量化绩效管理

1、以战略为导向的量化的绩效管理以战略为导向的量化的绩效管理讲师：李晶讲师：李晶课程目标课程目标希望您能够在了解：希望您能够在了解：的基础上，重点掌握：的基础上，重点掌握：为达成课程目标，请各位朋友为达成课程目标，请各位朋友 空杯：空杯：进步的最大敌人是自满进步的最大敌人是自满 投入：投入：投入可以克服眼高手低投入可以克服眼高手低 尊重：尊重：尊重别人即是尊重自己尊重别人即是尊重自己 守责：守责：准时，转手机为准时，转手机为按摩器按摩器课程开始前课程开始前 绩效管理水平测试绩效管理水平测试第一章第一章绩效管理不善的表象及成因绩效管理不善的表象及成因一、绩效管理不善的表象一、绩效管理不善的表象 绩效

2、考核做了，但对业绩改善却没有作用；绩效考核做了，但对业绩改善却没有作用； 分数也打了，名次也排了，但员工的积极性却降分数也打了，名次也排了，但员工的积极性却降低了；低了； 员工反映，绩效考核越来越走形式了；员工反映，绩效考核越来越走形式了； 所考核的所考核的KPIKPI指标达成很好，但最终的经营结果指标达成很好，但最终的经营结果却出了问题；却出了问题； 预算制也搞了，但大家抱怨达不成，预算成了摆预算制也搞了，但大家抱怨达不成，预算成了摆设；设； 做同样的生意，人家的回报率为做同样的生意，人家的回报率为15%15%，而我们的，而我们的回报率却不尽人意；回报率却不尽人意； 1.1.对绩效的含义对绩

3、效的含义在理解上存在偏差在理解上存在偏差绩效绩效 = = 行为？行为？绩效绩效 = = 人品？人品？绩效绩效 = = 结果？结果？绩效绩效 = = 结果结果 + + 行为（过程）？行为（过程）？绩效绩效 = = 做了什么做了什么 + + 能做什么？能做什么？二、绩效管理不善的成因二、绩效管理不善的成因主管向员工找茬？主管向员工找茬？鞭打员工的棍棒？鞭打员工的棍棒？绩效低下时使出的着儿？绩效低下时使出的着儿？一年一度的烦人的填表？一年一度的烦人的填表？绩效考核、绩效评估？绩效考核、绩效评估？二、绩效管理不善的成因二、绩效管理不善的成因-续续2.2.对绩效管理的含义对绩效管理的含义在理解上存在偏差

4、在理解上存在偏差 绩效管理的含义绩效管理的含义 绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的织总体目标的分解分解、实施实施、监控监控、评价评价，实现，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。标的一种永续的、正式的管理活动。 绩效管理是一个管理循环（绩效管理是一个管理循环（PDCAPDCA） 绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理循环绩效管理循环制订绩效目标制订绩效目标逐层分解逐层分解P P执行绩效计划执行绩效计划监控监控/ /辅导辅导/ /纠

5、偏纠偏DD执行情况评估执行情况评估考核考核/ /反馈反馈/ /应用应用C C绩效诊断绩效诊断/改进改进总结总结/ /改进改进A A战略战略3.3.对绩效考核的含义对绩效考核的含义在理解上存在偏差在理解上存在偏差 绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效考核针对的是目标的达成情况绩效考核针对的是目标的达成情况绩效考核不是终点，而是手段绩效考核不是终点，而是手段二、绩效管理不善的成因二、绩效管理不善的成因-续续4.4.对绩效管

6、理的作用对绩效管理的作用在理解上存在偏差在理解上存在偏差推进日常推进日常工作的工具工作的工具提升绩效提升绩效（组织与个人）（组织与个人）发挥区分发挥区分与与激励激励功能功能发挥导向功能发挥导向功能提高员工素质提高员工素质二、绩效管理不善的成因二、绩效管理不善的成因-续续项目项目有绩效管理系统有绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率销售额增长率2.1%2.1%1.1%1.1%净资产回报率净资产回报率10.2%10.2%4.4%4.4%股东回报率股东回报率7.9%7.9%3%3%HEWITT 调查调查5.5.对绩效管理的分工对绩效管理的分工在理解上存在偏差在理解上存在偏差高层领导的高

7、度重视和支持是首要条件高层领导的高度重视和支持是首要条件绩效文化的塑造绩效文化的塑造者者资源支持者资源支持者总体经营思想政总体经营思想政策设计师策设计师制度的推动者制度的推动者二、绩效管理不善的成因二、绩效管理不善的成因-续续5.5.对绩效管理的分工对绩效管理的分工在理解上存在偏差在理解上存在偏差直线领导在绩效管理中充当关键角色直线领导在绩效管理中充当关键角色政策宣传员政策宣传员基础信息提供者基础信息提供者绩效评价者绩效评价者被评价者被评价者绩效实践者绩效实践者二、绩效管理不善的成因二、绩效管理不善的成因-续续直线领导在绩效管理中的作用直线领导在绩效管理中的作用5.5.对绩效管理的分工对绩效管

8、理的分工在理解上存在偏差在理解上存在偏差HR部门是绩效管理的专业参谋和身体力行者部门是绩效管理的专业参谋和身体力行者绩效管理制度的绩效管理制度的组织制订者组织制订者绩效管理制度实绩效管理制度实施的组织者施的组织者绩效管理制度实绩效管理制度实施的咨询者施的咨询者绩效管理制度培绩效管理制度培训师宣传员训师宣传员绩效管理制度的绩效管理制度的率先垂范者率先垂范者二、绩效管理不善的成因二、绩效管理不善的成因-续续6.6.全面绩效管理体系、方案设计全面绩效管理体系、方案设计上存在缺失上存在缺失 把战略目标和考核目标割裂开来，没有形成有效的连把战略目标和考核目标割裂开来，没有形成有效的连接。接。 考核时只关

9、注了结果性指标，忽视了行为性指标。考核时只关注了结果性指标，忽视了行为性指标。 在在KPIKPI指标选取时只关注了短期财务性指标，忽略了指标选取时只关注了短期财务性指标，忽略了长期非财务性指标。长期非财务性指标。 绩效考核表格设计有问题，项目设置不合理。绩效考核表格设计有问题，项目设置不合理。 绩效考核结果处理有问题，排名规则存在偏差。绩效考核结果处理有问题，排名规则存在偏差。 重视了局部绩效，忽视了公司整体的联动效应，奖励重视了局部绩效，忽视了公司整体的联动效应，奖励了少部分人，打击了大多数人的积极性。了少部分人，打击了大多数人的积极性。 二、绩效管理不善的成因二、绩效管理不善的成因-续续学

10、以致用学以致用 案例讨论：案例讨论：A A门店的绩效管理门店的绩效管理第二章第二章以战略为导向的量化的以战略为导向的量化的绩效管理实操绩效管理实操第一节第一节绩效管理的绩效管理的“道道”与与“术术” 以道御术，以术演道，以术载道以道御术，以术演道，以术载道战略是否缺失？战略是否缺失？经营思路是否清晰？经营思路是否清晰？绩效管理是否与战略及经营思路互动？绩效管理是否与战略及经营思路互动？一、绩效管理一、绩效管理“道道”的重要性的重要性二、绩效管理的正二、绩效管理的正“道道” 绩效管理是一个循环绩效管理是一个循环 绩效管理须战略互动绩效管理须战略互动 绩效目标应量化导向绩效目标应量化导向 绩效目标

11、必须绩效目标必须“聪明聪明” 绩效计划须以终为始绩效计划须以终为始 绩效计划靠激励方案促进落实绩效计划靠激励方案促进落实（一）绩效管理应按（一）绩效管理应按PDCA展开展开制订绩效目标制订绩效目标逐层分解逐层分解P P执行绩效计划执行绩效计划监控监控/ /辅导辅导/ /纠偏纠偏DD执行情况评估执行情况评估考核考核/ /反馈反馈/ /应用应用C C绩效诊断绩效诊断/改进改进总结总结/ /改进改进A A战略战略 （二）绩效管理应与战略互动（二）绩效管理应与战略互动愿景愿景和使命和使命战略战略目标目标KRAKRAs sKPIsKPIsBSCBSC的视角的视角VisionLonger-term dir

12、ection of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation.StrategyPlan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.KRAsWhat needs to happen to execute strategy suc

13、cessfully. Key Result Areas (KRAs) must be:Actionable with clear TargetsAssociated with Business DecisionsSpecific MeasurableKPIsA unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Critical Success Fact

14、orsBSC PerspectivesThe four perspectivess along which value is created for the enterprise (Financial, Customer, Internal Process, Innovation)1.什么是什么是BSC ？ 由哈佛大学由哈佛大学Robert S.KaplanRobert S.Kaplan与复兴方案公司与复兴方案公司David P.Norton David P.Norton 在在90 90 年代提出年代提出目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考

15、量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “ “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量2.四个构面之间的因果关系四个构面之间的因果关系学习学习与成长面与成长面員工生產力員工生產力员工满意度员工满意度信息系统信息系统建立建立結結果果导导向向内部营运面内部营运面供应商管理改善供应商管理改善生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面 客

16、戶滿意度客戶滿意度 品牌市场价值品牌市场价值财务财务面面净资产回报率净资产回报率销售净利率销售净利率总资产周转率总资产周转率后向后向指标指标先行先行指标指标过过程程导导向向 KRAKRA（ Key Result Areas Key Result Areas ）对企业战略目标实现有重要影响的领域和变量对企业战略目标实现有重要影响的领域和变量KRAKRA是随企业战略变化而变化的是随企业战略变化而变化的 KPIKPI（Key Performance IndexKey Performance Index）衡量企业战略实施效果的关键指标衡量企业战略实施效果的关键指标主要是从主要是从KRAKRA中提取出来

17、的重点工作目标中提取出来的重点工作目标补充其它各个维度提出的要求补充其它各个维度提出的要求3.什么是什么是KRA和和KPI定量定量衡量衡量定性定性衡量衡量 （三）绩效目标应以量化为导向（三）绩效目标应以量化为导向1.定量衡量定量衡量数量数量质量质量n销售增长率销售增长率n销售额销售额n毛利额毛利额n大宗客户访问大宗客户访问次数次数n设备故障率设备故障率n合格率合格率n误差误差n投诉次数投诉次数成本时间时间n人事费用n销售成本n损耗n新品开发周期n投资回收期QUALITY2.定性衡量定性衡量客户接受客户接受主管批准主管批准同事同事/客户反馈客户反馈专家专家/委员会认可委员会认可定性衡量可以转化为

18、定量衡量定性衡量可以转化为定量衡量 尽量找出定量的衡量标准尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准量标准 有时候定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要有时候定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要 定性的衡量标准可以被监督定性的衡量标准可以被监督/ /矫正（上级主管介矫正（上级主管介入、委员会）入、委员会） 定性衡量可以转化为定量衡量定性衡量可以转化为定量衡量量化管理与绩效的关联量化管理与绩效的关联成功的量化成功的量化量化管理的企业量化管理的企业非量化管理的企业非量化管理的企业在过去在过去3 3年中感到是行业年中感到是行业领导

19、者领导者74%74%44%44%在同行业中财务绩效的在同行业中财务绩效的排名前排名前3 3位位83%83%52%52%3 3年的投资收益率（年的投资收益率（ROIROI）80%80%45%45%对上一年变革评价是否对上一年变革评价是否成功成功97%97%55%55% 美国威廉美国威廉A A希曼和约翰希曼和约翰HH林格尔的调研林格尔的调研SpecificMeasurableAgreed uponRealisticTime bound（四）绩效目标必须（四）绩效目标必须“聪明聪明”第二节第二节P P：以战略为导向：以战略为导向 绩效目标制订绩效目标制订一、绩效目标制订的步骤一、绩效目标制订的步骤1

20、.1.根据公司战略目标确定公司根据公司战略目标确定公司KRAKRA（BSCBSC）2.2.确定每个确定每个KRAKRA对应的对应的KPIKPI3.3.逐层分解逐层分解KPIKPI到部门、到岗位、到个人到部门、到岗位、到个人4.4.补充职位说明书职责范围对应的补充职位说明书职责范围对应的KPIKPI5.5.补充内、外部的客户意见补充内、外部的客户意见6.6.补充上期绩效改进目标补充上期绩效改进目标7.7.补充当期重点工作补充当期重点工作8.8.主管与员工沟通、修改、定稿、员工承诺、签字主管与员工沟通、修改、定稿、员工承诺、签字9.9.业务部门存档，业务部门存档，HRHR部门备案部门备案1. KR

21、A与与KPI的关系的关系2.从从KRA到到KPI 找到关键驱动因素，按因果鱼骨图层层展开找到关键驱动因素，按因果鱼骨图层层展开示例：从示例：从KRA导出导出KPI 公司公司KPIKPI分解到部门分解到部门公司公司KRA与公司与公司KPI部门部门KPI公司公司KRA公司公司KPI营运部营运部采购部采购部HR12013维持或增加维持或增加市场份额市场份额1.销售额达到销售额达到20亿亿1.销售额达销售额达到到20亿亿2.市场占有市场占有率率30%，力，力争争31%3.客户满意客户满意度度85%1.销售额达销售额达到到20亿亿2.新采购合新采购合同账期由同账期由20天延长至天延长至30天天3.通过增

22、加通过增加商业收益使商业收益使综合毛利率综合毛利率提高提高1%1.店面人员店面人员招录及时率招录及时率100%2.核心员工核心员工离职率降低离职率降低2%3.4月推行月推行全员岗位练全员岗位练兵活动兵活动4. 2月开始月开始在各门店开在各门店开展展“微笑服微笑服务务”培训，培训，培训率为培训率为100%2.市场份额维市场份额维持在持在30%或或增加到增加到31%2通过增加商业收通过增加商业收益以提高综合毛益以提高综合毛利率利率3.综合毛利率综合毛利率提高提高1%3.KPI的逐层分解的逐层分解 部门部门KPIKPI分解到岗位分解到岗位HR部门部门KPI员工员工KPI招聘经理招聘经理培训经理培训经

23、理1.店面人员招录及店面人员招录及时率时率100%2.核心员工离职率核心员工离职率降低降低2%3.4月推行全员岗月推行全员岗位练兵活动位练兵活动4. 2月开始在各门月开始在各门店开展店开展“微笑服微笑服务务”培训，培训培训，培训率为率为100%1.店面人员招录及店面人员招录及时率时率100%2.改进招聘方法，改进招聘方法，降低新招核心员降低新招核心员工的离职率工的离职率1. 4月在全公司月在全公司推行岗位练兵活推行岗位练兵活动动2.2月开始在各门月开始在各门店开展店开展“微笑服微笑服务务”培训，培训培训，培训率为率为100%3.KPI的逐层分解的逐层分解-续续4.个人个人KPI其它来源其它来源

24、个人个人KPI上期改进上期改进外部客户外部客户内部客户内部客户JD界定界定部门分解部门分解5.绩效目标值质询绩效目标值质询 绩效目标值设定依据绩效目标值设定依据 预算分解预算分解 标杆对照标杆对照 特定改进特定改进 绩效目标值质询方式绩效目标值质询方式 公司或部门负责人公司或部门负责人 其他岗位人员其他岗位人员二、制订绩效计划二、制订绩效计划 绩效计划的要素绩效计划的要素 采取的措施采取的措施 需要的资源需要的资源 时间安排时间安排 检核节点检核节点 风险管控风险管控 绩效计划的审定绩效计划的审定 答辩会答辩会 专项沟通专项沟通三、签订绩效合同三、签订绩效合同第三节第三节DD：绩效目标执行：绩

25、效目标执行 及其过程管控及其过程管控一、持续不断的绩效沟通一、持续不断的绩效沟通 讨论：绩效沟通的作用讨论：绩效沟通的作用 可以及时跟踪、微调目标和工作任务，从而保证绩效可以及时跟踪、微调目标和工作任务，从而保证绩效计划的执行过程是动态的、柔性的。计划的执行过程是动态的、柔性的。 主管可以及时地了解下属工作的进展情况，及早发现主管可以及时地了解下属工作的进展情况，及早发现潜在的问题，纠正员工行为与绩效目标的偏离，并为潜在的问题，纠正员工行为与绩效目标的偏离，并为下属提供必要的资源和支持。下属提供必要的资源和支持。 通过绩效沟通，下属可以及时地得到绩效反馈的信息，通过绩效沟通，下属可以及时地得到

26、绩效反馈的信息，改变态度，提升技能，改进绩效；也可以及时地得到改变态度，提升技能，改进绩效；也可以及时地得到主管资源上的支持。主管资源上的支持。 绩效沟通的方法绩效沟通的方法定期书面报告定期书面报告年报年报季报季报月报：达成、可比、环比月报：达成、可比、环比日报日报日志日志定期的会议沟通定期的会议沟通案例案例一对一正式会谈一对一正式会谈非正式场合的交谈非正式场合的交谈走动式管理走动式管理一、持续不断的绩效沟通一、持续不断的绩效沟通-续续 财务部门做月度经营预算分析财务部门做月度经营预算分析 营运部做月度亮点和重点问题分析营运部做月度亮点和重点问题分析 营销部做月度行销活动分析营销部做月度行销活

27、动分析 人力资源部做月度人效分析人力资源部做月度人效分析 督导做专项重点问题分析督导做专项重点问题分析 营运部做月度重点工作回顾营运部做月度重点工作回顾 营运部做下月重点工作安排营运部做下月重点工作安排如何开好月度经营分析会如何开好月度经营分析会二、收集二、收集记录关键事件记录关键事件数据数据 收集收集 记录的目的记录的目的可以提供绩效评价的事实依据可以提供绩效评价的事实依据可以提供改进绩效的有力依据可以提供改进绩效的有力依据有助于诊断员工的绩效有助于诊断员工的绩效是劳动争议中的重要证据是劳动争议中的重要证据三、资源支持三、资源支持 人力资源人力资源 资金资源资金资源 信息资源信息资源 政策资

28、源政策资源 时间资源时间资源四、教练与辅导四、教练与辅导 教练歌教练歌说给他听，说给他听，做给他看，做给他看，让他做做看；让他做做看；做得好，夸奖他，做得好，夸奖他，做不好，再改善，做不好，再改善，反复做，成习惯。反复做，成习惯。 麦当劳训练四步骤麦当劳训练四步骤好领导好领导=好教练好教练 下属无能是领导的责任下属无能是领导的责任 做做不简单不简单 C Communicationommunication O Observationbservation A Actionction C Careare H Helpelp第四节第四节C C：绩效目标达成：绩效目标达成 情况考核反馈情况考核反馈绩效考

29、核方案的种类绩效考核方案的种类 经营考核方案经营考核方案 全面绩效考核方案全面绩效考核方案一、经营考核方案一、经营考核方案 考核目的考核目的 检讨改进检讨改进 阶段性奖金阶段性奖金 多劳多得，还是变相扣工资多劳多得，还是变相扣工资 考核内容考核内容 KPIs 重点工作计划重点工作计划 行为指标行为指标权重的设计权重的设计成功经验成功经验每个每个KPIKPI权重一般不高于权重一般不高于3 30%0%，最多，最多40%40%每个每个KPIKPI权重一般不低于权重一般不低于5%5%权重一般取权重一般取5 5的整数倍的整数倍原因原因过高的权重易导致该员工过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头抓大头扔小头

30、”对其它与对其它与工作质量密切相关的指标不工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工力，也易导致该员工“抓大抓大头扔小头头扔小头”现象现象可简化计算的难度可简化计算的难度一、经营考核方案一、经营考核方案-续续 考核方法考核方法 达成奖达成奖 超额奖超额奖 单项奖单项奖 兼顾公司、部门和个人绩效（奖金基数兼顾公司、部门和个人绩效（奖金基数*K1*K2*K3） 考核

31、频率考核频率 月度月度 季度季度 半年半年 年度年度 案例：某店长考核方案案例：某店长考核方案二、全面绩效考核方案二、全面绩效考核方案 考核目标考核目标 绩效检讨绩效检讨 绩效改进绩效改进 能力发展能力发展 全面人事应用全面人事应用 考核内容（考核量表）考核内容（考核量表） KPIs 重点工作计划重点工作计划 能力指标能力指标 考核方法考核方法基于结果的（基于结果的（Result basedResult based）目标管理法（目标管理法（MBO：Management By Objective）基于行为的（基于行为的（Behavior basedBehavior based）关键事件法（关键事

32、件法（CI：Critical Incidents）行为锚定法（行为锚定法（BARS： Behaviorally Anchored Rating Scale ）行为观察法（行为观察法（BOS： Behaviorally Observation Scale ） 考核频率考核频率 年中回顾，年度考核年中回顾，年度考核二、全面绩效考核方案二、全面绩效考核方案-续续工作业绩工作业绩 70%70%序序号号目标设定目标设定绩效考核绩效考核KPIKPI具体具体措施措施衡量衡量标准标准权权重重完成完成时间时间实际实际完成完成目标达目标达成率成率加权点数加权点数= =权重权重* *目标达成率目标达成率1 1一章一

33、章度销度销售额售额完成完成7507500 0万万元元改善改善商品商品结构结构加大加大促销促销力度力度以财以财务确务确认的认的数据数据为准为准6060%3 3月月3131日日2 21.目标管理法目标管理法态度态度 20% 20%序序号号绩效因素绩效因素支持评分的评价支持评分的评价打分打分(1-5)(1-5)1 1主动性主动性行动自觉，愿意尝试、行动自觉，愿意尝试、改变、提升并采取切实改变、提升并采取切实的行动的行动2 22.行为观察法行为观察法工作能力工作能力 10%10%序序号号考核考核项目项目衡量标准衡量标准5 54 43 32 21 1得分得分1 1学习学习能力能力超乎寻常超乎寻常的学习速

34、的学习速度且能完度且能完成吸收成吸收 学习快学习快速，记速，记忆良好忆良好学习速学习速度尚可，度尚可，也能记也能记牢，偶牢，偶尔需向尔需向主管请主管请教教学习缓学习缓慢但通慢但通常能记常能记得；看得；看似吸收似吸收而实际而实际并没有并没有学会学会若非一若非一再教导再教导没法吸没法吸收收 2 23.行为锚定法行为锚定法三、全面绩效考核的步骤三、全面绩效考核的步骤 评估前的动员、培训评估前的动员、培训 收集日常考核材料（包括平时绩效沟通记录、关收集日常考核材料（包括平时绩效沟通记录、关键事件）键事件） 收集收集KPIKPI达成情况数据达成情况数据 收集客户意见收集客户意见 收集同事、下属意见收集同

35、事、下属意见 个人述职、自评个人述职、自评 主管评估主管评估 考核结果汇总考核结果汇总 定等、定任用定等、定任用 绩效面谈绩效面谈（一）认识（一）认识360度度 360360度不是考核方法，注意陷阱！度不是考核方法，注意陷阱！员工员工直接上级直接上级直接下级直接下级自我评估自我评估同级同事同级同事外部客户外部客户外界专家外界专家不要滥用不要滥用360度评估度评估 美国美国70%70%多的公司使用此方法，如杜邦公司、联多的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等。合包裹服务公司、美国电报电话公司等。 何时使用何时使用通常在一定层次以上，普通员工不要搞；通常在一定层次以上，

36、普通员工不要搞；适合团队式工作，员工相互了解的组织；适合团队式工作，员工相互了解的组织；着眼于能力开发，而不是考评分数。着眼于能力开发，而不是考评分数。 业务不相关，平时配合少，不了解；业务不相关，平时配合少，不了解； 参与的人数太少，个案评价影响整体；参与的人数太少，个案评价影响整体； 考评人的名单经被考评人审核做了调整；考评人的名单经被考评人审核做了调整； 考评人在人数够且符合条件的情况下不是随机产考评人在人数够且符合条件的情况下不是随机产生的。生的。（二）互评、测评的误区（二）互评、测评的误区（三）个人述职误区（三）个人述职误区 误区：讲的大多是误区：讲的大多是“工作量工作量”而不是而不

37、是“贡献度贡献度”把总结会，当成了把总结会，当成了“诉苦会诉苦会”“”“邀功会邀功会”容易出现容易出现“不看功劳看苦劳不看功劳看苦劳”的结果的结果 解决方案：采用结构化述职表解决方案：采用结构化述职表 从公司目标出发，部门的从公司目标出发，部门的贡献领域贡献领域和和价值点价值点是哪些，其是哪些，其中部门的贡献领域和价值点可围绕支撑公司目标的中部门的贡献领域和价值点可围绕支撑公司目标的KPIKPI以以及除及除KPIKPI以外的年度关键任务展开以外的年度关键任务展开围绕这些贡献领域和价值点采取了哪些措施，从数量、围绕这些贡献领域和价值点采取了哪些措施，从数量、质量、进度、效果等各个方面完成的情况如

38、何质量、进度、效果等各个方面完成的情况如何有哪些亮点可以加以推广和应用有哪些亮点可以加以推广和应用有哪些不足需要改进有哪些不足需要改进改进的措施和计划如何改进的措施和计划如何（四）主管复评的误区（四）主管复评的误区 宽严错误宽严错误 晕轮效应晕轮效应 相似性错误相似性错误 近期错误近期错误 趋中误差趋中误差 压力误差压力误差 偏见误差偏见误差 马太效应马太效应 政治因素政治因素（五）绩效考核结果等级（五）绩效考核结果等级 最好为最好为5 5级级优（优（ExcellentExcellent）、良（）、良（Very goodVery good）、中（）、中（Fully Fully acceptab

39、leacceptable）、可（）、可（acceptableacceptable）、差（）、差（Less than Less than acceptableacceptable） 4 4级级优秀（优秀（OutstandingOutstanding）、良好（）、良好（GoodGood）、普通）、普通（SatisfactorySatisfactory）、未达到要求（）、未达到要求（UnsatisfactoryUnsatisfactory） 3 3级级优秀（优秀（TopTop）、重要（）、重要（the Vitalthe Vital）最后（）最后（ BottomBottom）绩考结果等级分布绩考结果等

40、级分布 自然分布自然分布 正态分布正态分布 有弹性的正态分布（小部门）有弹性的正态分布（小部门） 强制分布（强制分布（GE“721”GE“721”）考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工考核结果为考核结果为中等的员工中等的员工考核结果为考核结果为不良的员工不良的员工 选择适宜的时间和地点选择适宜的时间和地点 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法 营造气氛，营造气氛，对事不对人对事不对人，以客观数据为据，以客观数据为据 分享而不是训导，着眼改进而不是惩处分享而不是训导，着眼改进而不是惩处 内容要具体，避免空洞，沟而不通内容要具体，避免空洞，沟而不通 面谈

41、中的面谈中的“巨无霸巨无霸”方法方法 交互式沟通，而不是交互式沟通，而不是“一言堂一言堂” 面向未来，落实绩效改进计划面向未来，落实绩效改进计划（六）绩效面谈要点（六）绩效面谈要点案例讨论：如此绩效面谈案例讨论：如此绩效面谈第五节第五节A A：根据评估情况：根据评估情况 总结运用改进总结运用改进 荣誉称号荣誉称号 一次性奖金一次性奖金 薪资调整薪资调整 股票计划股票计划 职务晋升职务晋升 降职降职 轮岗轮岗 调岗调岗 绩效改进计划（绩效改进计划（PIPPIP） 员工发展计划（员工发展计划（IDPIDP）一、绩效考核结果应用一、绩效考核结果应用 只评价人，不开发人只评价人，不开发人优：优：不超过

42、参评总人数不超过参评总人数10%10%授予荣誉称号，提薪或授予荣誉称号，提薪或提职提职良：良：不超过参评总人数不超过参评总人数25%25%提薪不超过提薪不超过10%10%或发放或发放一次性奖金一次性奖金中：中：约占参评总人数约占参评总人数50%50%不奖不罚不奖不罚不足：不足：不低于参评总人数不低于参评总人数10%10%降职降职/ /降薪、调岗、待降薪、调岗、待岗岗差距大：差距大：不低于参评总人数不低于参评总人数5%5%解除劳动合同解除劳动合同1.结果应用的误区结果应用的误区2.正确的结果运用正确的结果运用绩效不佳者绩效不佳者15152525失败者失败者5 51010表现尚可表现尚可25254

43、040中坚力量中坚力量252530%30%表现尚可表现尚可25254040最佳者最佳者10101515中坚力量中坚力量25253030能能力力行行为为高高中中低低中中高高低低绩效现状绩效现状3.绩效结果与薪酬的关联绩效结果与薪酬的关联总公司业总公司业绩结果：绩结果：2省公司业省公司业绩结果：绩结果：2个人绩效评个人绩效评估结果：估结果：2.04总公司总公司绩效绩效省公司省公司绩效绩效市市/县级县级公司绩效公司绩效60%20%10%10%5%-40%50%10%30%5%40%-50%-30%-个人个人绩效绩效-30%30%60%60%60%17-1917-1912-1612-166-116-1

44、11-51-5职等职等省公司省公司省公司省公司市市/ /县公司县公司所属公司所属公司省公司省公司市公司市公司省公司省公司市公司市公司-20%20%60%20%30%50%-市公司市公司第一步：确定绩效分数第一步：确定绩效分数第二步：确定绩效等级第二步：确定绩效等级分数分数等级等级0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格不合格合格合格中等中等优秀优秀基于绩效的加薪比率基于绩效的加薪比率优秀优秀中等中等 合格合格2525分位分位或以下或以下5050分位分位或以下或以下 7575分位分位或以下或以下 9090分位分位或以下或以下9%- 9%- 10%10%8%- 8%- 9%9%7%-

45、 7%- 8%8%5%- 5%- 6%6%9%- 9%- 10%10%8%- 8%- 9%9%11%- 11%- 12%12%10%- 10%- 11%11%11%- 11%- 12%12%10%- 10%- 11%11%13%- 13%- 14%14%12%- 12%- 13%13%好好差差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低低高高绩绩效效状状况况绩效等绩效等级级第三步：确定固定工资增长比率第三步：确定固定工资增长比率级别级别合格合格中等中等优秀优秀17-1917-1912-1612-166-116-111-51-510%-15%10%-15%8

46、%-10%8%-10%5%-8%5%-8%5%-8%5%-8%40%-45%40%-45%30%-40%30%-40%18%-28%18%-28%8%-16%8%-16%80%-100%80%-100%35%-50%35%-50%30%-40%30%-40%20%-30%20%-30%职等职等绩效等级绩效等级第四步：确定奖金比率第四步：确定奖金比率分数分数等级等级0-0.70.8-1.41.4-2.12.1-3不合格不合格合格合格中等中等优秀优秀4.人才盘点与接替图人才盘点与接替图二、组织及个人绩效诊断二、组织及个人绩效诊断P ：PerformanceP ：PeopleO ：OrganizationE： EnvironmentT： TechnologyP：PerformanceS ：Skill（知识（知识/技能）技能）O：OpportunityM：Motivation（态度）（态度）E：EnvironmentP = F（p.o.e.t）P = F（s.o.m.e）组织绩效组织绩效个人绩效个