IPMP培训纲要(第一部分项目与项目管理)(建筑)

1、IPMP培训纲要(第一部分项目与项目管理)(建筑)培训目标了解项目管理的发展及其应用掌握项目的定义和特征掌握项目管理的基本概念及其主要内容掌握项目管理的阶段划分及其内容了解项目管理与企业发展的关系项目管理的发展及其应用项 目项目管理项目的生命周期及其管理内容项目管理与企业发展案例AT&T公司的项目管理主要内容一、项目管理的发展及其应用项目管理的历史项目管理的发展过程项目管理和其它学科的关系项目管理的发展现状关于IPMP认证1.项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业(20世纪30年代初期

2、到50年 代初期。特征：采用横道图进行项目的规划和控制） 近代项目与项目管理开始于大型国防工业（20世纪50年代初期 到70年代末期。特征：开发和推广应用网络计划技术） 现代项目管理与其它学科的交叉发展（20世纪70年代末到现 在。特征：发展成为一门较完整的独立学科体系）国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1965年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理2.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活

3、动方法学科3.项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和实践项目管理知识体系一般公认项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.4.国际项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证5.国际项目管理发展的三个趋向 项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而

4、促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化: 突出表现PMBOK(project management body of knowledge)的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。 项目学 项目管理学科 项目管理知识体系 学科化发展 项目管理方法工具标准法规实用化发展6.项目管理科学的双向发展7.当今国际项目管理发展的三个热点证书制热培训热软件热 8.国内项目管理专业组织中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织，上级组织为中国优选法统筹法与经济数学研究会1991年成立，至今已有13年的历史举行了四次

5、国内项目管理学术会议、两次国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，并成为代表中国加入IPMA的惟一会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展其他项目管理组织中国建筑业协会工程项目管理委员会中国工程咨询协会项目管理指导工作委员会中国国际工程咨询协会项目管理工作委员会9.国内项目管理的发展动态中国项目管理学科体系的成熟C-PMBOK&C-NCB的正式出版学历教育与非学历教育的竞相发展中国项目管理的短期技能培训日益普及学历教育中逐渐引入项目管理专业，特别是项目管理工程硕士的试行项目管理专业资质认证的火热化

6、发展：IPMP/PMP/CPMP项目管理应用领域的多元化发展从传统的建筑及国防领域逐渐渗透到软件、信息、制造、石化等领域企业项目化管理的出现10.项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基 础基本构架基于研究支持标准基于标准ProjectPeopleOrganisationIPMA Competence Baseline (ICB)OPM3PMBOK GuideTMTheProfession11.项目管理证书体系12.IPMA的IPMPIPMP认证的考核标准是ICB，其主要是以英、法、德等国的认证体系为基础建立的IPMA在1996年提出了IPMA的四级证书体系IPMP，1999年正式

7、推出ICBIPMP的运作是由加入其组织的会员国项目管理组织进行推广，在会员国推行的两个前提条件是：建立本国的PMBOK将ICB转化为NCB目前已经在全球包括美、英、法、德等近40多个国家中推广,全球已经有超过3万人获得各种级别的IPMP证书IPMP证书体系简介13.ICB与NCBICB(IPMA Competence Baseline )包括项目管理中知识和经验的42个要素(28个核心要素和14个附加要素),个人素质的8个方面和总体印象的10个方面。IPMA要求在一个NCB(National Competence Baseline )中应接受全部28个核心要素和至少6个由该国挑选的附加要素，以

8、及个人素质及总体印象的各方面。对于附加要素中关于知识和经验的8个要素，要考虑本国特征及项目管理新发展的基础上，可被删除或由新的要素替代。 14.关于IPMP考试IPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义IPMP C级以上考核，级别越高对于经验要求越严格IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念15.关于IPMP笔试IPMP C级(Certificated Project Manageme

9、nt Professional)以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题IPMP D级(Certificated Project Management Practitioner)注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合16.IPMP的能力考核因素基本能力：项目和项目管理，项目背景，系统方法，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目生命期社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 方法能力：项目结构，时间管理，资源管理，成本管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理

10、，解决问题 组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，项目启动，风险管理，项目信息系统，项目结束和评估，人员管理 个人素质：沟通能力；首创精神；联系的能力；价值鉴赏能力；解决冲突；解决问题能力；乐于助人；领导艺术 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历） 17.IPMP的考核标准IPMP D级仅有笔试笔试总分为160分通过标准为110分IPMP C级笔试160分案例讨论120分面试120分总分为400分通过标准：笔试最低100分案例讨论面试最低140分总分最低为280分17.IPMP的考核标准IPMP B级笔试160分（不计入总分，

11、有C级证书者免笔试）项目报告200分答辩面试200分总分为400分通过标准：笔试最低100分项目报告120分答辩面试最低120分总分最低为280分IPMP A级项目报告200分答辩面试200分总分为400分通过标准：项目报告120分答辩面试最低120分总分最低为280分18.IPMP与工程项目经理中国建筑业协会2004年10月颁布的建设工程项目经理职业资格管理规则（试行），将工程项目经理分为四个等级：A级项目经理：可以承担各类工程总承包项目（国际工程）或全过程工程项目管理承包的任务；B级项目经理：可以承担大型建设工程项目管理服务和施工项目管理的任务；C级项目经理：可以承担中型建设工程施工项目管

12、理的任务；D级项目经理：可以承担小型建设工程施工项目管理的任务。各级工程项目经理的标准A级项目经理标准具有国家一级注册建造师执业资格并取得国际工程项目经理证书（ICPMP），或取得国际（工程）项目管理专业资质认证（IPMP）B级证书 B级项目经理标准具有国家一级注册建造师执业资格并参加国际（工程）项目管理专业资质（IPMP）培训,经严格考核，取得专业培训证书 C级项目经理标准具有二级注册建造师执业资格或取得国际（工程）项目管理专业资质认证（IPMP）C级证书D级项目经理标准经过建设工程项目经理职业资格标准培训或参加国际（工程）项目管理专业资质（IPMP）培训，并经严格考核，取得专业培训证书二、

13、项 目项目的概念项目与企业发展项目的定义项目定义的说明项目的主要属性项目的三重约束项目的生命周期1.认识项目-NEW Orleans河滩房地产开发项目1.认识项目第15届奥林匹克冬季运动会1.认识项目一个残疾人的环球旅行2.典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace3.项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有

14、组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。4.项目的定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。5.项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的

15、经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目6.项目的主要属性独特性/一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性7.项目与作业的比较项 目作 业独一无二的重复的有限时间无限时间（相对）革命性的改变渐进性的改变不均衡均衡目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型8.项目的三重约束性能费用时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。 功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标9.项目的组成要素项目的(界定)范围项目的组织结构项目的质量项目的费用项

16、目的时间进度基本依附于界定和组织IPMP培训纲要 政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板 10. 项目利益相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织大类：工程、非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、工程 非工程一次性任务(项目)11.项目的分类原则12.讨 论举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.三、项目管理项目管理的概念项目管理的特点不同层次项目的管理项目管理的主要内容1.项目管理的定义项目管理就是以项

17、目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 2.项目管理概念的理解项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导和控制项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标3.项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点是创造和保持一种

18、使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。4.项目管理与一般作业管理的区别项目管理： 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。一般的作业管理： 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。5.项目管理与日常企业管理的区别 项目管理对象的特定性项目管理组织的临时性项目管理人员的专

19、业性、权威性 6.项目管理的原则 科学化、民主化原则系统性原则动态性原则责任、利益、风险对等的原则两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理42个考核要素7.项目管理的主要内容8.项目管理的五个过程组项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程组，每一个过程组都有一个或多个管理过程。基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。 执行计划启动控制结束表示信息流向项目管理五个过程组之间的重叠关系

20、启动过程组计划过程组执行过程组收尾过程组控制过程组阶段开始阶段结束时间活 动 水 平9.宏观管理-项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目CCCCAAABBB10.中观项目管理-项目组管理项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配AAAAABBBBCCCC11.微观管理-不同主体的项目管理项目管理内容甲投资主体的项目管理乙设计主体的项目管理丙施工主体的项目管理丁监理主体的项目管理BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙11.微观管理-不同层次的项目管理项目管理内容高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关

21、键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理管理部门社团层次基层管理层次：中层管理经济环境竞争者业主宣传媒介政府财务供货商层次:高层管理11.微观管理-不同生命周期的项目管理项目管理内容C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间四、项目的生命周期及其管理内容概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段1.概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略

22、方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段C概念阶段完成工作量C D E F时间2.开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D 开发阶段时间完成工作量3.实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解

23、决实施中的问题E 实施阶段C D E F时间完成工作量4.结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F结束阶段C D E F时间完成工作量项目概念项目 规划项目实施项目收尾ProjectSuccessA项目识别B项目研究C项目描述D项目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K计划优化L风险管理M项目 执行N项目 控制O范围核实P行政收尾P项目评价Q合同收尾5.项目管理十八步项目管理的可视化实施流程质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C A 过程控制 责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费

24、用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制费用预算目标费用累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意新形势下企业管理走向何方？新商业环境的特点新商业环境企业管理所面临的问题项目管理是企业迎接挑战的有力武器企业项目管理按项目进行管理项目管理给企业组织带来的变革五、 项目管理与企业发展背景资

25、料IBM、花旗银行(Citybank)、摩托罗拉(Motorola)、美国运通(American Express)、AT&T等成功企业的经验是：企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为由项目组合而成的动态企业，并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。1.项目是实现企业发展战略的载体项目运作2.新的商业环境的特点特点：不确定性的时代-瞬息万变市场竞争日趋激烈化、国际化客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化技术发展日新月异。导致的变更：一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性

26、；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。 3.新环境下企业管理所面临的主要问题应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重；权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策；降低风险问题：产品结构多元化趋势。4.项目管理是企业迎接挑战的有力武器具体的讲，项目管理能有效地解决：分权问题多元化管理问题资源共享问题人员的进出问题5.企业项目管理(EPM)企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织

27、中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。 EPM全方位观点 策略性项目管理机制整合架构6.按项目进行

28、管理(Management by Projects, MBP)按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。从 TPM 到 MBP TPM-Total Progressive Movement(全员持续改善)起源于美国的PM-Productive Maintenance (生产性维护)日本丰田应用并提出TPM实质:在企业各个环节上通过TPM提案持续不断进行改善,积小善为大善,最终达成

29、整体上的飞跃,同时通过标准化活动将创新取得的成果加以保持,并固化为日常行为规范.从 TPM 到 MBP从TPM到MBP带来的新理念：让好主意成为项目让好项目成为现实从TPM到MBP的成功实例：天士力制药股份运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中, 形成了全员参与的项目管理文化, 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.7.项目管理为企业管理带来的经营活力 企业希望通过项目形式来保证：组织的灵活性；管理责任的分散；对复杂问题的集中攻关；以目标为导向解决问题的过程；个人及组织发展的机会。8.项目管理给企业组织带来的变革

30、项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合9.未来企业发展的三大支柱战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向过程，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。营销管理：面向成果，是企业发展的命脉六、工程项目管理第一阶段： 从1984年我国工程建设实行 招投标制以及鲁布革水电站 工程引进世界银行贷款建设 项目开始的. 1.工程建设企业推行项目管理体制改革的历史回顾第二阶段：

31、 从87年五部委联合颁发的计施1987) 2002号文件为起点,到1993年内蒙古 呼市会议为项目法施工的试点阶段。 分类指导，专题突破，分步实施， 全面深化施工管理体制改革工作第三阶段 以1994年建设部在九江召开 的工程项目管理工作会议为 起点，到1997年西安项目管 理工作会议推出学习全国优 秀项目经理范玉恕先进事迹 为全面推广和深化项目管理 阶段。 第四阶段 从97年西安会议推出学习范玉 恕,全面运用项目管理现代化管理方法创建优质工程的先进经验到现在，为完善和深化规范项目管理阶段。 产品固定， 人员流动， 任务分散， 施工周期长2.工程建设企业的特点 (1)项目经理不到位，挂帅不出征。

32、 (2)项目经理责权利不统一，严重挫伤了项目经理工作的积极性。(3)两层关系不清，以“包代管”和越权争利现象时有发生。3.工程建设企业目前实施项目管理的问题 （1）基本原则：坚持和建立企业内部管理层与劳务作业层的分离（开）机制，着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，建立适应项目管理的新型运行机制 （2）改革办法：按照三个层次进行改组 公司总部为经营决策层, 项目经理部为项目管理层， 劳务队伍为施工作业层。 4.工程建设企业内部管理的三个层次三个层次之间的关系 企业层次与项目层次的关系应是服务与服从、 监督与执行的关系。 项目次层与作业层次的关系，多年来的实践 证明二者之间实质

33、上已经构成了甲乙双方平 等的经济合同关系。 项目经理与企业法人代表之间的关系，过去关于委托与被委托关系的定位是正确的，也可以概括为授权与被授权的关系。5.PM为工程建设企业带来的变革1. 有利于建立和完善项目成本核算制度，其主要思想是“企业是利润中心，项目是成本中心”2. 有利于建立企业内部模拟市场市场主要是指： 交易主体各自所具有的相对独立性，和双方建立权利义务对等的交易关系，如材料供应的订购关系；大型机构设备的租赁关系；劳务提供的分包关系；资金使用上与“内部银行”的借贷、结算关系；向项目现场人员提供有偿生活服务的关系。模拟： 主要是指企业参照运用社会市场的交易方式按照优化配置与动态管理原则

34、，在企业内部实行生产要素的调派，把市场竞争机制引入企业内部管理第一个层次是工程项目总承包施工企业，这类企业数量不多，但能量很大，处于整个组织结构的龙头地位，所以称为“龙头企业”。此类企业竞争的优势是项目管理的能力。第二个层次是具有独立承包能力的建筑施工专业承包企业，这类企业数量大，门类多。处于整个组织结构的主体地位。第三个层次是提供劳务又可面向村镇的劳务分包企业，处于整个组织结构的机动地位。 6.工程建设企业的三个层次7.工程项目总承包的概念 工程总承包概念是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、融资、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

35、 8.工程总承包的方式 交钥匙工程总承包方式（EPCTurn Key）设计、采购、施工总承包方式（EPC）设计加采购承包方式（EP）设计加施工承包方式（EC）设计加建造承包方式（DB）BOT、BOOT等多种项目建设和承包方式BOT（建设-运营-转让）BOO（建设-拥有-经营）BOOT（建设-拥有-经营-转让）TOT（转让-经营-转让）交钥匙工程总承包方式（EPCTurn Key）交钥匙工程总承包：总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交。采用这种方式时，按国际通行方式，施工采用分包的

36、方式，他们只作施工管理。亦有在采用EPCTurn Key承包方式前，先签订工程立项阶段的工程咨询合同，包括工程预可行性研究、可行性研究，待工程立项批准后，再签订工程总承包合同。9.国际工程项目管理的主要方式 项目管理服务（PM）项目管理承包（PMCProject Management Contractor） 项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理公司按照与业主的合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合

37、同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包（PMC）PMC是指工程项目管理企业（承包商）按照合同约定代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工全过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。作为PMC承包商，一般更注意根据自身经验以系统与组织动作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期工作的准备工作，协助业主获得项目融资，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供贷商进行管理，确保各工程分

38、包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内取得最佳经济效益。 PMC的三种类型代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、费用估算、进行工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC与EPC的主要区别 比较内容PMCEPC工作范围专业化的服务具体项目的实施保证满足专业标准要求用好的和最熟练的技巧实施项目商务费用补偿固定总价角色业主的机构或代表独立的承包商

39、进度无进度担保保证完成日期10.工程总承包的项目管理体系工程总承包的项目管理体系应包括:为总承包全功能服务的项目组织系统的管理人力、物力、财力、技术、信息、基础工作的资源管理合同管理程序文件、作业指导文件的管理标准、定额、定型表格、WBS、OBS等基础工作管理和工程项目运作过程中每个岗位的作业指导文件-工作手册的管理专业人才的培养蓝巢项目管理理念项目管理：趋于成熟的系统化运作蓝巢事业的愿景目标成为以电力工程建设为核心的国际型工程承包商蓝巢事业组织构架的“三层分离”三层分离是将决策层、项目管理层与操作层遵循不同的工作特点和流程进行划分，发展为事业决策层、经营层和作业层蓝巢项目管理的组织原则以矩阵

40、格局为基础以团队运作为模式以动态协同为原则以技术模板为标准以信息系统为纽带七.项目管理应用过程中的问题项目管理的四个约束条件项目管理中的工具、人和过程项目管理应用中的问题应用项目管理的观念问题1项目管理的四个约束条件P-性能要求；C-项目成本；T项目时间要求；S-项目的规模与大小 P C T原则：你只能决定这些约束中的三个，另外一个将由事物本身的联系决定。S永恒三角（不是恋爱三角）2项目管理系统人的因素原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败文化：组织内的价值观、态度、传统以及行为方式方法：仅仅强调方法的应用也不够，需要训练与经验组织：明确地划分个人的权力、责任、义务控制对比项目的状况和项目应该完成的状况，对偏离目标时采取纠正行动计划与信息如果没有计划就不会有控制，信息是控制的基础项目管理并非只是列进度表