；什么是企业的是使命；使命与企业的战略目标。企业的宗旨、使命与目标 设立目的 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让组织里的每个人都清楚了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术

33、环境等诸方面。宗旨的重要性 决策的参考背静 合作的焦点 激励成功的动力 公司员工的信念、向心力、步调一致之根本。为什么要有企业宗旨？如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 摘自第五项修炼彼得 圣吉如何设立企业宗旨？ 思路揭示客户至上的指导思想明确说明企业组织存在的道理清晰勾划公司的未来前景确保指导思想在公司各层的贯彻， 真正起到指引的作用 做法 与客户沟通 调研环境 与组织的大目标一致 勇于创新 少用或不用形容词 分析和整合资料重点发动员工参与特别重视过程必须言

34、简意赅WHAT-要做什么？WHO？-为谁做？HOW？-怎么做？WHY？-为什么做？什么是企业的使命 使命：企业的战略目标 企业使命：企业使命即企业/部门的重大责任，须清楚的陈述在一定的时间内可以实现的一个或一组目标，这些目标可以作为本组织凝聚力的出发点使命的特点：-可将本组织的注意力集中于宗旨目标-是明确的、有吸引力的、且一致的-是富有挑战性的、有难度的-是可以在一特定时间（近期）内实现的目的：确定目标和使命，使组织里的每个人都能对他们需要做什么和为什么要做感到有把握和信心设定目标的程序公司总目标高阶主管目标中阶主管目标低阶主管目标目标三角形目标三角形单位目标设定流程的*各业界、同业界的动向*

35、竞争对手的动向*顾客的动向*需求的动向*其他*公司的经营理念与方针*公司目标（长、中、短程.*事业计划*关联部门的状况*业绩的推移，其他问题点的把握、解决方策的检讨与决策问题点的把握、解决方策的检讨与决定本部门目标部属的改善提案从部属收集情报把目标、方针细分给部属负责执行与部属共有上级主管的目标上级主管的方针职责分解目标分解公司宗旨和长远战略公司长远发展目标2000年发展战略2000年发展目标 组织结构 各专项规划 部门宗旨 部门职责 中期发展目标 部门年度目标部门绩效 考核 工作流程 处职责 岗位职责部门季度目标 处季度目标岗位工作计划 岗位绩效 考核目标有效目标的特征具体明确的可以衡量的可

36、以接受的切合实际的为人知道的确立目标让我们清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。 有效目标的特性具体明确的：在T时间内，通过X策略达成Y结果。确立目标帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的： 有效目标的特性在T时间内，通过X策略达成Y结果，以Z标准来衡量。确立目标定量： 物理单位或结果。如台数、人次、分析报告衡量标准写法定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用确立目标目标要符合实际现状，但是要具有挑战性。切合实际的： 有效目标的特性确立目标被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。可以接受的： 有效目标的特性确立目标让每位员工和相关部门都清楚地知道目

37、标是什么。为人知道的： 有效目标的特性确立目标练 习确立目标确立有效目标练习思 考管理者在确定目标中的作用确立目标?“目标管理”的流程确立目标制定行动计划目标追踪（资源提供）目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施职责分解目标分解公司宗旨和长远战略公司长远发展目标2000年发展战略2000年发展目标 组织结构 各专项规划 部门宗旨 部门职责 中期发展目标 部门年度目标部门绩效 考核 工作流程 处职责 岗位职责部门季度目标 处季度目标岗位工作计划 岗位绩效 考核明确了解组织结构及部门工作使命如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门

38、实现了组织中的哪些战略目的？目标体系图内的“目标”与“方针”方针：1。开拓台南地区营业额2。营业员推销能力再加强目标：提高市场占有率3%方针：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%目标：争取台南地区经销共7家方针：1。每周拜访次数增加5次2。主管每周搭配部属拜访经销商3次3。每人月应增加新经销商1家第二级第三级，具体化具体化降低费用6%的目标体系图总经理降低费用6%（节省3亿元）降低制造成本5%（节省2.5亿元降低销售费用（节省.亿元维持管理费用1.5亿元降低可控制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元降低可控制制造费用0.8亿元,节省直接人工费0.2亿元节省电力费用0.5亿元,采用自动

39、化机器节省加工费用0.1亿元改善锅炉节省燃料费用0.4亿元B课长C课长丙、行政部乙、业务部甲、生产部A厂长A课长B厂长工作分析与职位描述在目标管理体系中的作用工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价职责说明的步骤2.指出每项工作的目的或目标。1.明确列举必须执行的任务。3.分析任务并归类相关任务。4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考。目标管理与关键业绩指标的确定关键业绩指标的定位与价值关键业绩指标的分类关键业绩指标选择的标准关键业绩指标与工作目标设定的配合关键业绩指标（KPI）的

40、定义和价值关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分关键业绩指标的特点有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标的价值 定义基于对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同 的， 在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标基于对公

41、司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素总体分解关键业绩指标 战略反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价 总销售收入 生产成本制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才 关键业绩指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价

42、值增长的重要营运结果与控制变量 衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力 成本控制 收入管理 质量安全环保 管理 资产投资管理 部门管理费用 市场份额 事故率 实际资本支出与预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力 岗位聘用 考核、培训与 培养 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工满意度指标分类说明效益类指标：体现公司价值创造的直接财务指标，以全面衡量创造股东价值的能力。如：资本回报率、自由现金流、利润总额等；营运类指标：实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量。如：市场份额、客户满意度等；组织类

43、指标：实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，衡量推动企业价值观的建立与人员组织竞争力的能力。如：人员数量、培训覆盖率、员工满意度等。工作目标：不可用数字表现的重要绩效指标，由其他可衡量办法描述。如：到什么时间达到什么效果基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备关键业绩指标的选择标准选择营运类指标时应考虑的问题 反映岗位

44、独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性例（1）投资资本回报分析税后净营业利润（亿元）投资资本（亿元）投资资本回报率（百分比）商品销售收入（亿元）净营业利润率（百分比）营运资本周转率 （次/年）毛利率 （百分比）其它业务收入（百分比）投资收益（百分比）营业和管理费用（百分比）税项（百分比）投资资本周转率（次/年）固定资产和投资周转率（次/年）+-体现赢利能力体现资产管理效率例（2）衡量公司价值的标准以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量标准衡量目的销售收入

45、企业规模利润盈利能力投资资本回报率 自由现金流资产盈利效率 以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求效益转为追求创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力关键业绩指标的设计来源 关键业绩指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）财务类指标：地区公司投资资本回报率（百分比）地区公司自由现金流（万元

46、）地区公司税息前利润（万元）营运类指标：HSE达标率（百分比）部门管理费用（万元）职位：储运安全处长工作目标设定：保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查）保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见）提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系工作目标设计的原则具体的：可衡量的：质量、数量、时间（及时性）、费用实际可行的：与企业经营目标紧密相关：互相认可的：上级和下属均认可所设

47、定的目标工作目标设计的原则质量：满意率、差错率 数量：完成数及时性：在什么时间内完成什么、回应的时费用：绝对值、降低率工作目标设计的原则（举例）制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程， 并达到90%的满意度及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？特殊项目目标举例在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少

48、5%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。工作目标设计的步骤了解公司战略目标，部门使命分析对这些职责的期望写出工作职责描述进行岗位分析检查一致性对关键结果区域设定衡量标准如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标准工作目标的设定举例（总部财务处预算处处长）该岗位的作用使投资支出与成本费用有一定的预算，并能通过对预算的管理控制，产生最大的效益完成该目标要做些什么？工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及

49、时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作顺利完成J.工作目标设计（续）工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成J.归纳合并为主要职责主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算计

50、划的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息工作目标设计（续）主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息下道工序或客户可能的期望是什么？下道工序或内部客户期望：及时收

51、回报告或建议，较易看懂，数据较完整、准确，预算的计划能顺利落实，提出的建议具有较大的参考价值等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实提供的信息及时、完整、准确、易于理解提出的建议具有较高的参考价值工作目标设计（续）关键结果区域预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实提供的信息及时、完整、准确、易于理解提出的建议具有较高的参考价值怎么知道做得好与不好呢？评估标准：预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于X%及时：在每月/季/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告。数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释。报表清晰易读：听取报表

52、接受者反馈，满意率应达X%提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于X%由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%工作目标设计（续）工作目标设计（续）目标设定与业绩合同业绩合同的目的与作用业绩合同的设计流程业绩合同的设计原则与方法中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标、工作目 标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业

53、文化以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是目的业绩合同的定义及目的合同具有两个作用明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致激励集体业绩明确个人的责任结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为

54、关键业绩指标的补充检查经理的考核指标是否在下属中得到承担，进一步分解检查同级别员工的标准是否统一理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标设定分配权重 检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重关键目标所需信息参与人业绩合同设计流程人力资源部协助主管经理确定受约人认同公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行业绩管理合同各部分内容1. 受约人、发约人基本信息：2. 本职位关键职责描述： 针对本考核期的主要任务3. 一般性指标4. 数据类指标： 数据类指标补充说明5

55、. 项目类目标：业绩管理合同各部分内容6. 特殊罚分因素：不可犯的错误，可能扣除全部得分7. 额外加分因素特殊情况，上级的上级审批最多10%销售类、研发类一般没有可能由人力部综合平衡8. 自评：百分制9. 终评三方签字对业绩合同组成要素的说明受约人信息权重类别业绩考核内容职位描述权重目标值设定实际值通过填写职位及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于 一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及 对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内 容的基本参照信息分

56、为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡 量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而 界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况管理人员业绩合同的设计原则目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致设计原则 以价值为驱动以岗位职责为 基础公平一致性可行性高描 述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 开放的、充分的 上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经

57、验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍关键业绩指标、工作完成目标的设定原则充分沟通与认同是一致性的保证基本正常的市场环境、自然条件及监管政策保证客观公正下级分解上级指标目标一经设定，原则上不再轻易改动考虑可达到性考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性参照标准历史记录行业指标技术指标监管要求国际标准总原则基本目标挑战性目标行 动 计 划如果，职责是我们要做什么； 目标是我们做到什么程度 ；目标追踪那么，行动计划是我们怎样去做。 将x策略细化，成为具体的行动步骤。计划工作的程序1. 描述、理解、沟通组织的使命和宗旨2. 评估组织的当前情况（SWOT分析法）3. 制订计划目标4. 目标分解与结构分析5. 预测未来情况6. 综合平衡7. 编制下达执行计划8. 实施结果评估有效计划的关键要素行 动 计 划 表请见附件七目标追踪练 习 选择一个目标，制定其“行动计划”。目标追踪思 考管理者在制定行动计划中的作用?目标追踪影响目标达成的因素资源能力方法协作心理目标追踪管理者的作用把握全局，推进计划实施协助下属