企业的战略整合

1、企业的战略整合企业的战略整合战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 过 去 的 商 业 环 境 就 如 同 大 海 上 航 行 的 轮 船工业时代的生态环境目 前 的 商 业 环 境 则 好 比 在 激 流 中 拼 搏 的 橡 皮 筏 。 信息时代的生态环境3C灵 活

2、 的 公 司 将 脱 颖 而 出 。 变化、竞争、顾客适者生存生存和竞争3C3C严峻的现实竞争（Competition）顾客（Customer）变化（Change） 企业现状 发达国家急 起 直 追经济全球化市场经济信息化革命工业革命经济全球化信息化革命 工业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO竞争要素分析危机源五力分析模型加入竞争的 新对手 供应商的讨价还价资格 用户的讨价还价资格替代品的 威胁现有的直接 竞争对手战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系

3、 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 企业的生命周期综合统计中国企业平均寿命只有7-8岁，民营企业是2.9岁，跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的平均寿命是30岁成功企业的生命周期分析10年基础期10年发展期10年成熟期瓶颈期成功20%发展趋势80%流血奔跑 在未到达终点和目标时，已经轰然倒下了！ 公司的前台资源被运作的非常好，但后台资源（支持系统）战略目标配合和衔接不够，后果将是如何

4、？疗伤保养突破短期目标和长期战略没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展豆腐渣工程快速成长和短期消亡为什么有的企业发展的非常快，但经过短短的35年，就销声匿迹了？过度的虚假繁荣后面，究竟蕴藏着什么原因呢？为什么？战略规划=战术实施?Do the right thing =right to do thing=right to do right thing制订战略规划的重要性阶段预测分析规划纠错成本（）大小决策成本越低纠错成本越高，甚至是以企业在竞争的失败为代价实施监控调整战略投入低趋势图纠错能力极限失败或者倒闭战略投入高趋势图信息技术支持财务客户关系综合商业分析进销存人力资源部门职员需求只有快速的

5、反应面对客户才能在激烈的竞争中保持优势供应商客 户战略目标战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 制订战略的思路我是谁？我在哪里？我将到哪里去？我如何成功的到达？价值链参与者未来商业走向坐标商品购买者产品购买者解决方法购买者解决方法确定者解决方法合作设计解决方法合作生

6、产价值网络专业供应商价值网络参与者价值链合作者价值链控制者价值链业主业主合作生产者消费者供应商未来的商业形势晴空霹雳商业恐龙卓越和联合逐日系列在崛起业主合作生产者购买者专业供应商消费者供应商价值创造的区域界定战略的目标稀缺性可获得性需求性价值创造区域自我导向 客户/市场竞争导向我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向战略规划的制订理念何为智慧之路？说起来再简单不过：错又错还是错但错得少了又少了更少了智慧

7、之路Piet Hein战略规划可能被复制吗？他们照搬了能够理解的一切但他们不可能抄袭我的思想他们在流着汗水剽窃我一年半前的思维玛丽-格罗斯特战略规划手册的内容表首席执行官介绍性的阐述战略规划的重要性现阶段的主要目的背景信息 公司关于战略规划的宗旨 公司战略规划的历史 公司规划部门的职责和作用 规划过程的简明图表对各部门战略规划的指导 从去年开始的变化 规划的假设 叙述性描述的结构 战略规划的环境战略规划的假设术语表书目提要整个计划的概要当前的战略地位优势和劣势主要的目标对各种战略的描述财务计划表高层管理部门实施计划所需的主要决策战略规划的四种方法从上至下法从下至上法群组规划法+混合决策法典型的

8、规划活动流程图 步 骤战略规划传送规划的指南准备各种计划规划委员会重审全体职员的评估各计划的重审对经过修改计划的重审完成最终计划准备好预算和战术计划同意预算重审预算履行各计划1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月战略规划中的职能责任关系规划活动高层管理部门公司规划部部门的总管理层部门的职能群体中间的规划群体阶段确立公司目的和目标 确立公司的目的和目标 确立规划水平 组织和协调规划活动作出环境假设 作出环境假设收集信息和预测 预测销售额 评价企业的优势和劣势 评价竞争环境确立部门的目的和目标 确立部门的目的和目标开发各部门规划 制定备选战略 选择备选战略 对项目进行评价和选择 开

9、发各种战术如果目标没有达到，进行修改 整合各计划 配置资源 检查违背计划的进程 检查计划的有效性备注 执行 批准 检查、评价战略管理过程的阶段外部环境分析企业经营宗旨内部条件分析识别战略方案选择组织架构战略方案的评价和选择发挥领导作用战略控制资源分配反馈战略分析战略选择战略实施战略控制战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析

10、和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 “战略+价值链+企业文化=战略屋”战略架构员工表现公司表现公司文化价值观价值链结构共同价值观人员作风技能战略系统硬件：战略 结构 系统软件：作风 人员 技能 文化麦肯锡7-S架构战略轮盘制订战略的内部系统关键要素目标定义该业务将如何进行竞争盈利性、增长、市场份额与社会反映等方面的目标客户服务产品/组合营销企划销售分销管理制造人力资源R&D采购财务和控制战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状

11、简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 企业层次论（企业的生命周期）层级初始级原始级重复级基础级 定义级规范级定量级系统级优化级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够

12、2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化提升思路突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，重点是战略分析和精细化模块，而非改善企业生命周期与管理模式重组主题阶 段主要问题重组主题运行目标出现阶段方向战略生存扩张阶段执行力流程投资回报成熟阶段敏感性品牌市场地位防护阶段领导创新机制创新复杂阶段再造重组新增长点战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境

13、制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源 B、外部8战略： 1、资本运作 2、营销系统 3、广宣策略 4、客户满意

14、 5、信息系统 6、战略同盟 7、特殊资源 8、国际能力战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 企业外部环境的分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：PESTEL（大环境）分析某个行业LPETSE企业外部环境的分析政治环境政府政策、

15、政府管制立法、国家政局。经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。 文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯社会习俗。 技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。外部环境对企业战略有影响的政治和法律因素税法的变革企业和政府间的关系环境保护法政府法规外交状况产业政策政治联盟专利法政府财政支出政府换届政府预算规模政府的管制和管制解除政府采购规模和政策特种关税专利数量中美关系财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场税法的改变专利法的修改劳动保护法公司法和合同法的修改进出口限制他国的政治条件政府的预算规模对企业战略有影响的经

16、济变量因素经济转型可支配的收入水平利率规模经济消费模式政府预算赤字劳动生产率水平股票市场趋势进出口因素地区间的收入和销售消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策欧共体政策居民的消费趋向通货膨胀率货币市场利率汇率国民生产总值变化趋势评价技术环境的因素企业在生产经营中使用了哪些技术这些技术对企业的重要程度如何外购的原材料和零部件包含哪些技术上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？企业是否可以持续的利用这些外部技术这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？这些技术在未来会发生哪些变化？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业及其竞争对手在产品的开发和设

17、计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资外界对各公司的技术水平的主观排序企业的产品成本和增值结构是什么？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？评价社会文化的因素企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化生活方式公众道德观念对环境污染的态度社会责任收入差距人均收入价值观、审美观对售后服务的态度地区性趣味和偏好企业外部环境分析表环境因素现状未来机会威胁政治环境经济环境文化环境技术环境行业性质竞争者顾客供应商中间商其他利益集团宏观环境微观环境企业外部环境预测模型企业经济预测政治预测社会

18、预测技术预测变化着的价值观新的生活方式人口构成的变化立法企业与政府的关系源于竞争对手的研究和开发的预期产生源于企业的研究和开发的预期产生技术工艺发展水平的研究分类市场预测能源和原材料国民生产总值货币供应消费者支出利率企业投资企业外部环境预测方法政治预测经济预测社会预测技术预测德尔斐法、头脑风暴法、远景方案法计量经济模型法、领先指标、调查方法、趋势分析法、复合/线性回归相关分析法、时序分析法、相关分析法德尔斐法、头脑风暴法、远景方案法、回归分析企业微观环境分析企业微观环境分析包括：行业性质、竞争状况、消费者、供应商、中间商、其他利益集团战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战

19、略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 行业分析生命周期分析业绩阶段导入期成长期成熟期衰退期生命周期分析价值链分析标杆企业竞争制造成品储存产品配送原料采购售后服务信息管理基础设施人力资源资本运作边际利润边际利润辅助流程主流程生产（运作）系统 增 值 ？企业的内部价值链价值链信息系统分析业务决策系统（BAS）供应管理系统（SMS

20、）客户管理系统（CMS）制造管理系统（MMS）供应商A客户A供应商B客户B资金与信息交互成本利润人力与信息交互劳动价值信息阻塞形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图 例现代企业不能没有业务决策系统(BAS)。BAS是手段，不是目的。产品、人力、资金是信息的物化体现。企业目标企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时）内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源B、外部8战略： 1、资本运作 2、营销系统 3、广宣策略 4、客户满意 5、信

21、息系统 6、战略同盟 7、特殊资源 8、国际能力内外部16个战略分析鱼骨分析良好的公司企业文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力企业内部环境分析的步骤确定内部战略要素可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素战略要素评估评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法、财务比率分析法、竞争对手比较法、产业成功要素比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法确定内部关键战略要素与企业战略地位依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位企业内部战略要素分析法加乘评分法财务比率分析法竞争对手比较法产业成功

22、要素比较法战略要素评价矩阵法SWOT分析法资源分析法资源分析分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力分析资源的平衡性分析战略的适应性企业所有人员和管理部门市场和营销财务、生产、设备、设施组织和形象、外部环境关系利润和成本的财务指标与历史、产业、竞争对手比较对环境敏感的资源重要资源的组合和开发业务平衡分析现金平衡分析高级管理人员平衡分析战略和资源匹配性分析职能分解分析法营销职能要素财务会计职能要素生产经营和技术职能要素人员职能要素管理组织职能要素职能法产业链原理完整产品/产业的定义及工具核心产品/产业成长产品/产业未来产品/产业核心产业成长产业未来产业加权值得分内容核心产业成长产业未来产业

23、稳扎稳打海底探宝重点突破产品生命周期分析引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少波士顿业务包矩阵模型放弃收获维持发展相对的市场份额市场成长率明星问题金牛瘦狗高低高优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩效分

24、析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战

25、略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 标杆分析法五层级标杆分析法客户现状同行业不同行业不同区域世界范围 客户要素标杆企业客户公司改善思路成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析企业文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力标杆分析法+内外部16个战略强度分析=关键成功要素分析关键评价要素1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才现状和储备4、外界交流和学习5、产品质量和保证体系6、沟通渠道和信息反馈7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考

26、核没真正落实10、归属感和向心力11、产品上研发能力12、管理机制不健全图例： 强相关 弱相关相关强度分析对比战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 SWOT距阵综合分析法公司能够控制的是内部PESTEL和五力图SWOT Matrix（矩阵）内部外部Opportuni

27、ties机会O1O2O3Threats威胁T1T2T3Strengths强处S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-Mini发展维持收获放弃相对的市场份额(竞争优势)0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率（产品/市场生命周期）金牛瘦狗明星问题波士顿矩阵分析法本企业实力市场机会大小 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域（完全匹配） 比较好区域（基本匹配） 比较差区域（基本不匹配） 非常差区域（完全不匹配）市场机会与企业实力的平衡分析GE矩阵分析法保持优势快速稳健地投资发

28、展集中精力保持力量投资建立向市场领先者挑战有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资放弃在赚钱机会最小时出售降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃竞争战略与应对战术战略管理概论企业面临的挑战和

29、竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 竞争分析波特竞争五要素新进入者产业竞争者竞争强度替代品供方买方进入壁垒 规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 低成本产品设 计的专有 政府政策 预期的反击决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本

30、 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前项整合相对于 后项整合的威胁决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向产业竞争结构要素竞争的决定因素 产业增长 固定（存储）成本/附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒决定买方力量的因素 侃价杠杆 买方集中程度相对企业集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息 后项整合的能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性 价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激

31、励PQM模型分析最重要又是最差的是战略决策问题54321EDCBAP2P5P4P6P3P7P1最差最好最重要最不重要P1。股东结构问题P2。战略决策问题P3。组织结构问题P4。产品品牌问题P5。运行体系P6。销售网络P7。人员问题战略地位评估矩阵1234机会优势劣势威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多元化经营战略战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实战略方案的抉择迅速的市场增长缓慢的市场增长弱竞争地位强竞争地位1、集中发展目前的产业和服务2、垂直一体化3、集中多样化1、收割2、集中多样化3、联合多样化4、合资经营1、收缩2、多样化经营3、豪夺4、撤消1、集中发展目前的产业和服务

32、2、水平一体化或合并3、豪夺4、撤消战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 企业的目标赢利能力对用户、顾客或其他成员提供的服务雇员需要和福利社会责任1、赢利能力 2、市场 3、生产能力 4、产品 5、资本资源 6、物资设施 7、研究和创新 8、企业结构与活动 9、人力

33、资源 10、客户服务 11、社会责任目标要素战略的构成要素狭义战略的角度： 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用投资协同作用作业协同作用销售协同作用管理协同作用企业战略目标企业战略目标的原则： 可接受性 灵活性 可度量性 激励性和可实现性 适应性 易理解性企业战略的8大特性全局性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性相对的稳定性战略类型A、稳定增长战略B、增长战略 C、企业购并D、合资经营E、收割战略F、紧缩战略G、组合战略1、集中于单一产品或服务的增长2、中心多样化经营3、垂直一体化4、水平多样化经营5、联合多样化经营1、转向战略2、脱身战略3、清算战略战略评价波士顿业务包理论通用电气公司战

34、略业务计划方格荷兰皇家/壳牌石油公司政策导向距阵霍夫产品/市场发展系列模型政策导向矩阵抽回投资分阶段收缩加速或放弃分阶段收缩看管增长再加把劲创造现金增长领导者领导者无吸引力一般有吸引力业务部门前景一般弱强业务单位竞争能力产品/市场发展系列模型强一般弱竞争地位开发增长扩展成熟饱和衰退产品/市场发展阶段ABCDEFG战略选择和决策的关键因素1、企业过去战略的影响2、管理者对风险的态度3、企业环境4、企业文化与权力关系5、低层管理者和职能部门人员的影响6、竞争行为和反应7、时限考虑战略选择的误区利润误区规模误区购并误区多样化经营误区误区CEO在战略规划中的作用战略管理概论企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程 A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施 战略的层级企业总体战略（Corporate Strategy）经营单位战略（SBU Strategy）职能部门战略（Functional Strategy）1、企业使命的确定2、战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划3、关键的战略经营单位的战