_医药企业战略规划

1、第六章Chapter 6医药企业战略规划与竞争分析 药品企业战略的含义、层次和特点医药企业总体战略规划医药企业经营战略规划药品企业竞争优势战略和地位战略 本章内容引导案例 从美丽“太太到到健康行业领跑者“健康元，从美丽“太太到健康行业领跑者“健康元 1993年3月8日第一批太太口服液上市，当时中国的保健品市场，特别是女性口服液还比较少，消费者对保健品的认识还停留在简单的蜂王浆、青春宝等一般性产品上。因此，太太药业定位于需要治疗黄褐斑、气血虚，月收入1500元以上的年轻女性，这局部人群是女性保健品的消费主力，由于抓住了这局部人群，产品一上市就占领了女性保健品领导品牌的地位。从美丽“太太到健康行业

2、领跑者“健康元在此根底上，太太又推出了“静心口服液，针对40岁以上、有更年期病症的女性，适当的产品定位加上适当的营销手段，该产品上市头一年回款就达7200万元，2001年即达1.7亿，成为继“太太口服液后的又一拳头产品，奠定了太太女性保健品的领导地位。从美丽“太太到健康行业领跑者“健康元1997年太太药业斥资2.8亿元收购名列深圳制药业第三位的海滨制药厂，这标志着太太药业正式从保健业转向医药业。这一收购被业内称为当时中国医药行业最大的收购案。2000年太太药业的意可贴上市，宣告了太太正式进军医药OTC市场。口腔溃疡占口腔疾病门诊病例的10%15%，市场较大，但缺少全国性的知名品牌，太太药业针对

3、这一市场推出的意可贴产品虽然是个小品牌，却有惊人的表现，上市仅9个月就实现销售回款3000多万元，并迅速成为该行业的领导品牌。从美丽“太太到健康行业领跑者“健康元2001年6月8日，深圳太太药业股份在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。有了资金来源后，2002年4月，太太完成了两大战略扩张行为：1、2002年4月3日，太太宣告收购健康药业中国100%的股权及购置鹰牌注册商标所有权。鹰牌商标至今有30年的历史，涉及药材、健康产品等多个门类，是香港十大品牌之一,借助鹰牌在亚洲的品牌声誉来铺设太太的“亚洲之行，并为未来的“世界之行建立前哨站，是其最大的目的。从美丽“太太到健康行业领跑者“健康元2、20

4、02年4月，太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东。此次收购惊心动魄、险象环生，吸引了包括医药行业人士、经济学专家、营销专家、证券市场A股、B股投资者等众多眼球，各类媒体纷纷关注报道，为太太药业赚足了眼球，最终以太太药业的成功成就了其“中药、西药、保健品三位一体的开展战略。从美丽“太太到健康行业领跑者“健康元丽珠在医药行业的优势显而易见，其拳头产品丽珠得乐占当时市场份额的40%，多年的开展已形成了化学制剂、中药、生化药、生物制药以及半合成原料药五大板块，并有极为广泛的新药储藏和良好的研发能力，对太太药业意欲在医药市场大展拳脚极为有利从美丽“太太到健康行业领跑者“健康元，从市场销售

5、能力来看，太太在保健品及OTC方面较为成功，而丽珠在处方药的门诊市场及住院市场极为有利，这种优势互补将对企业品牌的提升产生强大的促进作用。基于企业的开展战略及产品结构的重新布局，从2003年12月11日起，太太药业更名为健康元药业。一、 医药企业战略及其规划 Pharmaceutical enterprises and strategic planning 医药企业能否在愈加开放和竞争愈加剧烈的市场上求得生存和开展，很大程度上取决于企业的营销活动能否适应外部的环境变化，而联结企业与环境的是企业的战略规划。 凡事预那么立，不预那么废。 ?礼记中庸? 没有事先的方案和准备， 就不能获得战争的胜利。

6、 ?毛泽东选集论持久战? 普华永道咨询公司(分布在全球148个国家及地区超过13万的专业人士)在一项关于企业经营趋势的调查中发现： 世界上快速开展的企业当中三分之二的企业都是制定了企业营销战略规划的这项调查还说明： 1、制定了营销战略方案从新产品或新效劳中获胜的比例明显高于那些没有制定方案的企业； 2、有战略方案的企业在过去5年内的销售增长率比没有方案的企业要高69%；普华永道咨询公司一企业战略的概念 Enterprise Strategy 1、目标战略学派：该学派的主要代表人物有安德鲁KR Andreus、钱德勒AD Chandler 和魁因J. B. Quinn等。企业战略所要解决的问题是

7、企业的长期目的和目标。 2、竞争战略学派：该学派的主要代表人物是迈克尔波特Michael Potter。企业战略的关键是确立企业的竞争优势。 3、资源配置学派：该学派的主要代表人物有安索夫H. I. Ansoff、申德尔DE Shendle 和霍夫CW Hofer等。企业战略的核心是资源配置。通过合理的资源配置，使企业的资源配置与环境要求相适应，并指导和解决企业开展中的一切重要问题。企业战略药品企业战略可以理解为： 在药品市场营销环境的影响下，对企业开展的宗旨和使命，企业的经营领域和开展目标，以及实现开展目标的保障措施等做出的具有全局性、根本性和长远性的总体谋划 。 (Enterprise S

8、trategy)产业中现存的竞争者供应者 侃价能力潜在进入者的威胁买方 侃价能力替代品的威胁波特五力模型1潜在进入者1规模经济 2资本需求3产品差异化 4转换本钱5分销渠道 6政府政策7竞争者反响 8与规模无关的本钱优势2产业中现存的竞争者1竞争对手的数量 2产业开展速度3固定本钱或库存本钱的上下5战略利益的上下 6退出壁垒的大小4产品差异或转换本钱的大小3替代品生产者4买方侃价能力1供给商数量 2购置的数量3买方数量 4支出金额比例5产品的差异性 6对产品的熟悉程度7搜集和处理信息的能力5供方侃价能力1供给商数量 2买方数量3买方的重要性 4产品的可替代性5产品的重要性 6转换本钱二医药企业

9、战略的层次公司级战略：多产品公司总战略A业务单元战略（A产品事业部的战略）B业务单元战略（B产品事业部的战略）C业务单元战略（C产品事业部的战略）市场营销策略生产制造策略研究与开发策略财务管理策略人力资源开发与管理策略一公司层级战略 公司战略的概念首先由安索夫提出，它研究的对象是几个相对独立业务组合而成的企业总体战略，是在充分考虑资源能力和协同作用的条件下，解决企业应在哪些领域里从事经营活动的问题。公司战略的制定，实际上是对经营领域结构的优化和整合。企业总体战略依据不同的角度大致可以分为三种类型：扩张型战略、稳定型战略、收缩型战略。二业务战略又称“事业层级战略，它是在公司战略指导下，研究某一个

10、特定战略经营单位的分战略。对于大型医药企业或医药集团，某一领域的战略表现为某一战略单位(如事业部或分公司)的战略。在中小型医药企业表现为某一类甚至某一个产品的经营战略。业务战略主要有低本钱战略、差异化战略和集中化战略。三职能战略它是为贯彻实施上述两个层次战略而研究、制定的某个具体职能管理的子战略。它是使笼统的战略内容更加具体化，以指导具体的业务决策，为实施上述两个层次的战略效劳。所以，没有明确的职能部门战略，企业战略也只能是空中楼阁。职能部门战略大致可以分为：产品战略、市场战略、资源战略、技术开发战略、财务战略、人力资源战略等。药品企业战略和特点长远性 长远性是从时间角度进行分析。战略规划的根

11、本卡特在于提高企业的适应能力，保证企业的健康开展。因此，它要求企业必须用长远的眼光看待企业的开展。药品企业战略和特点全局性 全局性是从空间角度进行分析。战略规划不是各项经营活动的简单相加，而是在综合平衡的根底上确定优先开展工程、权衡风险大小并实现企业整体效益的优化。药品企业战略和特点方向性 战略规划规定了企业将来一段时间内的开展方向。抗争性 企业战略给企业指明了开展方向，战略的正确与否，只有在市场竞争中才能得到验证。客观性 企业战略是企业开展的目标及完成目标的行动方案，不是凭空想象的，而是建立在一定的市场根底上。可调性 企业战略制订后保持一定的稳定性，但并不是一成不变的。四医药企业战略规划的一

12、般过程 Pharmaceutical enterprises in general have strategic planning 1、判断问题 (医药企业外部环境的变化趋势，内部环境的演变趋势，经济效益的开展趋势 )2、评估问题的重要性3、分析问题4、提出与问题有关的战略5、开展战略方案并形成行动方案三、 医药企业总体战略规划The overall strategic pharmaceutical enterprises确定企业的经营范围 制药企业为提高自身抗击风险的能力，向制药以外的业务去拓展。明确企业目标 企业目标是任务的具体化，不管是什么样的目标，都应该明确、可靠、重点突出、切实可行，

13、应当经过努力可以实现。制订药品企业投资组合 在企业资源有限的条件下，企业对业务构成进行分析、评价，确认它们的开展潜力，决定投资结构。 确立竞争优势，制订成长战略 波士顿矩阵(BCG Matrix) 1问题型业务Question Marks，指高增长、低市场份额 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为开展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速开展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入. 2明星型业务Stars，指高增长、高市场份额 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位

14、的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资开展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够开展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要开展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 3现金牛业务Cash c

15、ows，指低增长、高市场份额 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。 4瘦狗型业务Dogs，指低增长、低市场份额 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型

16、业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合到达最正确经营

17、成效。 1市场渗透market penetration即企业通过加强市场营销，如加大促销工作的力度、增加销售渠道、降低产品售价等等，努力增加产品在现有市场上占有的份额。企业可以采取的措施主要有三类： 鼓励现有顾客更多的购置。 争取竞争者的顾客。 设法吸引新顾客。 1 、密集型战略_现有产品和现有市场还有开展潜力时 2市场开发市场开发market development即企业尽力为产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。企业可采取的措施主要有三种： 寻找目标市场的潜在顾客。 (企业将宣传口号变为“胃药，常备良药) 寻找新的销售渠道。 扩大销售区域范围。(3) 产品开发 产品开发(product

18、 development)即企业向现有市场上提供改进产品或新的产品，以吸引消费者，增加销量。 如天津中美史克制药公司在原有的市场上推出了“新康泰克产品，使“PPA(苯丙醇胺)事件得到很好的化解，稳固了自己的市场地位 .2 、 一体化战略_企业所在行业的吸引力和开展潜力大 后向一体化backward integration 即生产制造企业通过收购或兼并策略来控制一个或几个原材料供给商。 后向一体化就是企业通过收购或兼并假设干原材料供给商，拥有和控制其供给系统，实行供产一体化。 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。 连锁药店收购中药饮片厂 制

19、药厂建立GAP药材种植基地 2 、 一体化战略 水平一体化horizontal integration 即企业拥有或控制同行业的竞争企业，实现企业规模化生产或增加产品种类，到达强强联合的目的。 通过建立同原有企业相同性质的新企业或兼并同行老企业来扩大生产规模，占有市场份额，从而获取更大的利润。 石家庄制药集团原来是国有体制，是通过多个企业联合整合起来的国有企业。1997年，石药集团联合了中国医药工业实力50强第4位的河北制药、第15位的石家庄第一制药，以及石家庄第二制药集团、石家庄医药股份，强强联合成立了这样的一个公司。 2 、 一体化战略前向一体化forward integration 即生

20、产制造企业控制商业销售企业，即控制销售渠道。 典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。 3、多元化战略 Diversification Strategy 同心多元化 concentric diversification 即企业研发与现有产品具有相似技术特征的新产品，来吸引更多的新顾客。 水平多元化horizontal diversification 即企业利用不同的技术生产开发与现有产品不同的新产品，在现有市场上组织销售。 集团多元化conglomerate

21、diversification 即企业开发与现有产品完全不同的新产品，并在全新的市场上组织销售。 三、 医药企业经营战略规划医药企业经营战略规划医药企业经营战略的成功是企业整体战略能否成功的保障。所以，在我们完成了医药企业整体规划后，应该进一步明确医药企业的经营战略，医药企业的经营战略往往由业务单位的经理来完成。 医药企业经营战略规划的具体步骤 一、明确业务范围二、宏观、微观环境分析三、制定经营目标 通过环境分析，医药企业还应该将经营战略任务转化为具体的经营目标，即制定业务单位在战略周期内所要到达的目标。总体来说，常见的目标由销售增长、市场份额增长、创新等。四、制订经营战略五、方案制定与执行六

22、、反响与控制第二节 药品企业的竞争分析药品企业竞争优势战略药品企业竞争地位战略药品企业竞争优势战略总本钱领先战略 要点在于力求提高科技水平，将医药生产本钱和营销本钱降到最低，通过低本钱来获取竞争优势，从而增加利润。差异化定位战略 药品企业设法使自己的产品或效劳有别于其他企业，有独树一帜的产品、经营特色，从而取得差异优势，使消费者情愿接受较高价格。这一战略成功的关键是在消费者感兴趣和关心的方面和环节树立自己的特色。药品企业竞争优势战略集中化定位战略 是指药品企业将经营范围集中于行业内某一特定的细分市场，使企业有限的资源得以充分有效的发挥，在某一局部超过其他竞争对手，记得竞争优势。 企业必须全面考

23、虑行业特点、企业实力、竞争状况三方面因素，选择适合自己的战略，作出正确的战略决策。药品企业竞争地位战略药品市场领导者战略 市场占有率大，在新产品开发、价格变化、分销渠道、促销力量等都起着领导作用。 药品市场领导者想保持优势地位，要做到以下三点; 继续扩大整体市场规模 保护已有的市场占有率 继续提高市场占有率各种品牌争取龙头位置1本钱最低战略 所谓成本最低战略，也叫总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在全产业内取得最低的生产成本和营销成本，以取得竞争优势的做法。 企业要实现总本钱领先的方式有：利用本国优势；内部挖潜；利用国家间的比较优势。 低本钱优势也可以使企业增加对供方涨价威

24、胁的防卫，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格的上涨承受能力。 低本钱优势可以使企业在与替代品生产者的竞争中比其他竞争者有利，也比替代品生产者有利，企业可以通过降价的手段，稳定现有的市场份额。 低本钱优势可以提高对潜在进入者的进入壁垒，对其形成一种威胁。 总本钱领先可以使企业在与产业内竞争对手的竞争中受到保护。 本钱最低战略的特点 总本钱领先可以使企业在买方的交易过程中保护自己。 总本钱领先战略的风险 实行总本钱领先战略要求企业不断更新机器设备，因而需要企业大量的投资。 机器设备的不断更新和技术上的变化可能使企业过去积累的经验化为乌有。 企业为了抵消竞争对手的品牌形象或其他产品差异化的

25、影响，需要保持足够的价格差，因而企业保持本钱优势的压力增大。反过来，企业为保持本钱优势而进行的扩大投资等活动也增大了企业的退出壁垒。 由于企业将注意力过多地放在降低本钱上，因而可能无视市场对产品的需求以及分销、促销等其他营销战略的变化。 总本钱领先战略的适用范围 企业需具备较高的市场份额或其他优势。 市场需求具有较大的价格弹性。 本产业的企业大多生产标准化产品，实现产品差异化的途径很少。 产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散本钱，以及进行批量生产而对所有主要客户群进行效劳。 企业有足够的资本及良好的融资能力，以维护总本钱领先的地位。2差异化战略所谓差异化战略，是指企业在产

26、品、服务、企业形象等方面创造与众不同的特点，而且这些特点被全产业和市场所承认和接受。 差异化战略的特点 差异化战略使企业可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降避开价格竞争。 顾客对产品的忠诚构成了潜在竞争者的进入壁垒。 差异化战略减弱了买方的议价能力。 差异化战略同样减弱了供方的议价能力。 产品的独特性及顾客对产品的忠诚可以减小替代品竞争的威胁。 由于竞争对手的模仿，很可能使企业的产品差异化和营销差异化优势丧失。 实施差异化战略的风险 实现差异化需要投入更多，有可能导致产品本钱升高，失去那局部不愿意或没能力支付高价的顾客。 如果顾客的偏好发生改变，企业的产品特性对顾客就会失去

27、吸引力，导致企业的市场份额急剧下降。 实施差异化战略，需要企业的研发、生产、采购、营销等不同部门的密切合作。 实施差异化战略的条件 企业不仅要有较强的创新意识，而且要在资金、技术方面具有优势。 企业须具备强大的生产能力和营销能力，并且得到营销渠道的高度支持。 市场存在多样化的需求。3集中化战略专一化战略所谓集中化战略是指企业将某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场作为自己的战略重点，为其以最好的效果、最高的效率提供产品和服务。 实施集中化战略的条件 企业需在产品设计、生产设计和营销等方面具有独特性，如具有某种专利技术。这些独特性能满足某一特定目标市场的需求。 企业需具备保持这些独特性的能力，其他竞争者无法模仿或者无法对目标市场进行再细分。 目标市场需具备一定的规模。 方法实施集中化战略的风险 以整个市场为目标的竞争对手可能因为规模经济而使生产本钱降低，会使实施目标集中战略的企业的本钱优势丧失。 如果其他企业采取更细的细分策略，那么目标集中战略实施者的竞争优势也会丧失，市