第三讲决策与方法

1、工作单位：工商管理学院讲授人：裴学亮第三讲 决策与决策方法讲授提纲一、什么是决策二、决策的类型三、决策的过程四、决策的影响因素（考试不考）五、决策方法什么是决策1、对决策的理解2、对决策的进一步理解3、本书中的决策4、决策的原则5、决策的依据6、决策理论及演化（不考）对决策的理解中文“决策”的理解决定的策略或办法，决：确定做还是不做；策：用什么方法和工具做动词“决策”是“决定、终止、解决、安排和打定主意”的意思；而名词“决策”是“安排、决心等行为”的意思。英文“决策”的理解“决策”（Decision）一词拉丁词根的意思是“砍掉”。这说明了什么是真正的决策：除去周围杂乱无章的东西，使人看到达到目

2、标的途径，通过采取一个（或一系列）决定，追循这条意义深远的路径。形象地说，决策是一个人处在岔路上选择一条通往目的地的道路。决策形象表示对决策的进一步理解决策的主体管理者（个体决策与群体决策）过程循环过程，贯穿管理活动始终情境不确定性条件下（信息不对称）目的利用机会或解决问题决策方案两个或两个以上方案有风险本书中的决策决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整的过程。决策的原则满意（有限条件下的最优）（相对满意）最优决策的条件与决策有关的全部信息了解所有信息的价值并拟定所有可行方案准确预测方案的执行结果决策的依据适度的信息决策理论及演化古典决策理

3、论行为决策理论渐进决策理论决策是渐进式的由美国政治学家和政策科学家查尔斯林德布洛姆教授（Charles Lindblom)提出来的决策模式。古典决策理论基于“经济人” 假设提出提出时间：20世纪50年代决策目的：为组织获取最大的经济利益主要内容全面掌握有关决策环境的信息充分了解备选方案的情况建立合理的层级结构，确保有效执行行为决策理论时间：始于20世纪50年代提出者：西蒙主要内容人是有限理性的识别与发现问题受直觉上的偏差影响，未来状况的判断主要基于直觉而并非逻辑判断决策时间与资源有限，只能做到相对理性决策风险的耐受性决策者只求满意，而非最佳决策的类型1、长期决策与短期决策2、战略决策、战术决策

4、和业务决策3、集体决策与个人决策4、程序化决策和非程序化决策长期决策与短期决策分类角度：从决策影响的时间看长期决策：是指有关组织在今后发展方向方面的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策（一般5年或5年以上）。短期决策：是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策（一般1-3年）。战略决策、战术决策和业务决策分类角度：从决策的重要性来看战略决策（Strategic decision）（一般5年或5年以上）：对组织最重要，包括组织目标、方针的确定、组织机构的调整、企业产品的更新换代、技术改造等。战术决策（Tactic decision）（一般3至5年）：属于战略决策执行过程中

5、的具体决策，为中层管理者所执行，又称管理决策。目的在于实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，从而实现战略决策。业务决策（Operational decision）（一般1年）：是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，为基层员工所执行，又称执行性决策，是组织中战术决策、战略决策执行的最基础保证。集体决策与个人决策分类角度：从决策的主体看集体决策（Collective decision）：指多个人一起做出的决策。个人决策（Individual decision）：指单个人做出的决策，通常指领导。集体决策的优缺点集体决策与个人决策的比较集体决策的优缺点优点：能更大范围地汇总信息能拟订

6、出更好的决策，当群体成员来自不同专业领域时，这一点就更为明显。能得到更多的认同（因为参与决策的制定，能更容易地接受决策并能鼓励他人也接受，从而降低决策执行的难度）能更好地沟通能更好地做出决策能提高决策的合法性（因为群体决策往往被视为民主，而个人决策被视为独裁或专断）缺点消耗时间（因为要统一意见，往往人数越多，消耗的时间越多）少数人统治（一个群体的成员永远不会是完全平等的，因为职位、经验、知识、语言技巧、自信心等因素，支配群体的少数人，经常对最终的决策有过分的影响）从众现象（Groupthink）。在群体中要屈从社会压力，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。群体思维病症削弱了群体中

7、的批判精神，从而损害了最后决策的质量。责任不明。在个人决策中，谁负责任是明确的，而在群体决策中，实际上谁对最后的结果负责人分不清楚，每一个成员的责任都被冲淡了。集体决策与个人决策的比较从精确度来讲，一般而言，群体能比个人做出更好的决策。也就是说，群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但绝不比杰出的个人所做的决策好。从速度来讲，个人决策优于群体决策。从创造性来讲，如果不存在“群体思维”病症的话，群体决策优于个人决策。从最终决策的接受程度来讲，群体决策优于个人决策程序化决策和非程序化决策分类角度：从决策所涉及的问题看程序化决策：主要解决组织中的例行问题，即结构良好问题，就是组织中重复出现的、直观

8、的、熟悉的和容易确定的问题。如：餐厅经理与服务员将饮料溅到顾客身上。非程序化决策：主要解决组织中的例外问题，即结构不良问题，就是组织中偶然发生的、新的不同寻常的、信息含糊的问题，是没有事先准备好的解决方法可遵循的。非程序化决策向程序化决策的转换。程序化决策与组织层次的关系程序化决策与组织层次的关系决策的过程1、广义的决策与狭义的决策2、决策的步骤广义的决策与狭义的决策狭义决策拍脑袋的瞬间广义决策过程广义的决策不仅是指在某一瞬间作出了明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行的一系列准备活动，并在决定之后采取具体措施落实决策方案。决策的步骤识别机会或诊断问题实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在

9、机会或问题的存在。识别目标目标是组织想要获得的结果如利润、市场占有率、废品率拟订备选方案筛选方案执行方案评估效果方案的实际执行效果与目标进行比较，判断是否出现偏差。拟订备选方案首先，要有预见性，为可能出现的情况拟订对策；其次，要有可行性，经过努力可以办得到；最后，备选方案至少需要两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，选出最理想的方案。筛选方案确定拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案；预期成本不确定性和风险合法性合乎道德经济可行性实用性执行方案需要足够的各种资源做保障，如内部缺乏相应资源时，需要从外部获取；把目标分解到各个部门和个人；进行授权，权责对等；制定相应的激励机制决策的影

10、响因素决策的方法1、决策方法在决策中的地位2、定性决策方法3、定量决策方法决策方法在决策中的地位工具性地位：工欲善其事，必先利其器方法性地位：授人以鱼不如授人以渔定性决策方法定性决策方法的必要性集体决策方法经营活动导向性决策方法定性决策方法的必要性信息不完全的决策情境需要定性分析决策情境与主观意愿关系密切时，需要定性方法决策情境复杂情况下现有方法与工具无法满足集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲法头脑风暴法起源目的决策过程决策原则注意事项起源与目的起源亚历克斯奥斯本(Alex Faickney Osborn,1888.5.24 - 1966.5.4)：创造学和创造工程之父、头脑风暴法的发明

11、人（1952），美国BBDO广告公司（Batten, Bcroton, Durstine and Osborn）创始人，前BBDO公司副经理。目的为了克服产生创造性方案中遵从群体压力的障碍立场和态度：鼓励提出任何种类的方案设想，禁止对各种方案的任何批评。决策过程在典型的头脑风暴法会议中，一群人围桌而坐（没有等级之分）；群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题；成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。决策原则各自发表自己的意见，对别人的建议不做评价建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考，奇思妙想可以补充完善已有的建议

12、注意事项倡导创新思维时间通常控制在1-2小时人数通常控制在5-6人仅仅是一种产生思想的过程作出决策则需要配合其他方法名义小组技术特点群体在决策制定过程中限制讨论，故取名为名义小组技术具体过程具体过程选择有经验的人作为成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法；经过一阵沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论；群体现在开始讨论，以便把每个人的想法搞清楚，并做出评价；每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，综合排序最高的想法就是最后的决策。德尔菲法起源特点决策

13、过程优点缺点起源德尔菲技术是决策学中的一种方法在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用运用。特点听取专家对某一问题的意见。是一种更复杂、更耗时的方法。除了不需要群体成员出席外，它类似于名义群体技术，这是因为德尔菲技术从不允许群体成员面对面在一起开会。决策过程确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。第

14、一组问卷的结果集中在一起编辑、撰写和复制。每个成员收到一本问卷结果的复制件。看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人原有的观点。重复第4、5两步直到取得大体上一致的意见。优点隔绝了群体成员间过度的相互影响。无须参与者到场，既避免了召集主管人的花费又得到了相关的信息。缺点太耗费时间，当需要进行一个快速决策时通常行不通。不能像相互作用的群体或名义群体那样提出丰富的设想和方案。经营活动导向性决策方法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）政策指导矩阵经营单位组合分析法起源思路决策矩阵矩阵各部分特点分析方法案例与分析起源美国波士顿咨询集团（Boston Consult

15、ing Group，BCG）于20世纪70年代初期提出。利用相对竞争地位和市场份额决定某个单位经营活动方向相对竞争地位：销售量、销售额、盈利能力业务增长率：业务增长速度、投资回收期思路将组织的每一个经营单位（也称战略事业单位，Strategic Business Units，SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，哪个SBUs是组织中的漏斗。决策矩阵明星现金牛幼童瘦狗业务增长率高 低低 高市场份额？图示：横轴：市场份额，高市场份额是指该项业务是所在行业的领导者；纵轴：业务增长率，高业务增长是指销售额至少达到10%的年增长率（扣除通胀的因素）矩阵各部分特点现金

16、牛（Cash Cow，指低增长、高市场份额）：处在该领域的产品能产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的；明星（Star，指高增长、高市场份额）：处在该领域的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但能不能产生利润，要取决于投资与销售额的抵消情况；幼童/问题（Child，指高增长、低市场份额）：处在该领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险，这些产品可能利润很高，但市场份额很小；瘦狗（Dog，指低增长、低市场份额）：既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。分析方法BCG矩阵的战略意义对于每一类业务组合，管理者应当采取什么策略？利用现金牛产生的大量现金投

17、资于明星业务，将获得高额利润。当明星业务的市场饱和以及增长率下降时，它们会变成现金牛。对于瘦狗不存在战略问题，即这些业务应当出售或是瞅准机会清理变现，很少有值得保留或追加投资的。最难处理的是孩童业务。其中有一些应当出售，另有一些可能转让成明星。但由于孩童业务是有风险的，管理局在总体上应予以限制数量。政策指导矩阵起源与特点决策矩阵分析方法起源与特点创始人：英荷合资壳牌公司从市场前景和相对竞争能力分析企业经营单位的现状和特征，之后采取增加投入还是放弃或保留的分析工具。决策矩阵396285174强中弱弱中强市场前景吸引力经营单位的竞争能力分析方法处于区域6、9的经营单位竞争力强，市场前景好，优先发展

18、区域8市场前景好，竞争能力不强，需投入资源区域5市场前景与竞争能力中等，竞争对手2-4个，需要分配足够资源，推动发展区域2、4市场吸引力与竞争能力均较低，选择时机放弃区域3竞争能力较强，市场前景不容乐观，可利用其竞争能力提供资金，支持其他业务区域1市场吸引力与竞争能力均弱，果断放弃定量决策方法基于决策环境状况分类确定型决策方法不确定型决策方法风险型决策方法确定型决策方法决策情境介绍决策方法示例决策情境介绍确定性决策（Certainty decision）：面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。对于确定型决策，可以用盈亏平衡分析法，即先确定盈亏平衡点，由此判断企业

19、是处在亏损任还是盈利，然后做出不同的选择。决策方法盈亏平衡法步骤利润=产销量*单价-(产销量*单位变动成本+固定成本)而在盈亏平衡点上，利润等于零，利润=产销量*单价-(产销量*单位变动成本+固定成本)=0所以，盈亏平衡点产销量=固定成本/(单价-单位变动成本)固定成本，是指在一定时期内企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如折旧费、租凭费、利息支出和一般管理费等。变动成本，是指随随产销量的增加而同时增加的费用，如直接人工费、原材料消耗费等。 示例某电子玩具公司推出了一种新产品，年生产能力为9万件，产销固定成本为210万元，每件产品生产所花的人工费、材料费、电费等费用为50元。该厂在全国订货会

20、上已有7万件的订单，每件价格为80元。最近有一外商要求用比较低的价格订一批货，如果价格为60元他就订1万件，价格是50元 他就订2万件，价格再高的话他一件也不要。问：该公司要不要接这个单？接受哪一个报价？答案答案该产品盈亏平衡的产销量为：210/(80-50)=7(万)件，而全国订货会上的订单已有7万件，说明已达到盈利平衡点，再有订货只要单价高于单位变动成本（50元）就有盈利。所以，他决定接受这位外商的订货，价格60元，数量1万件，这样可赚10元，即他可赚10万元。不确定型决策方法决策情境介绍决策方法决策情境介绍不确定性决策（Uncertainty decision）：是指在不稳定（不可控）条

21、件下进行的决策。不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。不但知道未来的多少种后果，而且还知道各种后果出现的概率的不确定性更大。这样的决策相当难，有时只能凭决策者的学识、智慧、胆略甚至是运气来作出。决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法小中取大法决策情境介绍决策者持悲观情况，认为未来会出现最差的情况决策步骤示例决策步骤从每种方案的最小收益值中选取最大的建立不同方案收益表，其中行为不同方案，列为不同收益状况计算并完成不同方案收益表在不同方案收益表中增加一列并计算每种方案的最小收益填写在新增列中在新增列中选取最大值最大值所对应的方案即为最佳方案示例例：

22、某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出：企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益/万元项 目销路好销路一般销路差（1）改进生产线18012040（2）新建生产线24010080（3）外包生产1007016大中取大法决策情境介绍决策者持乐观情况，认为未来会出现最好的情况决策步骤示例决策步骤从每种方案的最大收益值中选取最大的建立不同方案收益表，其中行为不同方案，列为不同收益状况计算并完成不同方案收益表在不同方案收益表中增加一列并计算每种方案的最大收益填写在新增列中在新增列中

23、选取最大值最大值所对应的方案即为最佳方案示例例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出：企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益/万元项 目销路好销路一般销路差（1）改进生产线18012040（2）新建生产线24010080（3）外包生产1007016最小最大后悔值法决策情境介绍决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况未按预期发生，会后悔。决策步骤示例决策步骤建立不同方案收益表，其中行为不同方案，列为不同收益状况根据不同方案收益表建立不同方案后悔值表后悔值=该情境下

24、各方案中的最大收益-该情境下各方案收益计算并完成不同方案后悔值表每列的最大值减去该列的收益值在不同方案后悔值表中增加一列并计算每种方案的最大后悔值填写在新增列中在新增列最大后悔值中选取最小值最小值所对应的方案即为最佳方案示例例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出：答案：企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益/万元项 目销路好销路一般销路差（1）改进生产线18012040（2）新建生产线24010080（3）外包生产1007016答案企业产品生产各方案在不同市场情况下的后悔值/万元项 目销路好销路一般销路差（1）改进生产线60056（2）新建生产线02096（3）