中外运化工物流事业部制组织结构改革

1、中外运化工物流事业部制组织结构改革第3章中外运化工国际物流组织结构现状分析31中外运化工物流公司的根本情况中外运化工国际物流，简称中外运化工物流，作为中国外运长航集团旗下为化工行业提供综合性物流效劳的专业子公司；在国内化工物流行业处于领先地位，是具有全球竞争能力的化工综合物流效劳供给商。中外运化工物流以效劳创造价值，专业成就客户为公司理念，拥有覆盖全国的高效立体化物流网络，及为客户提供一体化“绿色供给链的能力。中外运化工物流业务范围涵盖了国际货运代理、危险品剧毒品道路运输、仓储、散装化学品物流、多式联运、工程物流及增值效劳，同时运营近2000个IsO TANK，是中国最大的罐箱运营商之一。中外

2、运化工物流以上海、长春、沈阳、天津、洛阳、青岛、南京、常州、无锡、苏州、南通、宁波、广州、惠州、深圳、海南、重庆、成都、武汉、西安等为基地，运营网络覆盖国内341个目的城市。特别是并入到招商局后，招商系统的物流板块全部由中外运来运作，凭借母公司的优势资源，增强了国内危化品效劳能力，并建立了普及全球的危险化学品的效劳网络。公司通过了lS09001IS014001，OHSASl 8001和RSQAS体系，建立完善的HsEQ管理体系，并率先在国内建立ER网络。311中外运化工物流公司开展现状2002年上海奉贤仓库起家，逐渐开展运输、货代；2021年并购江苏时运；2021年成立张家港分公司2021年成

3、立厦门分公司；2021年并购广东瑞驰，成为二级公司；2021年并购天津天山货代公司和天津罐箱公司；成立长春分公司2021年成立重庆分公司、厦门分公司、武汉分公司、2021年成立青岛分公司、成都分公司；2021年成立沈阳分公司、苏州分公司、无锡分公司沿海、沿江布局完成，客户主要为跨国化工企业或地区化工企业。中外运化工的客户效劳类型如图31所示：32中外运化工物流开展目标1、各个事业部对各个区域分子公司对应业务部室要着重在营销一体化、运营流程标准化、网络运作协同化(以下简称“三化)方面发挥主动管理与指导的作用，进一步密切各事业部和区域分子公司业务部之间的联系，到达各事业部对区域分子公司业务部门在“

4、三化方面的“条状管理汇报关系；2、各区域分子公司要配合各个事业部积极推进“三化工作，并继续做好各单位的日常操作与运营质量管理，继续开发与维护好区域客户以及相关社会关系，完成年度预算目标等；万方数据中外运化工物流事业部制组织结构改革研究第3章一f1外运化工国际物流组织结构现状分析3、总部各个部室要针对矩阵式管控过程中出现的新问题制定新的管理要求与管控流程，特别是在财务、运营、人力资源和营销等几个方面。321建立事业部与各分子公司业务部室间的矩阵式组织管控模式按照既定战略，2021年公司要继续推广事业部制，理顺下属各区域分子公司统一建立起来的六个业务部门一货代部、运输部、液体化工部、仓储部、多式联

5、运部、保税物流部的管理关系，由以各区域分子公司为单一管理主体的模式，分步骤有方案地调整为以区域公司和事业部管理并重的模式，具体有“三化来标准业务操作。1、网络运作协同化各事业部在涉及不同地区业务需求时，要与各个区域分子公司对口业务部门充分沟通并积极发挥公司赋予其网络运作协同化的管理职责。必要时，与公司运营部一起制定事业部内部的不同业务网点之间的业务协调管理机制或内部交易机制，尽快形成网络协同效益，确保公司整体利益最大化。2、流程标准化类似美国微软公司的“视窗系列就是针对全球市场开发的标准化产品，但它随后推出的多种语言版本方便了各国使用者的操作和运用。各事业部要牵头完本钱业务线在不同区域分子公司

6、的业务操作流程的标准化工作，利用一年时间，形成主要工作流程的操作手册，并将之信息化，为未来形成公司的产品化效劳能力奠定根底；各个事业部通过召开本业务线条的专题工作会议，并通过现场调研、日常协调管理等多种形式对各个区域对口业务部门的客户情况、操作流程、属地化政府管理要求、部门人员配置、人员能力与业绩表现、鼓励机制等各个方面做全方位了解，为后续继续推行事业部管理奠定根底。3、营销一体化在什么样的情景下，我们可以说企业是在营销战略?当前学术界主要有三种观点：(1)标准化观点；(2)配置-协调观点；(3)行动整合观点。公司的营销中心(公司统一对口大客户营销的部门)牵头搭建包括各事业部市场营销部、区域分

7、(子)公司市场营销部在内的由上而下和由下而上，上下结合的营销体系；322中外运化工物流为实现矩阵式管控。需建设支撑性的管理体系利益为链条的小组织，往往对公司的日常运营带来极大的不利。泰勒的?科学管理原理?(191 1)的评价是“迄今为止出版过的最具影响力的管理著作。他的根本哲学思想：知识的统治胜于传统和个人观点，无论过去和现在都是有用的。矩阵式的组织管控体系是一个协作型的组织形式，它的实施往往是按照指挥一控制的模式进行，常常会有一些实施不当的情形出现。这是因为管理人员往往是被动地要求协作，实际运作中也带有一定的表象性，尤其是一些有权力的管理者当被要求分权和内部交易与协作机制不畅通时，这种变革往

8、往是被排斥的。之后，当权力和管理关系需要分享才能实现的那些目标没有实现时，有人就会认为矩阵式组织管控是混乱的，不适用的。还有，矩阵实施不当的情形是实施的不完整，即公司的组织架构发生了变化，公司关注了实线和虚线的汇报关系，但没有把更多精力放在梳理与明确公司的人力资源。政策、财务管理、运营管理和信息系统等核心体系。为了顺利运行矩阵式管理，这些支撑体系比单纯的实线和虚线的汇报关系更加重要。1、人力资源政策人力资源政策是成功实施矩阵式组织架构最为重要的因素之一，摆在管理者面前首要的问题就是公司的人力资本是否满足组织架构的调整需要，包括两个方面，一是现有关键人才的开发与再利用；二是人才的吸引与招聘。与常

9、规性的人才开发有所区别的是，在强调矩阵式管控的组织中，人才开发重要的一点是把人才由下向上集中转变为人才相互轮岗。因为矩阵会引起不同维度之间的冲突，所以协作与相关理解至关重要，员工会以一种理解、解决问题的态度来面对。从而建立员工的“思维矩阵，也就是员工了解整个矩阵中的重要结点，有了全局观，促进他们在矩阵中发挥最高效益。另一人才开发的传统方法是组织跨业务线条的培训，在矩阵式组织管控下，成员之间需要频繁沟通，但不是所有的沟通事项都是可以预知或用职责、权利与义务明确出来的，很多时候是需要自发的，非正式进行的。而培训可以为成员搭建一个良好的沟通网络，密切成员之间的非正式关系，并可以统一大家的思路与目标。

10、这也是塑造企业文化，提倡“协作、负责、企业利益最大化的工作气氛的有效途径。区别于过去的招聘标准，明确招聘什么样人格特质的人进入我们的组织，也是公司矩阵式管理下人力资源文化中的重要一环。按照经验，在矩阵组织中开展较好的人通常在不借助权力的情况下有很强的合作性，愿意与人分享与交流，并有能力建立起信任和和谐的人际关系。这意味着喜欢单干和非常独立的人是很难融入组织的。因此，在人才引进和招聘时除了关注我们过去一直关注的素质、能力或知识外，对合作与分享的要求是必须的，这些特质无法通过后天的培训I_与训练而得。这就要求公司在?招聘管理方法?中要把“合作作为候选人员必备特质写入制度的原因之一。2、管理流程除上

11、述定性化人力资源政策外，在管理流程方面的界定也非常重要。相关领域框架性建议对策为：(1)管理人员聘免问题：这是组织架构调整后大家首先关心的问题，对于各事业部、各区域分子公司负责人及其他班子成员的聘免，建议按照现有流程不变，由化工物流总部考察任免，各事业部、分子公司负责人可以对本单位其他班子成员提出任免建议；(2)对于各区域分子公司所属职能部门，如综合管理部等部门负责人的任免，由各地分子公司提出建议，化工物流总部批复后由所在分子任免；对于各区域分子公司业务部(如货代部、仓储部等)负责人的聘免，由区域分子公司根据候选人的品德、业绩、能力等向公司总部提出申请，总部人资源部在征求对口事业部意见后，批复

12、各分子公司并由其发布任免文件，突出了事业部的任免建议。(3)绩效指标的制定与考核：对各事业部、各区域分子公司负责人的年度KPl考核，在预算指标上，突出区域分子公司和事业部对局部财务预算指标的共同负责制。对所属各单位负责人之外其他班子成员的年度KPI工作，由所属单位负责人制定并上报化工物流公司确定，年终由各单位负责人实施具体考核并与绩效薪酬等挂钩；对于各区域分子公司所属职能部门，如南京分公司的综合管理部等部门负责人的年度KPI，由各地分子公司制定并实施考核；各区域分子公司业务单位的年度财务指标预算上，各个事业部要参与讨论并确定后，由财务部门批复执行。其年度重点工作指标在由各区域分子公司制定完毕后

13、，由公司人力资源部审核并统一收集后交由各对口事业部征求修改意见，之后由人力资源部批复各个区域分子公司。在对各个区域分子公司业务部室的考核中应该由各区域分子公司初打分，再由各个对口事业部给予最终得分意见。 (4)薪酬管理：化工物流各事业部、分子公司、办事处负责人的年度薪酬管理要与上述绩效考核相结合。对所属各单位除了负责人之外其他班子成员的年度薪酬管理，按照公司现有流程，由所属单位负责人制定并上报化工物流公司同意后确定，年终由各单位负责人实施绩效考核后确定绩效薪酬局部；对于各区域分子公司所属职能部门，如南京分公司的综合管理部等部门负责人的年度薪酬，由各地分子公司按照化工物流下达各地基薪表格确定，并

14、按照绩效考核兑现绩效薪酬；各区域分子公司业务部(如货代部、仓储部等)负责人的年度薪酬中的基薪局部，由区域分子公司根据负责人所在业务部门的整体规模、预算、个人能力等按照化工物流全国薪级表确定；而绩效薪酬局部那么应各按照前述绩效管理的流程，依据考核得分情况由各区域分子公司兑现并发放。各区域分子公司业务部门其他员工的薪酬管理，建议由所在业务部门按照公司确定的统一基薪表和本业务单位绩效管理的程序和方法确定。323中外运化工物流财务管理、内部协调机制及运营信息技术等根据企业外部环境与内部条件、适应企业任务与开展战略的要求，对企业组织结构及其运行设计出一整套方案。矩阵式组织架构下的财务管理系统与传统财务管

15、理体系相比统计维度更复杂，特别是以工程客户营销为主的业务特点下，在本钱核算与费用分拆等方面的会计政策也面临更多需要明确的领域。未来财务工作的思路，在预算管理中首先需要变革的是预算参与和接受主体，由过去区域分子公司为主变更为事业部和各区域分子公司为主体，事业部不但要确定本事业部(或称本业务线)的全面预算指标，也要参与预算管理小组一起对各分子公司下属业务部室做二次预算分解，这要求事业部要充分了解各地业务部室的运作情况。与此同时，出于工程客户分析的需要，公司的会计系统除了对各个事业部的经营情况有整体分析外，还需要对单个工程的规模、收益等情况做出经营分析。这种以事业部和工程客户为主的会计系统，可以称为

16、双重会计体系。除此之外，还要保存以区域分子公司为对象的会计系统，虽然这将不再是经营管理分析的重点。另外与工程预算有关的是，要建立工程预算的动态调整机制，在营销部门牵头的工程预算没有到达预期时，公司要有调整与审批流程来保证执行预算的事业部能及时更新。相应地，公司的财务、人力资源方面的配套资源等要能够客观记录并合理分配。以减少营销部门与各事业部等运营单位由于工程预算偏差带来的不协调之处。在业务运营管理与信息技术方面公司运营部和信息技术部要和各事业部、区域分子公司一起在业务流程优化与标准化的工作上取得进展。其次，各业务线范围的界定与准确的统计与分析也是需要大力加强的内容。如果这些根底工作到位后，公司

17、将会有准确的业务统计分析数据，它应该能与双重会计系统一起为公司提供立体化的经营管理信息。届时，公司各业务线条的管理将更加标准，运作流程将趋于标准，新的信息技术也能更好为公司的管理实践效劳。上述谈到的几个方面，公司在运营管理、财务管理、信息技术、质量管理、平安生产管理、综合行政管理等方面都应该由职责所在部门梳理并明确新的管控流程与要求，只有这样才能保证在事业部制下的矩阵式管控模式是高效有序的。33中外运化工物流组织结构存在的问题20212021年，根据中国外运总部整合的要求和业务开展的需要，公司先后成立了货代、仓储、运输、多式联运、液体化工、保税物流六个事业部，公司在业务线条管理上迈出实质一步。

18、但一些问题也凸显起来，如总部与各分子公司对口业务部门高效的协同关系并未建立，同一项业务在不同分子公司的运作流程不一致，操作质量参差不齐，给客户造成困惑与不满；331公司的制度瓶颈KPI、组织结构、管理问题各分子出于各自运营考核指标的压力，对于公司牵头的工程客户报价居高不下使得公司在新的业务拓展上停滞不前，导致公司的网络效益没有充分发挥，整体利益最大化的物流解决方案难以实施。随着公司的工程的持续增加，操作复杂程度不一，但同比公司的内部管理水平并没有与之相适应提高。个人认为，一个公司的销售额可以在一年之内实现翻番，但一个公司的管理水平不可能在短期内没有剧烈变化的前提下是不会有大的提升，管理水平的提

19、升是个长期的过程，公司的快速扩张，在这几年在管理上所欠下的帐是较多的：薪酬绩效系统滞后，这其中相当重要的一个问题点是，提成绩效的模式需要改变，公司之前主要以货代、运输为主，市场价格比拟透明，没有太大竞争力，必须要靠业务员的业务拓展才能有营收，提成模式是有效的；但在靠公司的整体实力，以及新工程开发的整体水平，新的模式就不再是个人的情谊来拉动，而是需要靠集体主义的协同作战才能取得成绩，原有的提成模式已经制约了公司的开展。2)公司的组织结构需要进行改革。随着产品、大客户都的不断增加，管理幅度也相应增加，管理的问题也逐渐的暴露出来了，原来的模式不太能适应公司的开展了，必须要有新的管理形式来表达，通过优

20、化组织的管理，提升效率。原有的组织结构具有较多的管理层次，较大的管理本钱。特别是过细的职能分工，导致部门间的横向沟通与协调遇到障碍，较易出现高利润的工程事情多部门管理和利润低甚至暂时亏损的工程无部门愿意管理的情况。中外运化工物流公司在每年以25的速度飞速开展，成为一类专业型的公司，所涉及的客户众多，而且在全国沿海、沿江区域以及国外都有相应的工程。主营业务从原有的单一的仓储业务开展成为集运输、仓储、灌装、货代、散装化学品船等于一体的多元业务体系，而且公司所面对的客户范围也逐渐扩大，从原有的主要客户为上海区域客源逐渐扩展辐射到全国市场的格局，甚至在国外诸多国家也承接了一些具有一定规模的工程。随着企

21、业知名度的增加，口碑效应的扩大，规模的增大，企业工程相应的复杂程度和专业程度也在加深，公司经常需要协调资源来应对不同工程的需求。3)工程管理方面：在变幻莫测的市场环境中，直线职能制这种机械式组织结构已经不再能适应动态的环境，机制不协调带来的后果必然是互相指责、互不承当责任，导致工程的瓦解。如果对于一个工程来说，从启动开始就需要对层层向上汇报，需要多层次进行决策，最终才能确定命令的执行，其实施效率必然会相对较低，不利于公司营销业务的顺利运行；而且作为化工物流相关领域的企业，其在业务的实际运作过程中涉及的利益相关方较多，如果需要多个部门进行协调，往往无法迅速的满足利益相关方需求，到达最有运作的效果

22、。为了提高公司运作效率，提高工程的质量，公司需要优化原有的直线职能制的组织模式，而实行事业部制的组织结构管理模式。332公司的人才瓶颈目前，随着企业的规模扩张，现有管理人员空缺职位较多，往往出现一人身兼数职的情况，公司急需具备大局观和现代标准的企业管理经验的职业经理人，而企业自身人才的成长速度远跟不上企业的成长速度，人才培养己成为公司进一步开展的瓶颈。公司由小到大，目前的管理模式多为粗放式管理模式，整体而言，管理团队的学历层次不高，经验层次也不是很高，内部管理人员多从基层逐渐成长起来的老员工，极少局部却是刚刚毕业】、2年的大学生，实践经验缺乏，指挥较为空泛。企业也在不断的从标杆企业引进相应的管

23、理人才，但“空降兵整体的存活率并不高，相当多的空降人员或主动或被动的离职。面对管理层学历较低这一现状，公司页在着力改变，每年安排一批中层人员参加清华、北京大学的专业研修班，系统的学习，同时公司也鼓励内部员工参加网络教育学院、在职的继续学习。虽然每年都有明确签订岗位职责，但是往往流于形式。工作责任界定不清晰，管理权限边界模糊，容易出现对工作互相的推卸扯皮，最后不了了之。这样的局面是不利于人才的全面成长，甚至造成了人才的相对流失，例如货代部每年的人员流动在23以上，货代部门在3年内根本全换了新面孔。如果公司仍然采取原有的组织结构，那么会由于其单一的组织结构层次，使得公司的管理层面所处理的问题繁多，

24、也对管理层的能力提出了更高的要求。由于管理层级比拟多，使得信息的传递速度降低，当信息量比拟大的时候，会造成信息传递效率低下、失真，使得资源无法及时的得到合理分配。很多部门在工程运作中由于各自负责某一块领域，因此在实际工作中无法兼顾其他分公司的需求，造成两个分公司之问的配合出现问题，也会影响了工作的质量和效益。333公司的技术瓶颈公司作为传统的物流企业，面对市场的千变万化，技术创新能力缺乏。比方危险品零担运输市场，有什么优势能抓住小微客户，价格优势是很重要的一点，而价格优势有对车辆、人员的本钱构成提出了很高的要求。如何提高技术能力，打造公司的优势产品，就不是一朝一夕的事情，必须要靠长时间的、持续

25、的投入和坚持才能有所收获，目前我国很多企业习惯于打价格战来获取阶段性的竞争力，但当整个行业的企业都投入价格战的时候，价格作为竞争力的作用已经弱化了，企业最终还是要靠技术的革新来提升自己的竞争力，并且这是一种可以获取高额利润的竞争力。现在快递企业已经可以做到网上实时跟踪，货物到达后短信通知，这样的IT信息传递系统，支撑了企业的飞速开展。同样，化工物流的IT系统可以说的企业的无形资产，好的IT系统提供强有力的后台保障系统，也可以支撑企业的快速开展。IT系统滞后，现在只有一个EI冲系统相对难成体系，后续需要集成的如、cTMs、OMs、BMS、oA办公系统等都还比拟欠缺。34中外运化工物流公司现行组织

26、结构管理问题中外运化工物流公司从1996年的奉贤基地开始，逐渐开展壮大，开展到一定的瓶颈，管理模式从市场、客户结构这2个视角来看，一、从市场角度看公司存在的威胁：(1)、人力本钱大幅上升，汽柴油价格下跌而引起的油价联动，企业每年要让出将近10左右的毛利，利润空间越来越小。例如GE无锡工厂的公路运输业务，业务启动阶段，中外运化工物流公司此工程有25的毛利，3年下来，油价联动带来损失到达整体的98毛利。(2)、全球经济复苏缓慢，市场需求萎靡不振，企业竞争加剧，大批工厂开始转型、精简人员、机构等，造成系统内部公司间客户争夺也在不断上演。例如GE无锡工厂仓库原来为工厂自己运营现在也开始外包，裁员现场管

27、理人员。(3)、如何获得并留住快速开展所需的人力资源?如何提高“空降兵的存活率并使其价值最大化利用?中外运化工物流公司2021年开始百人方案，招聘管培生、招聘高级管理人员等，人才留下来的最终不到30，剩下来能独当一面的就更少了。(4)、如何有效突破各个分公司的营收固化?中外运化工物流公司由分公司、总部领导，开始执行事业部制领导，分公司的领导意识还没有转变，各自为政的情况还是比拟严重。(5)、如何学习适应作为中外运股份的二级公司的管理运营模式?中外运化工物流公司2021年成为中外运股份的二级公司，由原先的三级子公司快速成长为可以在全国独立设点的二级公司，原有的管理运营模式需要变革，人员需要适应。

28、(6)、规模小时，可以集中优势资源，以公司的快速反响作为竞争优势，当企业做大后应该如何现有资源，建立新的竞争优势?二、从公司的客户结构看：一定程度上可以说是工程客户推动了公司的快速成长，在优化客户结构、客户升级的经营指导思想下，帮助公司取得今天优良成绩。通过客户的升级换代，公司在规模、车辆、仓库、管理体系、效劳观念上都有了大幅度进步，给予了公司改革的巨大推动，从而实现了给更多国内外一流品牌效劳的愿望。DOW、BAYER、BASF等国际前50强企业的产品有时候需要从国外采购原材料或者成品销往国外，这样的物流行为揭开了中外运化工物流国际化经营的序幕。自2021年来，公司专注于与全球知名化工企业50

29、强的合作，为客户提供供给链的全方位解决方案，成功开辟了广泛深入的合作时机，充分展现了公司的综合竞争优势，也为公司与其他化工企业的合作树立口碑。但另一方面看，随着与这些顶级化工企业的联系加深，公司对客户的依赖也越来越大，且从开展趋势上看，国际企业现在已经开始持续消减物流单位本钱，在不断压缩企业的利润，使得企业经营中的各管理体系、资金体系不能出现丝毫的问题，给公司未来的经营增加了一定的不可控风险。公司原来管理模式分析如下：一、工程中心(营销中心)制管理模式分析：营销中心由各个工程组构成，公司的工程管理运作模式是一个特色，帮助公司从小到大，攻坚克难，实现了快速开展，积攒了口碑，但是过程中的问题和历史

30、的惯性，随着公司逐步迈入新阶段，弊端也是日益显现。工程制形成经历如下：公司最早是靠做BAYER的危险品仓储、货代业务，逐渐切入危险品、剧毒品的集港、多式联运、长途公路运输工程，扩大了业务效劳范围，从而建立了各个具有特色的工程组，凭着一股为客户效劳的韧劲、闯劲赢得了客户信赖。早期工程管理制的雏形中，工程经理在公司运输、仓储、财务等资源配置中占据有利地位，能够快速响应客户需求，从而保证效劳到位。工程组制运作弊端显现，从以下4个方面可以看出：(1)、从企业开展阶段来看：早期阶段工程管理制的正面作用过去是远远大于负面作用。原来工程组少，可以直接和公司总经理沟通，现在多个工程组的叠加，业务有大有小，投诉

31、也各种各样，事物繁杂。现在企业的口碑和信誉已经传播出去，客户开始关注并自己找上门来要求提供物流效劳，市场面也相对宽泛，已经不能再靠工程部的个入，而是靠生产(运输)、效劳、供给链等各方面硬实力才能保障。(2)、从公司管理协作来看：工程中心和操作平台的目标定位出现不一致现象，操作平台的感觉是为工程组打工，而且工程部的薪资由于有工程提成比实际操作平台的薪资要高很多，却好似没出什么力。各个操作平台(分公司)的管理层实际是直接听命于总部管理层的，有分管领导的，工程组有时候力所不及；而分公司却感觉工程组有时候会脱离实际，完全效劳客户，不考虑实际情况，造成平台的被动。(3)、从工程整个运营来看：项日初期管理

32、不完善，需要靠工程人员的能力和客户搞好关系。长期导致了重工程的格局，现在规模、格局大了，管理的逐步完善，应该让各个职能部门来承当。例如公司曾经发生由于分公司管理层的变动，带来公司利润的下降，就是由于工程人员带走了业务，导致2021年西安布局遭受挫折。(4)、从实际利润比照来看：公司对工程组依赖性小的两个分公司，在合理调配资源的情况下，其效率和利润率也和同级别的公司相差不多，甚至略高。二、业务模式分析；公司是以工程部门为龙头，整合各实体部门进行任务分配，工程部与各分公司在衔接上采用矩阵制结构。但存在两个问题：由于工程外部协调的复杂性与不可控性，在营销、效劳质量、本钱方面很难由个别分公司单独控制，

33、而人员、经费等资源由公司统一调配，因此，完全市场化的工程管理运作机制在公司很难实施，也就很难建立市场化的工程部鼓励与考核机制；矩阵式结构的最大缺点是多头领导，因此平衡性很重要，但在实际运作中这种平衡性很难把握，现阶段公司工程中心较强势，各实体操作平台(分公司)基本没什么话语权。三、组织模式分析：因为央企的体制弊端、人员积极性、业务素质等等的问题，造成市场与实际操作平台(分公司)的管理层级相隔较远，工程一统到底，市场、各分公司存在工作交叉；工程组与各分公司之间存在一定的冲突：工程组认为分公司在规定的时间节点内任务应该可以完成，操作平台认为工程组不了解实际情况，在分配任务方面不够合理；分公司管理、

34、操作人员更靠近客户，贴近现场，各司其职、相对独立，对客户的物流方案、平安情况相比照拟了解，但很多权利在总部、工程组，随着分公司规模扩大，直管与监管之间存在分歧，导致分公司积极性不高，影响整体运作效率。例如朗盛无锡地区的普货业务，原来是由工程组承接下来无锡地区的分配给上海分公司操作，常州朗盛的分配给南京公司操作，而上海分公司委托了无锡外运操作，工程组一直很少过问，或者仅仅和朗盛上海总部保持沟通，导致客户投诉逐步升级，出现了无法挽回的局面，丧失了80的业务。常州朗盛由南京公司直接操作，初期也是出现了各种各样的问题，公司内部沟通不畅是很大的因素。四、管理模式分析：类似大多数的国有公司、央企，此类型的

35、企业一般是属于高层驱动型，市场的集中性与工程的分散性决定了公司的资源必须要集中配置，一方面是可以保证资源的效用最大化，杜绝资源的浪费；另一方面是有效躲避经营的风险。但这种模式的缺陷也是显而易见的：一是公司体系运转的驱动源头是高层，对高层的专业要求非常高，要求高层要熟悉市场、企业的各种情况，敏感度非常高，这样才能快速反响，但这种要求不太现实，最终公司的高层决策会比拟缓慢，造成效率低下；二是公司的责任体系建立不起来，所有的责任与压力都在高层身上，中层经理起不到应有的作用，最终所有问题推到高层。针对以上几个方面的研究分析，中外运化工物流公司目前的组织结构及管理模式已经不能适应企业的快速的开展要求了，

36、如果不能及时的做出调整，必将制约企业的进一步开展，无法完成战略远景。341中外运化工物流事业部结构下的产品创新1、新快线介绍外运新快线是中外运化工运输事业部基于自有危险品仓储网络、IT技术、危险品运力和应急处置网络等资源，事业部依托各地分公司、办事处资源推出的，合法合规、专门为危险品零担货物，包括小微危险品订单提供解决方案的公共产品，对于提升国内危险品零担货物运输平安意义重大。公司拥有300台自有车辆，依托中外运化工物流所设全国战略性综合物流基地，已形成统一标准的网络化运输线路，成为公司的核心产品。其中50以上的车辆具有危险品运输资质，25的车辆具有剧毒品资质。港口专做集疏港业务的车辆逾100

37、台。2、新快线干线网络第4章中外运化工物流公司事业部制组织结构改革分析中外运化工的事业部组织设计方案，针对中外运化工的企业开展现状及人力资源现况，对企业的组织结构进行组织优化的设计方案，先设定了事业部的扁平化组织的目标，并在目标确实定后对扁平化组织的方式、集权与分权、指挥原那么、目标调整四个方面进行了具体的设计说明。41中外运化工物流标杆企业事业部制示范效应因素管理幅度“标杆企业是指信息化建设取得显著成效，具有先进性(包括局部方面)、示范性和行业代表性的企业一般为知名度高、信誉好、有开展潜力、综合实力强的企业。标杆企业应发挥带头示范作用。中外运化工物流从比亚迪事业部制改革中汲取营养，学习经验，

38、迈出改革的第一步。通过对标杆企业成功做法的挖掘，决定采取事业部的只结构措施保持企业的持续开展，从而克服阻碍企业进步的毛病。1995年比亚迪从创业时只有仅仅20余名员工，到2021年，比亚迪己拥有逾187028名员工。比亚迪成长历程如下17：1995年2月，比亚迪公司成立，成立第一事业部，生产电池、 部件等。1997年，公司开始生产电池；1998年成立第二事业部主要生产电池；2001年，成立第四事业部；2002年，成为NOKIA第一个中国锂离子电池供给商；2002年7月，在香港主板上市，12月成立第三事业部，以IT研发、涉及为主；2003年成立第七事业部，主要产品有光学元件、LED等；2005年

39、成立第六事业部，开发集成电路、功率器件；2006年成立第了乙事业部，生产 模块；2007年12月20目，比亚迪电子在香港上市，成立第五事业部；2021年成立第十八事业部，主营橡胶、塑胶等；2021年成立第八事业部，专注于电脑产品的研发、生产；2011年6月30日，比亚迪股份在深期l交易所E市，2021年上半年，比亚迪实现营业收入315亿元，实现净利润466亿元。匕亚迪设立了众多的事业部，比亚迪内部组织架构如图41所示：42中外运化工物流事业部赛马效应与鲶鱼效应因素一管理灵活性中外运化工做为国有性质的企业，公司推行事业部制管理模式的主要推动力来自总经理室，即公司的管理层。企业近几年来的快速开展让

40、公司的管理层既感到一定的骄傲和自豪，也感到一定的担忧，随着企业规模的扩大，物流效劳类型的丰富，客户的增加，越来越多非常具体的管控细节需要公司的管理层最终来拍板。例如报销10元的办公用品，也要经过层层审批，最终由总经理签字同意后才能流转完成，公司上千号员工，这消耗了管理人员大量的时间和精力，随着管理幅度的扩大，管理层级的增加，信息的反响速度已经不如之前及时、准确。人才的选择、培养，是公司一直在考虑的问题。事业部制的改革，有两个好处：一是得以实行“赛马机制，给每个员工一个展现能力的操作平台，让企业内部有冲劲，有理想的人才能脱颖而出，实现企业的二次创业；二是相当于在组织内部引入“鲶鱼效应让团队组织中

41、，不求有功，但求无过的人员，产生危机意识，引导公司内部自发的优化和改进，改善员工的精神面貌，提升企业的经营效率。实行事业部制，各个事业部中间形成比拟、比照，加强了竞争和组织的灵活性。421中外运化工物流赛马效应因素赛马机制是海尔集团总裁张瑞敏提出的：给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规那么公开化，谁能跑在前面就看你的本领了。其“赛马不相马的人才选拔机制，对于其他企业具有借鉴意义和参考价值18。中外运国际化工物流的事业部的推行，也是要积极的展开“赛马机制，让人才从赛马机制中表达出来，培养出来。通过事业部制的运作和实施，给各个小的领导团队一个发挥自己主观能动性的平台j通过各事业部的竞争，相

42、当予在同一赛场“赛马，让有能力的经营团队和个人能脱颖而出，在竞争中挖掘出真正的人才。中外运国际化工物流事业部制的运作，对于各事业部管理层而言，实际上就是一个立足于市场经济竞争环境下的人才竞争机制。事业部可以在竞争中不拘一格降人才，真正做到了“能者上，庸者下，最大限度的选出优秀人才。422中外运化工物流鲶鱼效应因素挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是想方设法的让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大局部沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大局部沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼

43、槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应19。在企业管理中，也经常会遇到类似的现象，在某一个相对稳定的公司环境里工作久了，工作的节奏就会慢下来，没有了上进心，而这是不利于企业的持续进步的。这时候就需要“鲶鱼，使大家重新焕发出工作的激情。中外运国际化工物流目前也会有这样的端倪，公司内部人浮于事，缺乏效率，部门之间的隔膜比拟重，本位主义严重，增加了需要不必要的沟通障碍，尤其是一些老员工，在公司工

44、作时间长，长期固定，缺乏活力与斗志，不思进取，反而倚老卖老，工作上不求有功，但求无过，对待上面交代的任务能拖就拖，能减就减，对整个部门、乃至公司都有很多负面的影响，容易对新入职的人员带来负面的引导作用。中外运国际化工物流推行事业部制运作，通过各事业部制的的单独核算，给因循守旧、官僚作风带来竞争压力，唤起团队“沙丁鱼式的生存意识和求胜之心。“鲶鱼效应促使各事业部团队成员时刻保持竞争的态势，形成你追我赶的竞争局面，迫使各事业部始终保持积极的精神状态，各事业部必定需要努力提升组织的效率和经营业绩，让不求有功，但求无过的人找不到偷懒的时机。43中外运化工物流公司事业部制类型选择分析结合公司的现状以及集

45、团给公司未来的开展规划，并依据企业开展过程的生命周期理论和事业部制的相关理论，选择事业部制管理模式是公司在现阶段比拟适合的。在事业部的构建过程中，按照企业要素的不同，可以划分成为不同类型的事业部制组织模式，常见的模式：一、按照产品类型划分：二：、按照生产工艺划分；三、按照部门职能划分；四、按照客户群划分。公司选择适合事业部的划分模式，不仅有利于公司的可持续开展，也为客户的服务建设添砖加瓦。因此在组织结构设计时候必须全局多面考虑，遵循以下3个原那么：任务目标的原那么、遵循环境要求的原那么以及可利用资源原那么。中外运化工物流选择按照产品类型划分事业部，并遵循任务目标的原那么、遵循环境要求的原那么以

46、及可利用资源原那么。431中外运化工物流从分公司分布层面考虑在分公司比拟少的时候，比拟容易控制，但是随着公司规模的扩大，分公司也逐渐增加，功能也目益复杂，管理层次相应增加，管理的幅度增加，总部职能很难直接指挥和控制。每个分公司都是麻雀虽小，五脏俱全，什么部门都有，但是人才不一定能够配备到位。根本上大家各自为政，难有全局观，主要问题如下：1、分公司的目标与公司的总体目标相偏离。分公司的设立是为了实现公司的整体目标，但作为一个经营个体，也有自身的目标，当自身目标与公司目标产生冲突时，如何使分公司的目标服从公司的整体目标；2、市场信息、销售渠道、客户成为个人的无形资产。分公司的关键管理人员很容易把客

47、户据为己有，这些人员的离开会导致客户的流失，利润的损失；3、物流效劳不能保持统一的标准，有碍于公司口碑的传播；4、资产的分布区域较广，资产的闲置浪费、流失的可能性很高；5、分公司的报表不实，流于形式，甚至造假，公司总部赖以决策的信息不能及时准确地传递到总部；6、分公司之间，分公司与总部之间，资源不能共享，并存在恶性竞争情况。432中外运化工物流从客户层面考虑由于公司客户多数是跨国化工企业或者为国内化工行业龙头，客户在各个地区会设立分厂，各个分厂的产品根本类似或者相同，物流供给链要求也根本相同。按照产品类型，即客户物流类型来划分事业部，好处是：客户只需要面对我们公司的一个窗口，简单明了，减少了沟

48、通的障碍，提高了公司的效率。缺点：各个事业部的经营质量，与客户的订单量成正比，反而影响了事业部管理层的判断。出于客户需求、已有客户结构、公司主要财务指标组成等实际情况，中外运化工物流必须需要建立一体化营销的矩阵式组织管控模式。目前公司营销部门在给客户出具解决方案时，往往“一事一议，内部报价耗时多且力不从心，问题之一在于公司分级营销组织管控模式有待优化，内部协调机制尚未建立。首先，各分子公司按照公司的统一要求建立“市场营销部，使得整个公司的一体化营销具备了组织“细胞。从纵向营销流程看，理顺了总部营销中心、各事业部市场营销部、各区域分子公司市场营销部的营销管控模式。营销中心作为公司包括工程性客户(

49、或大客户)在内的营销工作的统筹管理部门，针对不同层级或不同业务领域的客户，与各事业部下属的市场营销部发生直接的营销管理关系，由事业部来统一协调本业务线在不同区域业务点的营销工作，充分发挥事业部的协同作用；从横向营销流程看，各分子公司的营销模式，可以针对不同区域分子公司客户的属地性特点和涉及业务范围的宽窄，由营销中心视情况对各个区域分子公司市场营销部进行管理与指导，各区域分子公司那么要重点做好属地化客户的前期开发与既有工程客户维护。以此建立营销中心对口事业部和区域分子公司市场营销部的“双向或“多向营销管控模式。从横向跨业务来看，主要通过工程客户使得公司的货代、运输、散化、仓储、多式联运、保税物流

50、六条业务线条“串联起来。开展公司的综合效劳能力，实现公司成为“国内领先，具有全球竞争能力的化工综合物流效劳供给商的战略目标。在机制上，为了紧密营销中心与各事业部市场营销部和各区域市场营销部之间的 “链条关系，公司授予前者对后者在营销工作上一定比例的考核权与人员任命建议权。同时，营销中心和公司运营部关注公司内部协调管理机制，包括两个方面，一是由公司市场运营部和营中心牵头各事业部承接运作的“局部利益受损下的内部交易机制；二是在实施“业务直管后，各区域分子公司市场营销部和事业部将要协调直接管理下各区域业务部门之间的内部交易机制。前者主要是保证在公司利益最大化的同时，减小运营单位的经营指标压力，调动其

51、工作积极性，提高操作质量。后者那么是保证将来在事业部“条状管理之下，区域分子公司市场营销部与事业部直管下各区域业务部门之间的紧密合作。44中外运化工物流公司事业部制组织结构营销中心和公司运营部关注公司内部协调管理机制，协调好货代、运输、保税、仓储、散化、多式联运事业部和海外事业部。区域分子公司在市场营销部与事业部直管下各区域业务部门之间的紧密合作。中外运化工的组织结构第5章中外运化工物流事业部制组织结构策略中外运化工物流事业部制改革后，原来总部、分公司的管控方式需要更新为事业部制的运营管控方式，由原来的各自为政，到统一思想、效劳意识的改变，主题思想就是财务、人员怎么管理，假设有效的组织机构改革

52、，事业部制的运营管控方式合理的解决了财务和人员的管理和分配问题，根本就可以把控局面。51中外运化工物流总部和事业部的责任和义务中外运化工物流事业部组织结构的特点就是分权管理，是以“集中决策，分散经营的指导为原那么进行操作，每个事业部都有自己的经营管理机构，独立核算，自负盈亏。因此，公司总部的职能相对减弱。公司总部适当的放权是为了增加事业部的自主经营活力，但事业部绝非完全意义上的独立，必须在总部的规划目标下经营。人事任免、财务监控是上海公司总部的两大权力，是中外运化工物流上海总部所拥有的核心权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的情况。为促进公司更好的开展，公司在事业部制管理

53、模式下，对上海公司总部和事业部的责任和业务明确如下；一、中外运化工物流公司总部的责任和义务：(1)、事业部财务管理权：公司运输、仓储、多式联运、货代、散化、保税等六大事业部的财务系统必须在上海公司总部的管理体系下运行，总经理对超过2万的财务报销有一票否决权。事业部的出纳、商务由上海总部派出，同时受总部、事业部的领导，财务的绩效考核由事业部上报上海总部，由上海总部审定，(2)、事业部经营方案和预算审批权：年度经营方案与预算执行过程与季度、半年、年度财报，是总部重点监控的数据，也是各个事业部开展质量是否健康的重要依据。(3)、事业部管理层任免权：事业部总经理、事业部副总经理、事业部总经理助理等管理

54、层的提名、任免权限在上海总部，事业部可以提名部门经理人选，由上海总部批复。(4)、事业部战略开展管理权：开展战略决定事业部的开展方向，其必须在中外运化工物流整体战略开展框架之下进行规划，事业部作为整个公司的一局部，其战略开展管理权由总部审定后公布。二、中外运化工物流事业部的责任和义务：(1)、业务自主权：业务的市场调查、新客户拓展等权限由事业部自己负责。(2)、产品开发权：产品的市场调查、新产品开发等权限由事业部管控，例如运输事业部的新快线产品，从无到有，均有事业部自主决定。(3)、日常运营管控权：为支撑事业部的开展，保证事业部的有效运作，在不违背上海公司总部根本要求下，事业部有权对日常的运营

55、进行必要的管控。52中外运化工物流事业部的KPI管控KPI定义：KPI(Key Perfonllance Indication)即关键业绩指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的根底20。中外运化工物流把经营权分解到各个事业部后，为保障各个事业部能无缝连接到上海总部的远景规划目标，对六大事业部设立了相应的KPI考核。521中外运化工物流KPI实施步骤第一步，市场运营部制定工作方案。根据公司管理层的开展规划，市场运营部为事业部制定相应的考核周期，把工作方案分解到事业部的各责任人，工作方案的内容至少涵盖KPI各项指标内容，每

56、一项重点工作都要明确设置工作完成的日期和具体目标。第二步，市场运营部校正量化指标和工作方案。量化后，按照指标开展工作，努力完成指标。但在日常的管理运营中，常出现不确定性的市场、人为或者不可抗力等因素，容易造成指标波动，市场部和事业部充分沟通，及时上报并得到总经理室批复后，可以适时的调高或者降低考核指标。第三步，总经理室验收工作成效。在每个考核周期结束后，总经理室依据设定的工作方案和目标，对被考核者的工作完成情况进行审定。522中外运化工物流KPI考核监测体系与鼓励机制一、中外运化工物流KPI考核检测体系：公司总部设立市场运营部，负责整个公司的KPI考核监测体系。各级KPI考核指标由考核者和被考核者双方确认后交经营管理部建档备案。收集是以月为单位进行收集确认，每个月25号左右关账以统计上月KPI数据。KPI考核结果的纵向比照：具体数据的市场运营部通过和KPI历史数据的分析对比，对异常考核数据进行原因追踪及分析，发出预警以及时的整改。KPI考核结果的横向比照：通过对各事业部KPI考核数据的横向比照分析，可以观测到各个事业部经营绩效的优劣，引导各事业相互学习对方的管理优势，促