3企业战略环境分析

1、第二篇 企业战略分析第三章 企业战略环境分析1第一节 宏观环境分析 企业的宏观环境主要包括六个方面，即企业的政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会环境和文化环境。通常所说的PEST是指政治(Political)环境，经济（Economic）环境,社会（Social-cultural）环境和科技（Technological）环境。 2一、企业政治环境分析政治环境对企业影响的共同特点是： 1直接性：即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。 2难以预测性：对于企业来讲。有时难以预侧国家政治环境的变化趋势。 3不可逆转性：即政治环境因素一旦涉及企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化而这一变化是

2、企业驾驭不了的。3二、企业法律环境分析 我国企业面对让会主义法制环境，它规范、制约、引导企业要求企业从成立之日起其一切生产、经营、管理、分配、交换以及改组、合并、扩充或破产行为都必须符合人民群众和全社会的根本利益有利于发展社会主义市场经济，有利于发展国际经济合作和国际竞争。法律环境包括多种环境因素，主要有三种要素： （一）国家法律规范 （二）国家司法、执法机关 （三）企业的法律意识 4三、企业经济环境分析 企业经济环境是个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。 （一）社会经济结构 社会经济结构又称“国民经济结构”，这是指国民经济中不同经济成分、不

3、向产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性以及排列关联的状况。一般而言，社会经济结构主要包括五个方而的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构，其中最重要的是产业结构问题。5（二）经济发展水平 经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平常用的主要指标有国民生产总值（GNP）、国内生产总值（GDP）、国民收入（NI）、人均国民收入（ANI）、经济增长速度等。对企业而言，从这些指标中可以认识国家经济全局发展状况，利用全国、各省市和企业自身的数据对比，加之时间序列（各年度数据）的比较，可以从中认识该国宏观经

4、济形势和企业工作环境的发展变化，这对企业是有帮助的。6（三）经济体制 经济体制是指国家组织经济的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。正因为如此，经济体制对企业的生存与发展的形式、内容、途径都提出了系统的基本规则和条件。在经济体制改革过程中，企业应加强和重视对新经济体制实质、形式及运行规律等方面的了解把握和建立起新的体制意识，改变企业行为的方式和方法这对企业发展是至关重要的。7（四）经济政策 经济政策是国家在一定时期内为达到国家经济发展目标而制定的战略与策略，它包括综合性的国家经济发展战略和

5、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。宏观经济政策是国家根据一定时期经济领域中普遍存在的问题提出的针对性政策，它规定企业活动的范围、原则，引导和规范企业经营的方向、协调企业之间、经济部门之间、局部与全局之间的关系，保证社会经济正常运转实现国民经济发展的目标和任务。8四、企业科技环境分析 企业的科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略划分企业的科技环境，大体包括以下四个基本要素： （一）社会科技水平 （二）社会科技力量 （三）国家科技体制 （四）国家科技政策和科技立法9五、企业社会环境分析（一

6、）企业社会及文化环境分析 企业的社会环境包括国家社会阶层的形成和变动、执政党的状况、人口的地区件流动、人口年龄结构的变化、社会中权力结构、人们生活方式及工作方式的改变、就业状况、城乡差别、社会福利、社会保障、廉政建设、社会道德风气、公众对国家的信心等，必然都要反映到企业中来，严重影响社会对企业产品及劳务的需求，也改变着企业的战略决策。（二）企业文化环境分析 企业的文化环境始终以一种不可抗拒的方式影响着企业，因此，研究企业战略决不能忽视文化环境对企业的影响。作为企业管理者，只有深刻认识所在国家文化的内容和实质，全面了解企业所处的文化环境才能真正把握企业战略与文化环境的内在联系在更深层次上掌握企业

7、行为的规律性。 10六、国内外环境分析（一）20世纪90年代以来中国宏观经济的六大变化（1）中国经济发展已从起步阶段进人起飞阶段（2）从战略上调整国有经济布局形成高潮（3）居民消费热点已发生变化（4）买方市场巳经形成 （5）中国加人WTO后，使中国企业发生了深刻的变革（6）我国非国有经济发展迅猛11（二）当前国际经济环境的四个特点（1）全球信息化（2）世界经济一体化（3）跨国公司之间兼并、联合形成高潮（4）知识经济在世界范围内掘起 12第二节 行业结构分析一、行业的主要经济特性分析 因为行业之间在其特性及结构方面钉很大的差别，所以企业及竞争环境的分析首先要从整体入手，把握行业的最主要的经济持性

8、。 二、行业吸引力分析 所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力。反之，如果个行业的销售利润率处于各行业平均利润率水平以下，就可以认为该行业没有吸引力。 13三、行业变革驱动因素分析 行业及竞争环境之所以会发生变化是因为些重要的力量在推动行业的参与者(竞争厂商、顾客、供应商等)改变他们的行动，这种推动行动及竞争环境发生种种变化的重要因素就是行业中的驱动因素。14四、行业竞争结构分析 行业结构分析本应是产业经济学的任务，但要制定公司战略就必须了解行业中竞争态势及竞争结构。

9、深入分析行业竞争过程、找出竞争力的来源，确定行业内各种竞争力量的强度，对制订公司战略具有极为重要的意义。 行业结构分析本应是产业经济学的任务，但要制定公司战略就必须了解行业中竞争态势及竞争结构。深入分析行业竞争过程、找出竞争力的来源，确定行业内各种竞争力量的强度，对制订公司战略具有极为重要的意义。虽然不同行业中竞争压力不能完全一致，但我们可以用一个框架来分析各种竞争的性质和强度，哈佛商学院的迈克尔波特教授(ME Porter) 提出了这一分析框架。15 按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五种基本竞争力量。即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、

10、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，如下图所示，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某个企业获得非常高的收益的状况；在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得较高的收益。 16新进入者威胁供应者讨价还价能力用户讨价还价能力行业间现有得企业之间得竞争替代品生产者的威胁17（一）潜在的新进入者的威胁 所有新进入者，可以是一个新办的企业或者是一个采用多元化战略的原从事其他行业的企业，这个新进入者给这个行业带来了新的生产能力、并要求取得一定的市场份额。 这个新进入者对本行业的威胁的大

11、小取决于两个因素：该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价(又叫进入壁垒)，以及该企业进入新行业后现有企业反应的强烈程度。18 新进入者进入壁垒的高低主要取决于以下因素： 1、规模经济 2、产品差异壁垒 3、资金需求壁垒 4、资源供应壁垒 5、销售渠道壁垒 6、其他成本因素壁垒 7、政府政策及有关法律限制的壁垒 8、原有企业的反应 9、资产专用性壁垒 10、进入壁垒的其他因素19（二）行业内现有企业的竞争 行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下六个因素： 1、行业市场集中度的大小 2、行业增长速度的快慢 3、固定费用和存储费用的高低 4、产品特色与用户的转变费用 5、行业内生产能力大幅度提高

12、 6、退出壁垒20（三）供应者压力1、如果把供应商视为本企业的竞争对手 2、把供应商视为企业的合作伙伴 21（四）用户的压力 1用户的集中程度。 2用户从本行业购买产品的标准化程度。 3用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。 4转变费用。 5用户的盈利能力。 6用户后向一体化的可能性。 7本行业企业前向一体化的可能性。 8本行业产品对用户产品质量的影响程度。 22（五）替代品的压力1、行业中引起替代的原因 2、替代品的种类3、替代的经济性 4、替代品的替代途径23 （六）对波特五种竞各力模型的评价 1、波特模型的优点 （1）. 以企业所在行业为研究对象。波特认为企业所在行业构成了企业环境

13、的最关键部分，行业(产业)结构强烈地影响着竞争规则的确立及可供选择的竞争战略，产业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”，从而为企业制定出有利竞争地位的战略为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。 （ 2）.以产业盈利潜力作为分析的日标。波特认为，一个产业内部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰。而其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影响，它们共同决定着一个产品(行业)的竞争强度和盈利能力。 （ 3）.用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量的来源及作用方式。24 2、波特模型的缺陷 (1)它只是单独分析了每一种竞争力量，而未能充分揭示出5种力量

14、之间相互作用方式及动态演变关系，更末能充分反映企业对5种竞争力量的反作用力及其带来的后果。 (2)过分强调5种竞争力的威胁未能考虑企业之间合作、联合，也末考虑企业可能面临的发展机遇，美国等西方国家受此理论影响，在20世纪80年代初相当多的企业多角化战略遭遇失败。 (3)供应方与买方仅考虑讨价还价能力对现有企业的影响是不够的，未能全面考虑供应方、买方及其他方面(如技术进步、一体化、用户消费观念变化等)的影响因素。 (4) 未能考虑互补品的作用及对行业竞争强度和盈利潜力的影响。 (5) 波特仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，而太能考虑末结构化产业内的竞争。25五、竞争对手选择与分析（一）竞争对手的

15、选择 大多数企业都把竞争对手视作威胁，实际上，在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手的存在可以为产业发展及企业发展带来多方面好处：增强竞争优势，改变户业结构有助于市场开发，扼制新进入者。 26（二）企业竞争对于分析1、企业竞争对手分析框架 波特用了一章的篇幅来讨论竞争对手的分析模式问题，他认为：制订企业战略的中心任务是对竞争对手的了解和分析，分析竞争对手的目的是了解每个竞争对手可能采取的战略行动及其获得成功的可能性，各竞争对手对其他企业的战略范围内的行动可能作出的反应，以及各竞争对手可能发生的产业变迁和对环境范围变化可能作出的反应等。为此波特构造了关于竞争对

16、手分析的五要素模式，见下图 27 竞争对手分析框架竞争对手是如何评估自身实力的？是如何评估所在行业成长性的？竞争对手的能力分析竞争对手的优势分析竞争对手的反击策略：1.竞争对手是否满意目前的地位？2.竞争对手将有怎样的战略转移？3.竞争对手脆弱之处在哪里？4.迫使竞争对手采取最大和最5.有效的报复行动的重要因素是什么？1.竞争对手未来的目标是什么？2.竞争对手的动力是什么？3.竞争对手各管理层目标及 综合目标是什么？1.竞争对手现行战略是什么？2.竞争对手在做什么？3.竞争对手能作什么？4.竞争对手当前如何竞争？28第三节 利益相关者分析 利益相关者包括雇员、管理人员、股东、顾客、供应商以及众

17、多的社团，其中内部股东和管理人员，尤其是高层管理人员，直接参与战赂决策过程，而一般雇员除参与战略实施外，也要通过其他途径和方式(如工会或职工代表大会)反映他们的期望和要求。同样，外部利益相关者也试图通过各种方式对战略管理施加影响，以维护他们在企业内的利益。然而，不同的利益相关者对企业的期望和要求是不同的，而且常常产生冲突。 29一、确定利益相关者及其地位(一)权力动力矩阵30(二)权力利益矩阵31二、利益相关者的权力来源与评估 前面我们分析了利益相关者的期望以及企业在战略管理过程中对不同利益相关者应采取的态度和策略，但这些都是建立在对这些利益相关者的权力有明确认识的基础上的。因此，在明确利益相

18、关者在权力动力、权力利益矩阵上的位置之前，首先需要评估不同利益相关者的权力大小，了解它们的来源及是否可以转移等。32 (一)组织内权力的来源与评估 组织内的权力可由很多方式产生，下面是最常见的几种权力来源。 1等级制度 2影响力 3对战略资源的控制 4拥有专业化知识或特殊技能 5对环境的控制能力 6行使判断和处理权33(二)外部利益相关者的权力来源 虽然组织内的利益相关者更多地参与战略制定和实施过程，同时他们的影响也更直接，但外部利益相关者的权力制约和影响也不容忽视，在外部资源比较稀缺或市场比较动荡的情况下尤其如此。外部利益相关者的权力有以下几种来源。 1资源占有或控制 2参加战略实施 3内、外部利益相