X年采购知识讲义

1、X年采购知识讲义第1讲：供应商八大分类1.1四大专业度分类1.2四大合作兴趣度分类1.3基于分类的梯队策略（附练习）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有123胡松评博士版权所有4胡松评版权所有 胡松评博士版权所有胡松评版权所有1432A, 1 2B, 3 2C, 4 2D, 1 3 2E, 3 1 2第2讲：供应商评估方法2.1评估流程系列图解2.2评估体系分析2.3打分法（附练习）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有需求申请采购部长/总监战略采购组组长成本工程师质量工程师技术部门/使用部门战略采购经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价确定供应商相关人员/部门主要流程步骤寻找供应商

2、(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供应商评估结果审核审核不(推荐供应商) 规格说明 样品审核报告是供应商综合考评体系示意图分析 业务考评生产能力质量体系经营环境成本分析供应质量保证书当地政治经济环境当地技术环境当地自然地理环境当地社会文化环境制造生产状况质量体系新产品开发能力质量检测能力质量详细资料生产工艺说明书技术合作能力财务状况设备状况交货质量企业信誉企业发展前景胡松评博士版权所有123456789101112Q35232424283033D25242423222424C20141414151515S20121212121

3、212737473778486胡松评博士版权所有投诉次数3次2次1次0次对应分值0分3分6分10分胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有考评项目考评分数考评内容得分值负责考评评审周期质量20分批次合格单个数合格单10分10分品管部1次/3个月交货期15分如期交货延迟5日以内延迟10日以内延迟10日以上15分10分5分0分物流部/储运部1次/3个月价格15分低于市场价5%与市场价相同高于市场价5%高出10%以内高出10%以上15分12分8分4分0分采购部1次/3个月服务15分对需求反应速度对需求反应措施专业服务外包率7分5分3分采购部1次/3个月胡松评博士版权所有胡松评博士版权所

4、有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有考评项目考评分数考评内容得分值负责考评评审周期技术水平15分机械设备检验设备生产技术5分5分5分品管部+工程部1次/3个月经营管理20分营业状况财务状况工人人数8分7分5分采购部1次/3个月胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有总需求200吨供应商单价运费开支甲320元/吨5元/吨共200元乙300元/吨30元/吨共500元胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有供应商年度打分1/5 如下是胡松评博士经过多年咨询培训的心得而精心设计并不断修进的一份供应商调查问卷，经过数千家企业（包括世界50

5、0强在华企业、知名上市公司、国营、民营和私营企业）使用后反映效果良好。 该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分74分的为合格供应商，75分84分的为优良供应商，85分94分优秀供应商, 95以上优异。（一）了解供应商发展合作关系的兴趣：1， 毫无兴趣，不愿透露生产成本数据；（0分）2， 愿作出一些努力，发展合作关系；（3分）3， 有浓厚兴趣，愿意长期合作。（6分）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有供应商年度打分2/5 （二）了解供应商送货表现：按预定期限，准时送货的百分比为：4， 60以下；（0分）5， 61-70；（2分）6， 7

6、1-80；（4分）7， 8190；（7分）8， 91100。（12分）（三）了解供应商定价策略：9， 持续地高于市场价；（2分）10，基本上等于市场价；（8分）11，一般都低于市场价。（7分）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有供应商年度打分3/5 （四）了解供应商节约成本的表现：12，极少有节约成本的想法并付诸实施；（0分）13，已作出一定量化计划；（5分）14，持之以恒地计划节约成本。（10分）（五）了解供应商备货时间：15，较长的备货时间，缺乏弹性；（0分）16，相当于市场的平均水平；（7分）17，备货时间持续低于竞争对手。（10分）（六）了解供应商无

7、缺陷供货情况：18，有几次被拒收的记录，存在周期性的缺陷（2分）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有供应商年度打分4/519，没有证据表明存在供货系统的缺陷。（8分）（七）了解供应商对质量问题的反应：20，提供很少或根本没有反应；（0分）21，会进行调查，但缺乏应有的反应；（2分）22，快速深入调查，有效地纠正并提供必要的补偿。（5分）（八）了解供应商授权情况：23，授权方面严重疏忽；（0分）24，授权非常全面。（6分）（九）了解供应商运输单据的质量：25，曾遗失重要单证；（0分）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有供应商

8、年度打分5/526，能提供所有单证（如订单号、批次号等等）7分（十）了解供应商货盘和货卡情况：27，有些破裂的货盘，没有货卡，货物堆放混乱;(0分)28，货盘良好，货物堆放整齐，货卡清晰。（7分）（十一）了解供应商沟通能力：29，对请求反应迟缓，从未主动提供信息；（0分）30，总能得到迅速反应，高度职业化。（10分）（十二）了解供应商技术能力：31，几乎没有技术知识；（0分）32，具有一般技术知识；（6分）33，优秀技术知识，需要时能得到专家支持（12分）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有第3讲：供应商选择方法3.1案例讨论（分组讨论，代表发言，讲师点评）

9、3.2选择时要考虑的九大要素3.3供应市场地位的SWOT分析胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有案例 分组讨论,代表发言,讲师点评：“你选谁？”1，你们组的结论2，你们组的前题设定3，你们组的选择理由说明 胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评版权所有决策要素配合获利份额付款匹配技术速度质量胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有优势（ Strengthes ）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要进入外国市场的壁垒在下降对手自满市

10、场增长速度快 弱势（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金外在威胁（Threats）低成本外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退 S WO T胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有第4讲：供应商质量监控方法4.1戴明的质量哲学4.2供应商质量监控方法4.3工作质量案例讨论（分组讨论，代表发言，讲师点评）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有质量管理测试题（胡松评设计）1，TQM原则：I,制成品检验 II,非管理层授权 III,强迫供应商实现更低废品率; IV,数据库决策

11、.A, III; B, I+III; C,II+IV; D,I+II+III+IV2，如何将特定的技术要求与关键供应商整合：A, 与该供应商讨论该技术要求; B,指导后确认供应商是否明白; C, 指导该供应商进行该项技术开发; D,每季度与设计总结。3，采购在质保体系中的角色：A, 确保工程规格足够清晰; B,协调工程与质控部门; C, 只对所采购物品符合规格要求负责; D,确保按标准验收入库。胡松评版权所有不断 改善品质不断 减少误差提高 生产能力降低 产品成本增强 市场营销实现 持续经营爱德华戴明持续改进流程图解1908年-1993年美国人耶鲁大学物理学博士1950年-1980年创立日本产

12、业制度日本戴明奖1980年后协助提升美国竞争地位胡松评博士版权所有高客户成功要素低 企业独特的质量能力 高有效吻合产生有利的客户关注点大量努力产生很低的客户关注点浪费资源能力浪费胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评设计QC: 科学检测过程状态(汽车表盘); QA: 程序参考指南集合, ISO9000 ( 用户手册);QM: 管理体系理念: 输入与输出的转换过程(自己开车).TQM: 全员参与, 预防为主, 受控状态, , 密切观察, 持续改善.-不产出不良品1元成本;-严禁不良品出厂10元成本;-退换货处理100元成本.-设计时发现缺陷1元成本;-生产检查发现缺陷10元成本;-用户使用时发现缺陷

13、100元成本.预防成本: 预算, 培训, 计划, 供应商选评, 审核, 测试, 评审, 报告.鉴定成本: 设备/原料/包装检测, 现场监督, 过程/产品验收.内部故障成本: 停工, 废料, 重测, 重检, 改变设计, 返工.外部故障成本: 修理费, 退换货/折旧, 投诉, 销售机会, 市场份额.胡松评博士版权所有供应商质量审核流程与供应商会谈有关质量控制的期望和程序，采购审核若又有5票发货没质量问题，获“优先权”；有问题，供应商支付重检费。评估现有供应商的质量表现，若5票发货都没质量问题则发放“免检入库证书”（Dock-to-stock)胡松评版权所有案例分组讨论,代表发言,讲师点评：“谁之过

14、？”1，如何处理？2，主要原因追查3，如何预防以免重犯？ 胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评版权所有第5讲：供应商数据库管理5.1数据库的来源途径5.2数据库实例演示5.3数据库的清洗挖掘胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有 供应商的评估供应商类型维护供应商综合评估供应商资料维护供应商报价维护胡松评博士版权所有基础数据库Step 1: 选择Step 2: 清洗Step 3: 转换Step 4: 数据挖掘Step 5: 解释评估目标数据预处理的数据转化后的数据数据模式实用知识胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评版

15、权所有胡松评版权所有第6讲：供应商关系管理6.1 TR2模型6.2 PRAM模型6.3 原则精选（附练习）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士设计（版权所有）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差别有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场形态特性胡松评版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士设计（版权所有） P R AM胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权

16、所有跨国公司规范与优化供应商关系的24大原则1, 寻找行业内最好供应商, 在技术成本和产量规模上领先; 2, 所选定的供应商必须把我公司列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;3, 供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;4, 每个产品至少由23个供应商供货,避免供货风险, 保持良性竞争;5, 每个原材料的供应商数目,不宜超过3个, 避免过度竞争导致关系恶化;胡松评博士版权所有跨国公司规范与优化供应商关系的24大原则6, 供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;7, 供应商的订货份额取决于总成本分析 = 价格+质量+物流等服务, 成本越高,订单份额就越少;8,

17、新供应商可以在平等条件下加入我公司的E-Biding系统, 以得到成为合格供应商的机会; 胡松评博士版权所有跨国公司规范与优化供应商关系的24大原则9, 当需要寻找新的供应商时,我公司会进行市场研究以找到合适的备选供应商;10, 对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/研发能力等综合因素;11, 合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;胡松评博士版权所有跨国公司规范与优化供应商关系的24大原则12, 先通过试生产流程的审核, 来证明供应商能否按我公司的流程要求, 来生产符合我公司质量要求的产品;13, 然后再通过较大规模的试生产, 确保供应商达到6个西格玛质

18、量标准以及质量和生产流程的稳定性; 胡松评博士版权所有跨国公司规范与优化供应商关系的24大原则14, 如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现); 如果不能达到关键服务指标,我公司就会对供应商进行“再培训”;15, 当我公司的采购策略有变化时, 供应商的总成本或服务水平低于我公司要求的时候, 供应商的供应资格就可能被取消.胡松评博士版权所有跨国公司规范与优化供应商关系的24大原则16， 明确与您有最大共同利益关系的主要供应商;17， 与您选定的供应商保持长期的互惠互利关系;18， 邀请您选定的供应商参与产品的设计与开发;19， 满足供应商需要, 即使这会使您短期内得

19、不到回报;20，生产中的所有成本, 最终都是由消费者承担的;胡松评博士版权所有跨国公司规范与优化供应商关系的24大原则21, 时刻准备着为选定供应商提供优质服务解决其问题;22, 心里准备: 市场不好时获利会小, 不可计较短期得失;23, 对待供应商就象对待自己生产部门一样, 是自家部门;24, 与供应商共创机会, 充分发挥其专长, 给予足够回报.胡松评博士版权所有现场练习请写出你公司的供应商关系原则，并与大家交流经验,相互学习.1,_;2,_;3,_.胡松评博士版权所有第7讲：采购成本策略7.1行业成本占比量化分析7.2成本的理论模型7.3系列案例练习（分组讨论，代表发言，讲师点评）胡松评博

20、士版权所有胡松评博士版权所有VP18765432胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有品牌的核心形象25-39岁18-24岁40岁以上永恒焦炭85.50%木制品及家具53.90肉类加工及奶制品80.90%土建53.80矿石及黑色金属74.40%建筑材料53.00基础化工/人造纤维69.50%农林渔业52.90汽车等运输设备67.70%皮制品/制鞋51.70造船/航空/军工67.00%石油/天然气46.60家用电器64.40%玻璃46.10食品及农产品63.90%运输服务业39.30造纸及纸板63.90%企业用品经销商39.20有色金属63.60%保险业38.5

21、0医药61.20%财务服务业35.60机械制造60.70%汽车维修和销售34.80橡胶塑料58.60%旅馆和咖啡馆34.10纺织服装58.40%水电煤33.70出版印刷55.80%家庭用品经销商26.10铸造54.00%商业企业19.00电子与电子设备53.90%平均53.38胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有总成本 直接间接材料劳力加工运输管理质量库存胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评版权所有QFC1VC1 (VC+FC)1PL BE1VC2FC2 (VC+FC)2 BE2SR胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评版权所有%

22、203040506070809022.442.783.233.854.766.259.0916.6742.382.703.133.704.555.888.3314.2962.332.633.033.574.355.567.6912.5082.272.562.943.454.175.267.1411.11102.222.502.863.334.005.006.6710.00胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有收入584采购362其他157净利65收入500采购315其他136净利48.87收入500采购299其他136净利65+16%-5%+33%+15%+1

23、5%+33%+7.7%收入760采购197MRO169工资78其他185净利118税金43收入706采购183MRO169工资72其他172净利110税金40收入706采购183MRO161工资72其他172净利118税金43+8.3%+7.7%+7.6%+7.3%+7.5%-5%+7.3%+7.5%本田成本模型1/6 美国本田俄亥俄州工厂高级采购经理米勒，一边回想着通过深挖成本细节，采购是如何应对挑战的往事，一边解释说： “ 我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润, 得到的结果就是成本。接着分拆这些成本的各个部分，如汽车的底盘、引擎等，然后为每个地区及每个部件设定最低成本目标。因此，我们实际

24、上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。” 除了对成本高度重视，本田还对顾客的满意度特别加以强调：“ 我们制造高质量的汽车，因而我们能维持高水平的顾客满意度”。胡松评版权所有本田成本模型2/6 当我们谈到降低成本时，并不是说仅仅成本下降了30%，我们知道为了给车型增加新的性能，并达到维持不变价格的目标，我们必须附加价值，而并非提高车的销售价格。” 与其所设立的高度预期相一致，本田慎重而详细的成本建模过程，需要公司采购部员工和供应商们有纪律和严肃认真的态度。米勒说：“实际上我们花一定时间来划分组成成本的各个部分。” 研发部总工程师贝克说：“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制

25、造过程来测算他们的成本，从而估计我们自己的成本应该是多少。胡松评版权所有本田成本模型3/6 有时候我们比卖者更清楚他们的成本结构，我们能算出一个世界级供应商的成本是多少，同时这也是我们的目标。” 本田对供应商坦诚、开发式沟通、配合协作的采购理念，还扩展到彼此共享成本模拟数据。“我们让供应商知道我们得出这些成本的逻辑，他们也会告述我们他们的逻辑。”米勒说。 这种合作方式确保了目标的实现。“最初的成本让我们开始可以协商各种构成成本的因素，我们知道那是如何实现的，但供应商也许会掌握我们所不知的新技术或独特技术。”胡松评版权所有本田成本模型4/6 如果成本协商不能顺利进行，本田会派出工程师去帮助供应商

26、找出能达到成本目标的、同时又能够维持满意的利润水平的方法。但如果本田的目标超出标准呢？” “ 我们会做出更改，”纳尔逊说，“最坏的事情是我们不愿意承认犯了错误。” 本田的成本建模过程并不只是简单地确定某一部分的成本，它还综合考虑了所有会影响总成本的因素。梅佑解释道： “我们知道成本的每个构成部分。在过去，销售、生产、采购和设计不能密切合作，而目前我们已经意识到，为使顾客满意, 是我们所有方面都必须紧密协调。”胡松评版权所有本田成本模型5/6 本田慎重的成本模拟过程直接来源于“三元主义”的采购理念，实际的地点、实际的部件和实际的情形。 “它是使我们采购功能与众不同的另一方面。我们身处工厂，每天和

27、生产打交道。我们看得出问题，也知道根源是什么。我们知道成本意味着什么。” “如果我们要对车进行某种改进，我们必须到工厂，并看车是如何完成的。不然，我们也许会以为在部件成本上能节省100万美元，而接着在生长过程中却要用200万美元来完成。” 米勒补充说。 胡松评版权所有本田成本模型6/6 本田之所以能逐渐在大型部件上建立起自己的一套有组织而精确的成本模拟能力，很大程度上是因为本田愿意运用完成工作所要求的各种资源。 本田很早就有一个由大约24个具有专业产品知识的买家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，开发精密的成本模型。 在过去的几十年里，这些专业知识已经形成了任何人都能快捷简便地用来

28、确定某部分关键成本因素的成本表格。现在，成本模拟不仅已成为一种个人的专业技能，而且还发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。胡松评版权所有供应商 A 2,000元18%25%50%7%15%15%60% 10%供应商 B 2,167元人工业务开支开支材料费 利润胡松评版权所有经认证供应商材料成本元/件设备运营成本加工包装成本其他杂项成本全部成本累计供应商报价/元A17.5032.507.90125.005,9156,800B19.9529.006.80160.005,7356,595C21.8031.8011.00110.006,5707,560D16.4027.009.50127.005,460

29、6,280胡松评版权所有供应商1供应商2供应商3供应商4供应商5价格8,0009,5008,7009,0009,250交货期现货2个月现货1个月3个月包装无,+2%单装无3件/箱5件/箱运输+5%送到厂出厂+3%送到厂质保期3个月3个月6个月1年1年付款90天60天90天30天30天胡松评版权所有第8讲：采购在供应链中的四大战略地位8.1供应链全程图解8.2采购的四大地位8.3采购四大发展趋势胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有 四大战略地位可得性及时性稳定性盈利力胡松评雷士讲义胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评版权所有时间变量时效批量变化系数交期售价转型期多品种、小批量多批次、

30、短交期可得性稳定性及时性盈利力 供应链物流客户现金流交期订单物料生产计划供应商+ 质保研发质量稳定可得性盈利力及时性稳定性胡松评雷士讲义 四大趋势方向电子竞标1阳光选评库存共享免检优先权胡松评雷士讲义234第9讲：采购周期分析及其监控具体方法9.1采购周期分析9.2交货期监控具体方法(甘特图电脑跟进)胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评版权所有1234合计红2,0002,5002,5003,00010,000灰5,5005,0005,0004,50020,000蓝3,5003,5004,0004,00015,000绿1,2001,30

31、01,3001,2005,000合计12,20012,30012,80012,70050,000胡松评版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评版权所有计划当日产量 实际当日产量计划累计产量实际累计产量胡松评版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评版权所有第10讲：采购的组织结构再造10.1集采结构系列图解10.2集采职责分工胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有 集中 采购的组织结构图集团总部 集团采购 事业部A 事业部B 事业部C 采购分部 财务部 销售部胡松评博士版权所有三人小组，一票否决胡松评雷士讲义集团采购总部分公司采购分部战略采购部门供应商操作采购部门使用方法(生产

32、/技术等)与供应商谈判确定采购关键条款具体订单物流信息支付技术交流提供技术采购支持提供具 体的采 购需求采购要求(技术、交货等)By Dr. Hu Song Ping反馈业务实施情况谈判组 准备 合同跟单组 甘特 例外开发组 DBM DM评审组 封样 打分集团战略采购部成本组 倒推 预算竞争组 竞争 垄断胡松评设计通过严谨系统的程序, 在持续改善品质的基础上, 控制或降低采购总成本, 有效提高供应价值.1, 确定合作价值;2, 动态调整战术;3, 持续优化关系;4, 完善组织机制.1, 供货速度2, 技改能力3, ROE稳定性4, 成本竞争力5, 质量稳定性专业度兴趣度胡松评博士版权所有需方利

33、益:-供应及时-质量稳定-价格合理供方利益:-业务影响-订单稳定-共同投资1,战略: 长期可信赖合作, 利益共享风险共担, 持续提升双方业绩;2, 合作性关系: 选择性中期合作, 持续改善;3, 交易性关系: 短期需求购买, 系统性控制;A, 优先型: 长期稳定的订单配额;B, 价值型: 适度增加订单配额;C, 改善型: 维持忠诚度;D, 淘汰型: 定期淘汰.不损人利已合作关系利已利人战略关系损人利已偶尔关系损人不利已最差关系胡松评设计胡松评博士版权所有 按采购物品设置的采购职能结构图采购经理BOM采购主管 NON-BOM采购主管 OEM采购主管包装件五金件采购员电子件采购员设备及备件采购员文

34、/工/家具采购员软件及服务采购员塑胶化工材料采购员胡松评博士版权所有 按采购职责设置的采购职能结构图采购经理BOM战略采购员 NON-BOM战略采购员 OEM采购员BOM前期采购员 NON-BOM前期采购员BOM后期采购员 NON-BOM后期采购员 胡松评博士版权所有 按职能集中原则设置的采购职能结构图采购经理成本分析系统管理员 采购员及采购协调员采购工程师 物料供应计划与控制员 供应商质量管理员 胡松评博士版权所有第11讲：采购谈判策略11.1 招标软件11.2谈判原则11.3案例练习（分组讨论，代表发言，讲师点评）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有THE RESULTS online r

35、esultHistorical offline costLow Bid savingsOnline bid results37.4%5.4m8.7m3.2m胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评版权所有 Study Guide for CPM Professional Certificatioin Module 2: THE SUPPLY MANAGEMENT ENVIRONMENT By Dr. Hu Song Ping 胡松评博士编译主讲（版权所有）采购方目标价最高价目标价供应方4.55.254.74.8最低价胡松评博士版权所有胡松

36、评博士版权所有胡松评版权所有123410006021515151538131722422171385262012264910017501011860000胡松评版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评版权所有第12讲：采购库存策略12.1四种库存实用理论12.2三种库存预测方法12.3供应链库存采购联动（附MRP和DRP练习）胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评雷士讲义库存冰山学说胡松评版权所有胡松评雷士讲义胡松评博士版权所有库存储水池学说胡松评版权所有胡松评雷士讲义胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有库存河流学说胡松评博士版权所有消费者制造

37、商供应商批发商零售商Bullwhip effect库存牛鞭学说销售计划与生产计划+35%零售商来自消费者的订单+ 10%批发商来自零售商的订单+16%销售部门来自批发商的订单+28%时间胡松评博士版权所有库存牛鞭学说胡松评博士版权所有规模时效零售商订单生产计划客户需求批发商订单胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有胡松评博士版权所有库存牛鞭学说99.59169.3167.6503175170699.58164.3169.3508150165596.19161.6164.34931601684161.6485175315021601准确率下月预测均量合计历史数据销量月度胡松评博士

38、版权所有胡松评雷士讲义月份实际销量三个月的加权移动平均预测值1202213234241/6X20+2/6 X21+3/6X 23=21.8352523.1762724.33胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评雷士讲义时段第一年第二年第三年3年总和占全年%第1季度12514018344821.43第2季度27024529581038.76第3季度18617419055026.32第4季度 84 9610228213.49总计6656557702090100.00胡松评版权所有胡松评版权所有胡松评雷士讲义周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 50 50 60 70 80 70 60 50 已

39、定期接收数 500预计现有库存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已计划订货数 500胡松评博士版权所有表1胡松评雷士讲义周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收数 800预计现有库存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已计划订货数 800胡松评博士版权所有表2胡松评雷士讲义周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收数 150预计现有库存 120 95 80 60 180 155

40、 140 110 140 已计划订货数 150胡松评博士版权所有表3胡松评雷士讲义周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收数预计现有库存 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主计划接收数 2200主计划订货点 2200胡松评博士版权所有表4胡松评雷士讲义供应市场跟进战略联盟谈判总结提炼胡松评雷士讲义展望未来胡松评雷士讲义 采购系统绩效评估打分表 分数考核内容1分2分3分4分5分得分采购物品分类无原料有代码不统一原料有代码且统一原料有科学分类统一分类代码用于所有采购物品生产用料集中采购无部分集中本

41、集团联合采购跨集团联合采购全球联合采购非生产用料集中采购的比例80%有否零部件合格认可程序无有,不完善有,较完善有,很完善有,比竞争对手更完善的认可程序零部件合格80%供应商管理工具的运用有评审有评审和月度考核评审/月度考核/自评评审/月度考核/自评/改进评审/月度考核/自评/改进/成本分析有否供应商表彰系统无有,但不够完善有,比较完善有,很完善有,比竞争对手更完善的表彰系统采购信息系统无有,很简单有,不联网MRP/ERPMRP/ERP/EDI授权程度无有,不完善有,较完善有,很完善有,比竞争对手好下单收货付款等功能分开否完全分开大部分分开小部分分开很小部分分开未分开胡松评博士版权所有 采购过

42、程控制绩效评估打分表非生产用料采购包括: 1, 固定资产; 2,办公自动化设备; 3,工厂设施; 4,包装; 5,运输; 6,咨询; 7,印刷品; 8,差旅花费; 9,保险; 10,办公用品; 11,其他行政开支. 分数考核内容1分2分3分4分5分得分参与的过程生产过程开发生产+开发生产+开发工艺生产+开发/工艺/决策供应商的参与无少量较多跨功能队伍长期稳定战略合作伙伴参与其他工作无工艺调整工艺/物料评审工艺/物/废料评审工艺/物/废料评审/其他与同行比较无意识偶尔比较经常比较严格控制过程成功实施标杆订单处理手写电脑处理滚动交货计划专用软件采用EDI与供应商沟通全面质量管理控制质量质量改进质量交期质量交期服务QCDS到SCM全面控制OEM采购订货付款订付+签约订付/签约/调研订签约/调研/审核订签约/调研/审核/设计非生产用料不参与部分参与大部分参与参与预算参与预算与决策非生产用料采购包括因素1-2项3-4项4-5项6-8项9-11项胡松评博士版权所有 采购员工与顾客满意度打分表 分数考核内容1分2分3分4分5分得分已设定目标的员工75%人员流动无20%10-19%5%-9%3%-5%3%计划实现95%旷工率8%6%-