(延长管输公司)QHSE管理体系实践与探索

1、(延长管输公司)QHSE管理体系实践与探索第 2 页第 2 页前 言 加强和改进健康安全环境管理工作，关系着员工生命和国家财产的安全，是管输公司全面贯彻落实科学发展观、构建和谐社会、建设一流管输公司的基本要求和根本保证。QHSE管理体系工作，把推进QHSE体系建设，作为建立健康安全环保长效机制、提升健康安全环境管理水平、实现健康安全环保形势根本好转的有效方法。第 3 页提 纲一、QHSE管理体系基本内涵二、公司QHSE管理思路三、QHSE体系推进工作想法四、QHSE管理体系现状与发展第 4 页1. HSE的名词解释H 健康E 环境S 安全、安保1、职业病2、职业伤害、健康损害3、社会、心理、环

2、境引起疾病1、死亡2、受伤3、急救未遂事故事件管理1、自然环境、工作环境2、人文环境3、社会环境工作内和工作外第 5 页2. QHSE管理体系标准及其形成Q/CNPC104.1-2004Q/SY1002.1-2007ISO9001:2008SY/T6276-1997行业标准ISO/CD14690-1996国际标准GB/T28001-2011GB/T24001-2004ISO14001OHSAS180012007（个国际组织）BS8800英国ILO-OSH 2001国际劳工组织E&P/OGPHSE指南第 6 页组织结构、资源和文件实施和运行检查和纠正措施28.管理评审1.领导和承诺 策划2.健康

3、、安全与环境方针27.内部审核对危害因素辨识、风险评价和风险控制的策划法律、法规和其他要求目标和指标管理方案组织结构和职责管理者代表资源能力、培训和意识协商和沟通文件文件控制设施完整性承包方和供应方顾客和产品社区和公共关系作业许可运行控制变更管理应急准备与响应绩效测量和监视合规性评价 不符合、纠正措施和预防措施事故、事件报告、调查和处理记录和记录管理3. HSE管理体系要素1、方针2、承诺第 7 页4. QHSE管理体系的特点规范性 写所做的强制性 做所写的追溯性 记所做的自律性 自我管理、持续改进通用性 国际规则，共同遵守的惯例系统性 全面、综合以及全过程管理广泛性 易于整合与吸收其他管理体

4、系文件文化第 8 页“全面推行”期间编制统一、科学、可操作的规范、制度；完善管理手册、程序文件；岗位说明书；初步建立QHSE考核体系；科级干部考试。“铺垫”期间321活动；“四化”场站建设 ；半军事化管理；场站标准化建设；创新选人机制 。“建立”期间调研、策划；启动大会；编制、讨论、修改、定稿第一版管理手册、程序文件；发布、实施、试运行；危险源辨识、环境因素识别、评价和控制；基层推行 “两书一表”；知识竞赛。5. 延长管输公司QHSE管理体系建设历程公司召开2012年QHSE工作会 上董总报告摘录.ppt20082010201020112012第 9 页中石油HSE 管理体系建设历程第 10

5、页强制自律自觉6. 国际石油界安全管理模式的演变安全管理模式的演变第 11 页伤害发生率自然本能 监督、管理自我管理团队文化安全文化的4个阶段 原始型依赖型独立型互助型不伤害他人 不伤害自己 不被别人伤害事故下降文化进步要我管安全 我要管安全 我会管安全要我安全 我要安全 我会安全7. 安全文化四阶段第 12 页自然本能II严格监督III自主管理IV团队管理依靠人的本能以服从为目标将安全职责赋予安全人员缺少领导层参与 管理层承诺 雇用条件 纪律约束 监督控制 重视培训个人知识、承诺 内在化个人价值关注自我习惯行为个人得到承认 帮助别人 留心他人 团队贡献 关注他人 集体荣誉事故率 阶段 安全文

6、化四个阶段表象第 13 页自然本能II严格监督III自主管理IV团队管理 “1-基础” “2-知晓” “3-熟练” “4-优秀” “5-世界级” “0-本能” 阶 段 事故率安全文化状况：第 14 页 就整体而言，延长管输公司安全文化处于严格监督阶段的早期，其含义为：各级领导基本上理解他们在安全管理中的角色，但他们中的相当一部分人对安全职责的履行还不到位，缺少以身作则的自觉行为，还没有表现出无处不在的有感领导；安全还没有真正成为员工的受雇条件；各级管理者还普遍缺乏有效的安全管理方法和技巧；员工遵守安全规章制度仅仅是害怕纪律和处罚，是被动的执行。安全文化差距第 15 页各级领导在各种决策前、布置

7、任务和下达指令时，都应保证决策、任务和指令不会危及人的生命安全，而不仅仅是考虑产值和生产效益。安全第一、生产第二没有安全的效益不是以人为本没有效益的安全没有实际意义8. QHSE体系的根本理念以人为本第 16 页应急控制评价辨识HEMPLeadership and CommitmentPolicy and Strategic ObjectivesManagement ReviewCorrective Action &ImprovementOrganisation, ResponsibilitiesResources, Standards & Doc.Corrective Action &Imp

8、rovementMonitoringPlanning & ProceduresHazard and Effects ManagementImplementationCorrective ActionQHSE Management SystemHazard and Effects Management Process风险管理包括四个过程辨识、评价、控制、应急操作风险提示(动画).pps9. QHSE管理体系的核心风险管理第 17 页图 QHSE管理体系与戴明PDCA循环的关系危险源辨识、风险评价的过程是也一个PDCA循环的过程.pptP管理评审检查和纠正措施领导和承诺QHSE方针策 划组织结构、

9、资源和文件实施与运行持续改进DCA10. QHSE体系基本原理闭环管理第 18 页 QHSE管理体系，与人力资源管理体系、财务管理体系等，都是企业管理系统的重要组成部分，各个管理体系的内容和功能各有侧重，但应相互支持、融合。 基本概念生产经营人力资源管理体系财务管理体系质量管理体系HSE管理体系企业愿景方针、目标、指标QHSE业绩是企业综合管理水平的反映11. QHSE体系运行重点日常管理第 19 页 职能分配要横向到边、纵向到底、深度到心； 职能分配要尽可能避免交叉（矩阵流程解决） 职能分配要努力做到责权一致QHSE 人员职责：领导的专家、专家的领导。 各级管理层的安全顾问 各级生产管理部门

10、安全技术咨询员 各项QHSE工作的协调员 各项法规标准的解释员 基本概念12.QHSE体系实质职能分配 落实全员QHSE责任制是体系有效运行的重要保障第 20 页 辨识 评价 控制 应急 人、环境、声誉和财产 是否有潜在危险? 原因和后果是什么? 失控的可能性有多大? 风险是什么和是否是最低风险? 起因能杜绝吗? 需要什么控制? 控制是否有效? 潜在后果是否能减轻? 需要何种应急措施? 应急能力是否可行和充分? 基本概念13.QHSE体系的思维方式：问题思维第 21 页事故事件是改进完善HSE工作的宝贵资源别人生病我吃药.ppt14. QHSE体系切入点事故事件资源 1988年7月6日，欧州北

11、海英国大陆架发生了帕玻尔-阿尔法钻井平台事故，167人死亡，经济损失近3亿美元。 1989年，Exxon在阿拉斯加的瓦尔迪兹油轮发生重大泄油污染事故，造成8000平方公里海洋污染,治理耗资12.5亿美元，环保罚款10亿美元。第 22 页事故与事件第 23 页第 24 页物的不安全状况人的不安全行为96%4%第 25 页三万起不安全行为和状态，肯定会造成三千起危险事件 300起轻微事故30起一般事故 一起重大事故 30003003013000起危险事件第 26 页事故冰山理论 死亡损工伤害医疗处理 急救事件 不安全行为不安全状况危害风险第 27 页时 间 推 移发生严重事故对QHSE保持一贯的重

12、视对QHSE重视程度降低QHSE管理的不稳定状态对QHSE管理的重视程度15. QHSE体系有效运行关键-持续改进第 28 页拓展QHSE知识和观察力建立正式的管理体系QHSE在心中QHSE在纸上QHSE在脑中如何应对挑战QHSE必须成为企业文化第 29 页16.综述我们对QHSE体系的理解：是一种管理思想和文化事先预防，以人为本系统识别、分析及评估遵守程序、过程受控应急处置，危机管理追求卓越，持续改进是一个完整的系统管理理论全员、全过程风险管理员工与生产，人与自然，企业与社会等和谐法规、技术完整。设备、设施本质安全是一种只有结合自身实际才能建设的实践不但是一个工具；不只是文件的叠加；更不是某

13、几个体系文件的简单组合关注的是系统研究的是管理风险管理重点是HSE目标是“0”管理知识、实践经验、工作背景第 30 页 长远目标是培育QHSE文化，实现“安全是企业的核心价值”。要把QHSE工作当作一项事业，而不能只是作为一个任务来抓。推进QHSE体系建设的过程实际上是一个培育安全文化的过程。 根本目的是实现风险控制，避免和防止事故发生。 直接作用为提供正确的理念和工作方法。 主要效果是健全责任制，明确全员安全环保责任。 QHSE管理体系建设的实质第 31 页提 纲一、QHSE管理体系基本内涵二、公司QHSE管理思路三、QHSE体系推进工作想法四、QHSE管理体系现状与发展第 32 页 安全经

14、验分享安全经验分享-作业现场违章分析.ppt HSE管理原则 反违章禁令 有感领导 直线责任和属地管理 安全观察与沟通 安全目视化管理 工艺危害分析 作业许可 工作前安全分析 延长管输公司QHSE 管理思路第 33 页安全、健康和环境尊重员工职业操守1、杜邦公司核心价值和管理理念 杜邦公司环境和安全方针.doc 把安全作为引导企业成功的核心价值第 34 页2.延长管输公司QHSE战略目标 追求零伤害、零污染、零事故 ，在健康安全与环境管理方面达到国际同行业先进水平。第 35 页3. 反违章禁令 图解反违章禁令.ppt 反违章禁令承诺书.ppt 再学反违章禁令.ppt“零容忍”政策保命条款“高压

15、线”第 36 页1任何决策必须优先考虑健康安全环境2安全是聘用的必要条件3企业必须对员工进行健康安全环境培训4各级管理者对业务范围内的健康安全 环境工作负责5各级管理者必须亲自参加健康安全环境 审核6员工必须参与岗位危害识别及风险控制7事故隐患必须及时整改8所有事故事件必须及时报告、分析和处理9承包商管理执行统一的健康安全环境标准4.QHSE管理原则第 37 页 责任机制和载体抓手的关系5.有感领导、直线责任和属地管理第 38 页6、践行有感领导基本涵义：企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工真正感知到QHSE的重要性，感受到领导做好QHSE的示范性，感悟到自身做好QHSE的必要性

16、。落实要求：履行岗位安全环保职责是体现有感领导的基本要求；落实有感领导必须要从自身做起；落实有感领导必须要不断提升自身QHSE管理领导力。第 39 页 按照“谁主管，谁负责”原则，认真履行好主管业 务内和岗位上的安全环保职责； 抓安全环保是本职工作的第一要求； 任何决策都应优先考虑健康安全环境； 辅导自己的直接下属，一级对一级，QHSE逐级述职。（1）履行岗位安全环保职责是有感领导的基本要求如何落实有感领导第 40 页（2）落实有感领导必须要从自身和小事做起 带头进行安全承诺，积极履行，示范引领 定期参与行为安全审核，展示QHSE领导力 编制个人安全行动计划，自觉落实相关工作 亲自培训安全理念

17、和安全知识，提高员工素养 带头进行安全经验分享，营造全员分享氛围如何落实有感领导第 41 页 掌握基本QHSE基础知识、管理理念和工具方法； 在生产和生活中，在安全问题上处处以身作则； 定期参与QHSE培训, 提升QHSE管理和领导技能。 （3）落实有感领导必须要不断提升自身QHSE领导力如何落实有感领导第 42 页解读和落实领导承诺 定期参与行为安全审核 落实有感领导表现第 43 页编制和落实个人安全行动计划行动价值和目的频次2012年备注1参加安全领导力和安全文化建设研讨班体现以身作则，推动安全文化建设进程每半年一次3督导直接下属制定和实施个人安全行动计划，并定期沟通。通过层级负责制，充分

18、发挥各级管理人员的带头作用。每季度一次4深入工作场所进行行为安全审核体现有感领导，听取基层对安全工作意见，发现企业需改进安全项。每月一次1、个人防护用品穿戴整齐2、提前做好审核计划；3、与现场人员交流，分享对安全看法5带头推行安全经验分享使安全经验分享成为公司安全教育的一种重要形式和安全文化的一个重要载体。至少每月一次1、身体力行2、要求下属也这么做6列席事故（事件）分析会，审阅事故调查报告体现对安全的重视，透过事故了解企业安全管理的现状。每半年一次8主持总部各职能处室管理职责归口管理协调会进一步清晰安全责任、管理范围每年至少一次第 44 页七个带头 带头宣贯安全理念 带头遵守安全规章制度 带

19、头制定实施个人安全行动计划 带头开展行为安全审核 带头讲授安全课 带头开展安全风险识别 带头开展安全经验分享活动 黄总提出了领导干部QHSE工作“七个带头”的要求，明确诠释了有感领导的具体内涵。各级领导亲自进行QHSE培训第 45 页一、通用安全1、禁止在非吸烟区内吸烟。2、禁止在工作期间和工作日午间饮酒。二、交通安全1、禁止酒后驾车。2、乘车时全程系好安全带，不妨碍司机安全驾驶。3、驾驶期间，禁止使用手机等通讯工具。三、办公室安全1、拒绝无关人员进入办公室。2、禁止在办公室存放易燃易爆物品。3、乘坐自动扶梯、步行上下楼梯扶扶手。4、下班离开办公室前，关闭电脑和饮水机等电器电源。四、企业现场安

20、全1、严格遵守企业QHSE规章制度。2、进入生产施工现场，主动接受安全教育，正确穿戴个人防护装备。机关干部安全行为准则第 46 页 明晰管理责任，理顺管理流程，避免多头管理和管理脱节 对安全环保质量管理全面负责直线责任各级主要负责人各级机关职能部门 对本部门分管的业务范围内的安全环保质量工作负直线责任分管领导 对分管工作范围内的安全环保质量管理工作直接负责各级安全管理部门 对本单位安全环保质量负综合管理和监督责任7. 直线责任第 47 页 完善各职能部门和管理岗位的QHSE职责； 职能部门人员制定实施个人安全行动计划； 职能部门领导参与行为安全审核； 各级管理者对其直接下属进行QHSE培训。如

21、何落实直线责任第 48 页 各级职能部门均需结合具体管理工作明确QHSE职责； 管理者通过逐级下达目标指标实现安全责任的有效传递； 通过逐级培训指导，促进目标指标的实现； 通过逐级考核，实现一级为一级负责，一级管理一级。落实直线责任的注意事项：第 49 页 8、属地管理 “属地管理”指每个员工都是属地主管，都要对属地内的安全环保质量负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保质量负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保质量负责。 属地主管不仅要对结果负责，更要对安全环保质量管理的过程负责，并将其管理业绩纳入考核内容。（1）划分属地范围 属地的划分主要以工作区域为

22、主，以岗位为依据，把工作区域、设备设施及工器具细划到每一个人身上。 举例： 对操作人员来说，他的属地是他的岗位区域； 对维修人员来说，他的属地是他的维修工作间（包括所使用的工具）； 对机关人员来说，他的属地是他的办公室。宁夏石化大属地管理标识图属地主管：属地主管： 属地主管：直线领导站队主管属地主管： 第二处理厂属地管理区划图主控室属地主管：自控间属地主管： 第二处理厂属地区 域划分为6个 其中：主控楼 2个 装置区 4个（2）明确属地主管 各单位应将对所辖区域的管理落实到具体的责任人，做到公司所属的每一片区域、每一个设备（设施）、每个工（器）具、每一块绿地、闲置地等在任何时间均有人负责管理，

23、可在基层现场设立标示牌，标明属地主管和职责。 属地标示牌 属地管理卡 属地管理责任牌（3）建立属地管理职责 1、管理所辖区域保证其自身及在区域内的工作人员、承包商、访客的安全。 2、对本区域的作业活动或者过程实施监护，确保安全措施和安全管理规定的落实； 3、对管辖区域的工艺设备进行巡检，发现异常情况，及时进行应对处理并报告上一级主管。 4、对属地区域进行清洁和整理，保持环境整洁。第 55 页 通过属地管理，确保每个生产区域、每台设备、每次作业都有明确的属地主管，做到“事事有人管，人人有事做”，保证了安全管理无空白； 实现了QHSE管理由“全员参与”向“全员有责”的转变； 提升了基层生产作业现场

24、的QHSE管理水平，避免了各类事故事件的发生，最终实现安全生产。落实属地管理的作用9. 个人QHSE 行动计划 1、定义: 个人QHSE行动计划是各级领导、管理者基于岗位职责，为完成自身QHSE目标、指标，就关键的QHSE任务、实施的频次和完成时间所编制的书面方案或安排。 它是落实有感领导、直线管理、属地管理的有效载体，是领导、管理者参与QHSE管理过程的行动指南。 2、作用完成与岗位职责相关的QHSE目标、指标；实现过程性管理；具体展示有感领导；QHSE绩效考核的依据。4、内容: 按照QHSE体系管理的要求，遵循具体化、可操作、可考核的原则，结合组织的QHSE目标、指标和个人的岗位职责进行编

25、制。其基本内容包括：宣贯QHSE理念；学习并遵守QHSE规章制度；识别危害，评价和控制QHSE风险；分享安全经验；讲授安全课；开展行为安全审核；考核直接下属；开展业务范围内的关键QHSE活动。3、范围适用于希望改善和提高QHSE绩效的各级领导干部、管理人员及员工。个人QHSE 行动计划5. 实施关键： 个人QHSE行动计划应由直接领导审核和安全管理部门备案； 编制者严格履行个人QHSE行动计划规定的任务、内容、时间和频次。 直接领导定期审核其下属实施个人QHSE行动计划的情况； 个人QHSE行动计划实施结果作为绩效考核的输入。个人QHSE 行动计划个人HSE行动计划示例 安全观察与沟通是各级管

26、理者针对现场行为安全的一个工具，通过观察员工的行为，与员工讨论安全与不安全工作的后果，沟通更安全的工作方式，从而达到改善现场行为安全绩效的目的。10. 安全观察与沟通安全观察和沟通的方法-六步法1、观察2. 表扬3. 讨论4. 沟通5. 启发6、感谢安全观察和沟通的步骤（六步法）观察：决定采取行动，安全地制止不安全行为。表扬：肯定该员工作业中安全的部分。讨论：与员工讨论其不安全行为:该行为的后果;安全的作业方法。沟通：就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得 员工的承诺。启发：引导员工讨论工作地点的其他安全问题。感谢：对员工的配合表示感谢。安全观察和沟通的内容人员的反应个人防护装备人员的位置

27、工具和设备程序人体工效学整洁63安全观察与沟通报告表员工的反应观察到的人员的异常反应正常的反应调整个人防护装备改变原来的位置重新安排工作停止工作接上地线或上锁挂签收起、不使用或改变正在使用的工具、设备员工位置可能被撞击被夹住高处坠落绊倒或滑倒接触极端温度的物体触电接触、吸入或吞食有害物质不合理的姿势接触转动设备搬运负荷过重接触振动设备其他个人防护装备使用或未正确使用；是否完好未使或未正确使用眼睛和脸部耳部头部手和手臂腿和腿部呼吸系统躯干其他工具和设备不适合该作业未正确使用工具和设备本身不安全其他程序没有建立不适用不可获取员工不知道或不理解没有遵照执行其他人体工效学办公室、操作和检维修环境是否符

28、合人体工效学原则重复的动作躯体位置姿势工作场所工作区域设计工具和把手照明噪音其他整洁作业区域是否整洁有序工作场所是否井然有序材料及工具的摆放是否适当其他观察区域： 观察日期： 观察时间： 观察人姓名：安全观察和沟通的要点以高级管理层的承诺为基础。包括为管理人员计划好的活动。是一个非惩罚性的计划。在你区域里的任何员工、来访者、承包商在责任上都是“你的员工”！重点关注工作中的人员。要求观察程序统一。要求有真诚的、深入的、探讨式的交流。安全观察并非为了抓住正在进行不安全作业的人！11. 安全目视化管理 安全目视化管理是指通过安全色、标签、标牌等方式区分人员、明确工器具、工艺设备的使用状态以及生产作业

29、场所的危险状态等的一种现场安全管理方法。人员目视化管理 设备和工用具目视化管理 工艺目视化管理安全目视化管理作业现场目视化管理安全目视化管理东方地球物理公司 1）、营地目视化2）、炊事班3）、机修组 4）、库房、油品库、充电房提 纲一、QHSE管理体系基本内涵二、公司QHSE管理思路三、QHSE体系推进工作想法四、QHSE管理体系现状与发展 健全QHSE制度标准 完善QHSE培训系统 改进QHSE绩效管理 转变观念、养成习惯、提高能力 制度使其不能 教育使其不为 重奖使其不怠 重罚使其不敢1. 总体思路-被动应对事故和政府法规，缺乏主动意识；-少数制度内容宏观，可操作性不强；-不注重制度培训和

30、定期评审。存在问题：2. 健全QHSE制度标准 积极借鉴国内同行的成功经验，体现先进性; 全面覆盖QHSE管理体系各个要素，体现系统性; 普遍适用于公司各业务板块，体现通用性; 满足国家相关法律法规的基本要求，体现符合性; 充分体现公司QHSE管理的特点，体现特色性。 每个制度标准应格式规范统一、管理流程清晰、方法工具丰富，体现直线责任。改进原则：健全QHSE制度标准主动式需求 公司战略目标的要求； 领导业界的内在驱动； 工艺危害分析的结果； 作业安全分析的结果； 行为安全分析的结果； 制度定期审核的结果； 最佳实践的推广应用。被动式需求 法律法规及其他要求； 外部审核的反馈信息； 事件、事故

31、的教训。QHSE制度建设驱动力分析健全QHSE制度标准 工作前安全分析管理规定等。管理评审检查与纠正实施和运行组织结构、资源和文件策划 QHSE方针企业宗旨QHSE原则领导和承诺安全观察与沟通管理规定等。安全生产考核、职业健康考核等管理规定。行为安全审核、工艺安全审核等管理规定。通用作业、工艺设备、危化品、承包商、交通、应急、环保、职业健康等。作业许可管理规定等。 公司QHSE制度框架QHSE制度标准改进和推行流程图步骤1，评估现有的管理程序步骤2，设定目标步骤3，制定改进计划步骤4，推行制度、标准和安全问题1、安全领导力和组织方面2、管理和运作流程方面3、人员知识和能力方面4、管理方法和工具

32、方面 存在问题：3. 完善QHSE培训系统 培训理念上，没有明确直线组织的责任； 培训需求上，识别比较盲目、调查失准； 培训计划上，比较宏观，可操作性不强； 培训内容上，结合实际不够，缺乏针对性； 培训实施上，方式单一，公司内部培训师缺乏。 员工必须接受与岗位相关的QHSE培训。 员工应定期进行QHSE再培训。 一切培训活动以满足岗位培训需求为核心。 培训方式以在岗培训、辅导为主，脱产培训、讲授为辅 QHSE培训内容以QHSE管理规范、程序、操作规程为主。 培训其下属是各级管理人员的职责之一。 各级主管对其下属岗位胜任能力负责。QHSE培训管理的改进原则资源：培训师设 施教 材培训实施M1、M

33、2M3、M4M5、M6培训计划编制培训需求分析培训效果评估效果满意下一个培训循环直线管理专业培训机构QHSE专业部门人力资源部门基础需求专业建议汇总分析部门计划建议总体计划在岗培训公司内脱岗培训公司外脱岗培训总体计划最终效果课程评估计划总结定期总结YesNoM1:课堂培训M2:课堂培训+针对性考试M3:各种QHSE会议M4:部门主管主持学习讨论M5:在岗实际练习+师傅带领M6:网络培训QHSE培训管理流程存在问题：4. 改进QHSE绩效管理1、QHSE目标没有层层分解，只是简单复制。2、QHSE绩效的跟踪及定期回顾，不及时、不规范： 1）没有及时奖励安全行为和纠正不安全行为； 2）定期考核未彻

34、底执行并发挥积极作用。3、QHSE绩效考核及结果的应用，多处罚、少奖励： 1）绩效考核多以负面约束为主，缺乏正向激励机制； 2）绩效考核的结果未得到有效应用。QHSE 绩 效 管 理 流 程 QHSE绩效管理必须融入全面绩效管理系统，不可割裂、孤立存在； QHSE绩效管理不仅考核结果，更加注重对QHSE管理过程的考核； 绩效考核是激励、引导和约束员工行为的一种手段； 主管不仅要为自身的QHSE绩效负责，也要负责其下属的QHSE绩效； QHSE目标指标的设定必须与其岗位职责相对应。 QHSE绩效管理的改进原则S目标设定要具体（specific ）M目标可衡量、量化（measurable）A目标要

35、既有挑战性又可达到（attainable）R目标和岗位职责相关联（relevant）T目标要规定完成时间（time bounding）QHSE目标指标设定遵循原则SMART原则提 纲一、QHSE管理体系基本内涵二、公司QHSE管理思路三、QHSE体系推进工作想法四、QHSE管理体系现状与发展 延长管输公司在黄总的倡导下，从2010年开始，始终高度重视QHSE管理体系建设工作，通过积极推进体系建设，使先进的安全环保管理理念逐步得到大家的理解和认可，成为广大干部员工共同的安全需求和价值取向。 1. 统一了QHSE管理理念（一）初步成效在指导思想上，确立了QHSE方针延长管输QHSE方针.ppt和“

36、零伤害、零污染、零事故”的长远战略目标，以及“安全第一、生产第二”的 管理原则。在责任落实方面，黄总提出了落实有感领导、强化直线责任、推进属地管理的基本要求，促进了“谁主管，谁负责”原则有效落实。在QHSE培训方面，黄总要求树立了人人都是培训师的理念，强化了培训员工是直线领导的基本职责的观念。提出了“矩阵培训”的员工培训模式。1. 统一了QHSE管理理念(一) 初步成效在QHSE绩效管理方面，提出了结果指标与过程指标相结合，强化过程考核，加强后续管理的工作思路。在事故管理方面，树立了“一切事故都是可以避免的”的观念，形成了事故事件是宝贵资源的共识。在承包商管理方面，明确了将承包商QHSE管理纳

37、入企业统一QHSE管理体系的基本要求。 2.丰富了QHSE管理方法学习引入安全观察和沟通的方法，为各级管理者深入基层现场，了解员工作业行为提供了科学方法。积极推广工作前安全分析方法，调动岗位员工参与作业风险识别的积极性。大力推行作业许可管理办法，明确作业管理流程，规范了基层非常规、高风险作业活动管理。取得成效(一) 初步成效3.明确了2012年工作QHSE的方向针对管理者，公司准备编制、发布QHSE管理原则，进一步明确各级管理者QHSE管理的规定动作。针对基层岗位员工，准备编制公司反违章禁令，大力开展违章整治活动。针对QHSE管理活动内容繁杂、沟通不畅的问题，准备建设推广了QHSE信息系统，为

38、建立规范、高效的QHSE管理提供了良好的信息化、网络化平台。(一) 初步成效4.培养了一批体系推进骨干力量试点基层处成立了贯标领导小组，领导小组成员全过程参与试点，与咨询老师一起开展现状调查、研讨制定试点工作方案，共同组织指导开展体系推进工作。公司贯标办充分发挥技术支持作用，主动接受咨询老师培训，在咨询老师指导下积极参与体系运行、培训课件编制等推进工作。锻炼和培养了一支体系推进骨干队伍，为全面推广试点经验积累了骨干力量。(一) 初步成效 （二） 几点体会和认识1、领导重视是根本；2、制度标准是支撑；3、行为安全是基础；4、工艺安全是核心；第 93 页 几点体会和认识5、人才培养是重点；6、绩效

39、驱动是保障；7、全员参与是关键；8、安全文化是方向。第 94 页第 95 页 通过一年多推进QHSE管理体系建设的实践可以发现，目前在体系建设中仍然存在着一些问题和薄弱环节，突出表现在以下四个方面：（三）存在问题 个别部门的QHSE管理体系建设仍然存在着“形式主义”和“文件化”的倾向。有的部门将体系建设仅仅当做一项工作任务，并没有结合公司和部门实际进行策划，对总体工作要求和部署只是简单复制和照搬。有的部门将体系建设简单等同于建立一套体系文件，只是给别人看的，或者为取得一个资质，而实际运作和管理又依据另一套制度和文件。1. 体系建设存在形式化的倾向 一些部门的QHSE管理仍然是少数人在做，QHS

40、E工作仅仅是由贯标办人员去执行和落实，体系建设工作仍以贯标办人员为主，实施QHSE管理的依赖思想依然严重，一些机关相关职能部门没有全面履行业务范围内的QHSE管理职责，“QHSE管理人人有责”的工作氛围仍未形成。2. 体系建设仍然是少数人的事情 一些部门的管理人员对“安全是企业核心价值”“安全第一、生产第二”的理念在认识上还存在差异，有感领导、直线责任、属地管理等先进理念虽然得到了广泛认同，但还停留在口头上，缺乏制度保障、实施载体和对QHSE管理始终如一的重视和支持。“安全是企业核心价值” “安全第一、生产第二”的理念未能在实际生产管理工作中得到有效落实。3. 安全是企业核心价值未能真正体现

41、在推进QHSE体系建设的过程中可以看出，一些管理者还缺乏有效的QHSE管理工具和方法，虽然有强烈的改进QHSE管理业绩的愿望，但学习力度不够，不去主动学习QHSE体系文件，导致不知从何处入手、如何具体贯彻落实的情况出现。4. 缺乏有效的管理工具和方法问题一：对推进工作不理解、怀疑、抵触 部分干部员工以惯性思维认为开展QHSE体系推进工作不过又是上级部署的一项临时性任务，应付一下就过去了，因此没有以积极的态度去认真的对待，没有也不想对体系推进工作做过多的了解，甚至质疑这项工作开展的意义，于是在落实工作安排上存在观望和懈怠的态度，给推进工作起步造成了一定难度和压力。体系推进常见的问题及对策第 10

42、0 页问题一：对推进工作不解、怀疑、抵触应对办法：首先是大张旗鼓的进行理念宣贯和培训，让广大员工从思想上充分认识到加强HSE体系建设对提高企业安全环保水平、保障企业和员工自身利益的重要性，认同开展体系推进工作的必要性。其次是设立专职推进工作机构和岗位，编制近期和长期体系推进工作计划和目标，让体系推进工作人员树立长期工作的信心。三是将机关处室和基层单位主要负责人编入体系推进办公室或专项工作组，明确工作职责，承担工作任务，使各级领导切实感受到压力和责任，从而积极主动的推动此项工作。体系推进常见的问题及对策第 101 页问题二：对体系推进期望过高、急功近利 一些人期望QHSE体系推进能够解决所有问题

43、，从此将彻底解决企业在安全环保方面的所有问题，短时间内就能见到明显的效果。但工作开展一段时间后，并没有立竿见影，相反还遇到一些困难和问题，于是对体系推进工作的作用产生怀疑和急躁情绪，动摇了长期坚持的信心。体系推进常见的问题及对策第 102 页问题二：对体系推进期望过高、急功近利 应对办法：首先应向参与推进工作的干部员工讲清先进的文化、理念和方法是经过长期的实践经验和事故教训积累形成的，并非一日之功，让他们认识到体系推进工作是一项长期、艰巨而又复杂的工作，需要有长远的目光和长期的工作准备。其次是科学制定体系推进工作计划，按照先易后难、由点到面、分步实施、稳步推进的原则开展工作，克服急于求成的心态

44、。三要善于总结体系推进工作成果并与广大员工进行分享，同时积极推广工作中形成的好经验、好做法，让广大员工能够看到和感受到HSE体系推进工作给企业带来的转变，始终保持参与体系推进工作的热情。体系推进常见的问题及对策第 103 页问题三：体系推进工作计划不符合实际 由于前期研究不够，对自身体系运行状况和存在问题认识不足，制定工作计划时照搬其他企业的工作方案，目标不明确，针对性不强，存在盲目性，工作展开后才发现切入点不理想。体系推进常见的问题及对策第 104 页问题三：体系推进工作计划不符合实际 应对办法：一要仔细分析研究自身的短板和不足，针对自身问题确定推进方向，坚持借鉴不照搬、相信不迷信、依托不依

45、赖、尊重不盲从；二要勇于承认失误，及时调整工作计划并广泛征求意见，确保体系推进工作计划目标明确、内容具体、操作性强；三要细化配套方案，充分识别体系推进过程中人员和物质需求，保证资源投入。体系推进常见的问题及对策第 105 页问题四：制度执行效果不理想 制度转换后没有通过实践检验，甚至不加转换、直接照搬，就急于全面推广，且在推广过程中没有相应的绩效管理，因此出现新制度推广后执行效果不理想的情况。 体系推进常见的问题及对策第 106 页问题四：制度执行效果不理想 应对办法：首先新制度转换后应先选取个别有代表性的单位进行试点推行，充分检验新制度与实际工作的匹配性和可操作性，反复修改完善并经基层单位认

46、可后方可全面推广。其次新制度全面推广后，推进办应坚持现场跟踪辅导，及时纠正执行中的偏差。三是新制度推广后，相应的机关职能部门要全面接手管理，制定绩效考核办法，设定工作目标，以奖惩的手段促进新制度的全面推行、落实。体系推进常见的问题及对策第 107 页问题五：事件上报分析不积极 主要是心存顾虑，担心后果。一是怕领导批评，不敢讲真话；二是怕丢人现眼，家丑不愿外扬；三是怕被处罚，担心利益受损；四是怕得罪人，担心影响同事关系。 体系推进常见的问题及对策第 108 页问题五：事件上报分析不积极 应对办法：一是要进行宣传解释，让职工明白事故事件上报的目的是为了通过原因分析，找出我们管理上的漏洞，制定预防措

47、施杜绝类似问题重复出现，是提高企业管理水平的需要，而不是为了惩罚某个人。二是出台激励政策，对积极上报事故事件的单位和个人进行奖励，对隐瞒不报的发现一例处罚一例。三是对事故事件的原因进行深入分析，对发现的问题及时整改，让基层单位看到实际效果，坚定他们上报事故事件的信心。体系推进常见的问题及对策第 109 页问题六：直线责任与属地管理推进不均衡 职能部门权力大、责任小；基层单位责任大、权力小。造成直线职能责任不能有效发挥，甚至职能部门不作为造成的问题由属地承担责任。体系推进常见的问题及对策第 110 页问题六：直线责任与属地管理交叉重叠 应对办法：一要确立机关职能部门在体系推进工作中的主体地位，根

48、据分管工作各司其职、各负其责，突出直线管理责任，凡是业务覆盖到的地方就承担相应的直线责任。二要增大属地管理权力，让各级属地主管在实施属地管理时有一定的自主权和管理空间，增强属地主管的主观能动性和创造性。三要明确各级部门和人员的职责、流程和界面，防止因界线模糊而出现管理真空。体系推进常见的问题及对策第 111 页第 112 页 深入推进QHSE体系建设，关键是把握好坚持以安全文化建设为中心这条主线，总结成果，固化模式，以点带面。重点做好QHSE试点经验推广，重点指导体系建设不平衡单位，重点加快QHSE人才队伍培养；注重“五个结合”，落实“四个强化”：（四）抓住深入推进HSE体系建设的关键点 推进

49、QHSE体系建设的过程实际上是一个培育安全文化的过程。要充分利用报刊、网络、电视等多种媒介，普及和宣传QHSE管理先进理念、管理方法和典型经验，营造浓厚的QHSE文化氛围，在全公司促进践行有感领导、强化直线责任、推进属地管理，把“安全是企业的核心价值” “安全第一、生产第二”等QHSE理念落到实处，努力做到时时想到安全、处处为了安全、人人重视安全。 一是虚实结合 体系推进工作关键是领导，重心在基层。要始终坚持分别从领导层面、管理层面、操作层面狠抓责任落实，做到横向到边、纵向到底，促进落实全员责任、实现全员参与。领导干部带头落实有感领导，职能管理部门履行直线责任，基层岗位员工实施属地管理，一级带一级，层层推进安全环保责任落实，实现事事有人管、人人有专责，确保QHSE管理体系有效运行。 二是上下结合 QHSE体系推进工作要立足现实，放眼长远，统筹规划。各部门都根据自身实际制定科学、合理的QHSE管理体系推进工作中长期计划，并纳入公司总体发展规划同步实施，始终坚持以推进QH