DAY1-GB-D-03 项目选择

1、定义(Define)阶段步骤1 工程选择“All improvement takes place project by project .and in no other way. Dr. J. M. Juran工程的选择方法不同 领域和效果也不同. - GIGO: Garbage In Garbage Out - RPMP: Right Project Maximum PerformanceDefineMeasureAnalyzeImproveControlStep 1- 工程选择背景陈述Step 2- 工程定义Step 3- 工程成认 商业时机分析 顾客定义 VOC-CTQ导出 工程选择 -

2、 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 工程选择领域路径位置工程选择背景陈述定义通过导出与经营目标相联系的CTQ,再将其优先排序,从而选择出适宜的工程过程主要活动-从VOC或经营目标等导出CTQ-评价经过转换的CTQ的重要度并优先排序-判断CTQ与经营战略是否相符后选定潜在的工程-列举工程的清单,并评价其紧急度、影响度、难易度后，再优先排序工程选择背景陈述输出学习目标-可以把握顾客对产品或效劳感受到的价值-可以确认并灵活运用VOC的数据来源-可以从VOC导出CTQ (Critical To Quality)-可以制作CTQ树,并可进行优先排序-可以确认CTQ与经营战略是否有联系-可以说明CTQ被选择

3、为工程对象的过程及其重要性VOC转换为CTQ 输入(来源)-VOC数据-经营目标(VOB,BGM)-提案书-营运记分卡-COPQ分析-流程-顾客调查结果-TPI展开结果-QC数据等CTQ优先排序与经营战略的关系评价优先排序后潜在工程的清单 输出-被选择的工程-工程对象的CTQ主要工具：BGM分析,流程图,选择矩阵,QFD,COPQ,CTQ树等工程选择背景陈述商业时机分析商业时机分析定义商业的目的就是通过不断向顾客提供产品或效劳的价值,从而极大地追求利润和成果,为此首先需要明确商业的改进时机,这是成功完成工程目标的第一步.目标- 明确对顾客和事业目标起着重要影响的改进对象的时机- 为确保与事业战

4、略(重要KPI或核心力)的一致而确认工程的适合性- 商业时机分析可分为发现成长时机、确保优势竞争力、提高顾客满 意度、降低本钱等4个工程分析局部,且分析的根本点要一直放在为 顾客创造出价值。商业时机分析商业时机分类商业时机定义发现成长时机确保优势竞争力提高顾客满意度降低本钱顾客的不满事项潜在的顾客要求事项是否存在扩张的市场能否开拓新市场现有顾客更多购置和使用我们产品 和效劳的可能性在现有或潜在市场或竞争公司的市 场中顾客可以购置的新产品开发的 可能性竞争公司的顾客购置我们产品与否现有顾客以后会持续购置 我们产品或效劳的可能性现有顾客购置与我们不同 的产品或效劳的可能性通过提高品质或生产效率来节

5、减 本钱费用通过减少对顾客的价格本钱可以 扩大市场占有率-3C分析-SWOT分析-Portfolio分析-M/S分析商业时机分析表区 分考 虑 内 容公 司 现 况发现成长机会顾客的不满事项（改进品质或服务）潜在的顾客要求事项（开发新品或服务）是否存在扩张的市场（开发新的市场）能否开拓新市场（开拓新的市场）确保优势竞争力现有顾客更多购买和使用我们产品和服务的可能性 （老顾客新购买）在现有或潜在市场或竞争公司的市场中顾客可以购 买的新产品开发的可能性（开发新品吸引新顾客）竞争公司的顾客购买我们产品与否 （以产品、品质、服务夺取竞争对手的顾客）提高顾客满意度现有顾客以后会持续购买我们产品或服务的可

6、能性 （品质或服务差，失去老顾客）现有顾客购买与我们不同的产品或服务的可能性 （产品或服务缺，失去老顾客）降低成本通过提高品质或生产效率来节减成本费用 （降低成本，保证利润）通过减少对顾客的价格成本可以扩大市场占有率 （降低价格，保证市场）商业时机分析3C分析-为了能够正确设置工程的范围与目标,对构成事业环境的顾客(Customer), 本公司(Corporation或Company)以及竞争对手(Competitor)等3个要素实施3C分析-最好是详细划分顾客及市场后再进行分析顾客竞争对手本公司-市场规模/成长性-详细划分顾客-主要顾客的特性及核心要求-先进公司的成功因素-最近动向-商业系统

7、上优劣势分析(侧重劣势)-本公司内的主打产品-销售额,利润率,资源-商业系统上优劣势分析(侧重优势)商业时机分析3C分析事例(TV制造中心事例)内部因素外部因素Company 新产品试产/首次量产时的品质不稳定； 需要开掘(培养)有竞争力的优秀协力公司； 产品多样化需要各种管理革新活动的支持； 需要确保优秀技术人才确保OSFA*能力。 Customer高品质/交期短/品种多/批量少的特殊需求;环保产品,平安因素已成为海外市场硬性规定;随着行业的构造调整及消费意识变化，全球客 户多样化需求突出;OEM Buyer 持续改进要求强烈;3C 环境分析Competitor 技术、品质、价格竞争最终将归

8、结于人才竞争; 随着CTV数字技术强化,产品更新加速(LCD/PDP) 在维持普通CTV产量根底上,增加数字技术含量 高的产品生产与市场规模.商业时机分析SWOT分析-SWOT分析是通过分析,评价企业事业部内部的优劣势和外部环境的时机和威胁因素, 并结合其相关关系开发战略的一种工具或技法.内部因素外部因素优势(Strengths)劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)SO为得到机会利益,运用优势的战略WO为得到机会利益,克服劣势的战略威胁(Threats)ST为了规避威胁,运用优势的战略WT为了规避威胁,克服劣势的战略竞争格局日益剧烈，集中度逐渐提高。国外高端强势品牌涌

9、入国内市场，把持高 端市场温州企业群的规模宠大，本钱低，产品线 丰富，营销能力强，占领低端市场生产中端产品的常熟厂等企业规模不断扩 大，开发能力和营销能力迅速提升优 势起步晚，缺乏研产销能力和管理经验研产销专业人才储藏相当缺乏现有销售专业形象弱，工程销售无竞 争力技术开发薄弱，产品不配套，目前无 自主产权产品总体行业不熟悉，有经营不当的风险劣 势国家根底建设投资持续增大电器市场规模庞大，毛利可观国内用户有呼唤中高端强势民族品牌的要求存在资本合作时机国有企业转型 机 会威 胁多年开关插座的质量形象优势品牌知名度高品质管理体系完善现有营销网络可以覆盖建筑电器用户有强大的母公司的资源支持SWOT战略

10、导出实习- 低压电器行业事例商业时机分析优势(S) 1.强大的流通组织2.技术力高3.资金及人力资源丰富4.集团的效率高劣势(W)1.福利,收支等的恶化2.核心技术人力培养不足3.内部竞争核心技术情报不够机会(O)1.增加出口机会2.增加国内需要3.原材料价格下跌导入电话销售方式开发保级型新产品 (S2+O2+O3)扩大市场对应销售 (S1+O2)向美洲生产基地转移(W2+W3+O1)设置本地化地域总监(W2+O1)威胁(T)1.使用过大的电器2.价格下降趋势3.竞争激烈4.全国消费者的扩散开发先进的*系统 (S2+T1)构筑自动化生产线 (S2+S3+T4)开发顾客参与系统 (W2+W3+T

11、1)给予核心技术者海外市场调查的机会 (W3+T3)导入提高生产效率的市场机制(W3+T3) SWOT 理解 导出战略事例1内部要因外部要因商业时机分析商业时机分析Portfolio(气泡图)分析- 分别以市场魅力度和内部力量为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进时机;- 还可以以品质和价格为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进时机;1352423451市场魅力度内部力量A产品D产品E产品F产品C产品B产品G产品详细内容请参考?顾客价值?章节气泡的大小代表规模的大小小组讨论实习以小组所在企业目前所处的经营环境和开展状况为例进行商业时机分析，找出本企业应该考虑的战略方向通过3C顾客、竞争对手

12、、本企业分析，找出本企业超出竞争对手的战略立足点进行SWOT分析，找出本企业发扬优势、回避劣势、抓住时机、应对危险、创造辉煌的细部战略对本企业产品群进行气泡分析，找出各种产品应该改进的战略方向工程选择介绍1. 工程选择阶段为什么重要?2. 应选择怎样的工程?3. 应防止怎样的工程?4. 谁选择工程?5. 工程选择方向?6. 现在在哪里查找工程?1. 工程选择阶段为什么重要? 占工程成功与否的50%概率 好的开始是成功的一半 选择不好,经常有中途变更的现象 很多实践证明,很多BB并不因没有统计知识而不能成功的,但是却 有因工程选择的错误,在工程推进过程中延迟及失败的. 可能缩短工程推进周期(L/

13、T) 方案阶段的投资容易缩短全体L/T (美国 QFD 投入背景)美国日本计划/开发营业设计变更数目量产阶段时间TraditionalSavingsDefinitionDesignRedesignNewDoing The Right Things ! Doing The Things Right !2. 选择怎样的工程? 顾客要求改进的. 不改进对顾客和销售有影响的. 影响成绩必须要改进的. 造成公司或事业部损失的问题 适当的范围, 需要36个月时间的. 为实现事业部的战略必须履行的. 是潜在的问题,但目前不好用数值表示的问题 改进Process的. 已经掌握解决对策的. 实施道的解决方案施就

14、可以了 因异常原因突发的. 查找异常发生原因解决就可以了 范围太广. (现实中解决困难的) 像煮沸海水或解决世界饥饿问题一样 一次要解决很多问题. 目标多了,结果什么都很难完成 起步太细小，没有挑战性. 财务成果不大,得不到适当的支援. 没有可测定的指标Y 改进前后要有测定指标. 3. 应防止怎样的工程?4. 谁来选择工程?Whos in charge of Project Selection?BB ProjectSelection,Chartering,ImplementationReviewBB ProjectFinancial,Technical SupportGBChampion(倡导

15、者)MBB领导(部门长)FEABlack BeltGB ProjectSelectionCharteringImplementationReviewBB ProjectControl Plan 维持管理GB ProjectFinancial,TechnicalSupport5. 工程选择的方向? 已有业务之外的工程 单纯技能或技术因素工程 改进成果不明确的工程 不能数据化的工程 追求局部最正确化的工程 与流程瓶颈无关的工程 范围过大的工程 对公司可带来最核心战略财务成果的工程 解决痼疾问题的工程 与流程优化类的工程 涉及多种系数而引起分析困难的工程 有紧张感,挑战性及成就感的工程 从顾客(CT

16、Q)出发的工程不适宜的工程适宜的工程 从VOC出发 聚焦品质(从Q-cost, Worst出发点) 与可操作的集团经营方针相联系 团队之间有可能实施的工程 考虑工程的优先顺序 (BB 工程,GB工程,一般改进工程等) 确保工程具备 化 (Specific, Measurable, Attainable, Relevant to Strategy, Time-bounded)废弃返工/返修检查保证不良交货延迟库存过大传统性品质费用(容易把握: 46%)核心顾客损失顾客不满长期设置时间支援道德性, 生产效率, 人事变动加班新产品投入延迟销售时机损失 以内部顾客为导向 消除可视化费用(Visible

17、) 消除缺陷(Input 减少) 以制造工程为中心 硬件的管理 (构筑气氛) 以外部顾客为导向 开掘,消除潜在的费用 发现时机(Output 增大) 主导非制造(新产品,战略,商标) 软件的管理(生活化,体制化)Customer6. 我们现在从那里开始查找工程?指示设计变更长 Cycle Time运输费用潜在的品质费用(测定困难: 2530%)减少顾客生产量工程选择概念的变化工程选择顺序介绍工程的识别方法工程选择概念工程和经营战略的关系把握工程优先化选择自己事业部的工程Potential Projects工程识别(recognition) 的方法战略/运营计划测定指标抓住实现目标的机会Top-

18、Down 接近方法问题、不良、顾客不满、无效时间等消除实现目标的障碍Bottom-Up 接近方法方法 1: Top Down和 Bottom up Approach潜在工程市场测量指标改进测量指标财务成果 $销售额损益周期销售量顾客返品率良品率减少有必要更换新品种High Resolution增加内部冲击增大有必要提高品质$100M$50MAlign Projects With GoalsTop-Down 方式改进工程工程能力Bottom-Up 方式Gap AnalysisPerformance Gap财务成果 $Bottom-Up: 与现在的流程问题相关的工程Top-Down :与企业的战略

19、性方案测定指标相关的工程Bottom-Up vs. Top-Down 方式的工程选择Jan 2005 May 2005 Dec 2005反映到顾客的效果是什么?不管什么情况对问题都要提供正确的定义(O.D) . 效果 1. Mega Process 2. Major Process 3. Process 4. Sub Process 5. Activity 6. TaskCFTBBGB倡导者工程工程识别(recognition) 的方法方法 2: 根据流程水平不同(Process Level)的工程区分方法 3: 顾客要求,经营方案, 战略目标的意识从顾客观点VOC上导出的工程VOCVoice

20、 of CustomerCCRCritical Customer Requirement CTQCritical to QualityCTPCritical to ProcessCBRCritical Business RequirementVOBVoice of BusinessY从经营方针和战略目标VOB上导出的工程工程识别(recognition) 的方法y1:接单与出货L/T y2:遵守交货期率 y3: VMI 量 CTQ: 接收与出货CTQCCR 大Y(Global Operation)价值创出主要动机核心 流程Process 1Process 2LogisticsProcess 4

21、 Function1 Function2 Function3 Function4 Function5 (营业) (开发) (采购) (制造) (A/S)对应迅速CCR职能别活动对于交叉职能Cross Functional 的大工程,先定义后再展开 Y, 工程选择后安排 BB. 工程选择的概念大 “Y是指公司/事业部或中心等单位层面,通过使用 6西格玛方法论及工具,为实现经营目标而树立的战略或目标事业部CTQ和流程的案例接单到发货程序送货接单申请书制作容易的可行性正确礼节无损伤正式发送准确说明数量价格重要度加入数据顾客服务入库出货CTQ:231545233对顾客重要的可以控制的 MMMMMHHH

22、HHHL H=HighL=LowM=Medium流程和CTQ的关系BB Project 选择案例ServiceSub-Service A流程 1 流程 2 流程 3 流程 4CTQ2对顾客重要的 可控的Sub-Service BSub-Service CCTQ1CTQ3CTQ4CTQ5CTQ6CTQ7CTQ8CTQ9CTQ 项目单一CELL项目Sigma 尺度Sigma 尺度流程基本的PROJECT全部 Service 或Sub-service 项目满足顾客B1B2B3B1aB1bB1cB1dB1eB1f12345Six Sigma其他改进活动即时性效果成 长生产效率 / 费用运行资本企业改进

23、领 域商务往来 核 心 Y(YCRT)工程集合潜在工程(Yproject )612B1B2B3B1aB1cB1dB1eB1fB1b工程和经营战略的关系其它革新活动“革新：变革创新之意工程选择例 1) 把握主要矩阵,设定年度目标2) 开发为推测进行状况的矩阵3) 设定目标及现水准4) 评价经济价值 良品率项目 1项目 2项目 3项目 4度量: 单位缺陷 (DPU)目标:减少DPU 50%区域 1 (.40)区域 2 (.03)区域 3 (.02)区域 4 (.05)$200K$100K$150K$150K为了解改进的着手点, 必须先要足够了解相关的工序ABCD80%$2 / pc700 EA/日

24、90%$10 / pc500 EA/日90%$ 5 / pc400 EA/日90%$2 / pc200 EA/日58.3% $19200 pc良品率品质费用生产能力大家的工程如果像这样,您会关心哪个工序?工程把握工程优先顺位ABCD90%$ 5 / pc400 EA/日58.3% $19200 pc工程 # A工程 # B工程# C80%$2 / pc700 EA/日90%$10 / pc500 EA/日90%$2 / pc200 EA/日RTYCOPQCapacity应改进哪个工程? 答案应先改进哪条线生产线?改进哪里?改进哪里?独立的生产线#1#2#3#4#5#6收益80%90%50%95

25、%60%80%生产量10050020100050400Q-cost/个100501002002080总损失200025001000100004006400顾客不满10%20%5%1%10%5%如果综合考虑的话,应先选择那一条生产线呢? 要考虑聚焦多的地方! 改进哪里?改进哪里?改进哪里?相关工程的COPQ是最高的刀具组装和内垫圈是两个主要的COPQ发生源 Process/Supplier/Assy/Technical注意要经常考虑聚焦点 ! 两个可能的工程: - 刀具组装 - 内垫圈应先改进哪个不良?工程选择的5种领域1. 在公司方针、经营战略中 TP展开,BSC等,在事业部战略目标中查找2.

26、 在顾客要求、顾客声音中 VOC, 市场调查, 营业报告书等.3. 在潜在损失(Hidden Cost)中 查找隐藏的 Loss. 4. 在低品质费用(COPQ)多的地方中 顽固不良等损失发生的地方.5. 在流程或业务的瓶颈中 在接单 出货的流程或业务中查找.从公司方针出发(Y)1选择领域 1: 公司方针, 经营战略顾客要求环境分析经营战略变化方案流程变革领 域4.加速结构改革 - 促进*大型一流化 - 成功投入*并扩大销售 - 确保核心力量,培养及管理人力 1. 创造出新成果 - 确保*企业最高竞争力 - 确保* 2.深化效率经营 - 顾客总返品率减少*% - *减少1天3. 强化研发能力

27、- 强化*技术力量 - 提高*特色经营方针: 确保全球竞争力Y1Y2Y3Y4战略方案杜撰的，仅供形式参考事业部 Goal & Object 展开 (事例)2* 通常包含在倡导者方案中5142935.51010080101547%分1)准时交货率2)普通 CRT产品市场投诉率3)高端产品市场投诉率4)批量事故率满足顾客45*万*万*万*万元(累计)“1)销售额2)税前利润财务成果34-12014-1004-名名1)6西格玛工程进行度2)培养专家 - GB - BB (MBB)学习与成长424314.113.592.014962589.3140元/标台日%个/人1)工厂标台制造本钱2)材料在线资金

28、周转天数3)综合直通率4)人均生产效率流程效率化重要度(15分)目标水准现水准单位事业部 Goal & ObjectY和 事业部的G&O 相关关系 (根据海外制造中心数据改编)重要度创造出新成果强化研发能力深化效率经营满足顾客流程学习财务成果1)6西格玛PJT进行度2)培养专家1) 销售额2) 税前利润514242433445113139933993993193931393311133111131313133113911合计 (重要度)239261133165 基准值是 15分来评价. 相关关系 : 大(9分), 中(3分), 小(1分)Y事业部Goal & Objective31)准时交货率

29、2)普通 CRT产品市场投诉率3)高端产品市场投诉率4)批量事故率1)工厂标台制造本钱2)材料在线资金周转天数3)综合直通率4)人均生产效率加速结构改革深化效率经营CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4找出通过CTQ 展开的工程Y事业部 CTQ中心/部门CTQCTQ21CTQ22CTQ23Y(CTQ) 中一个(集团 CTQ)工程A工程B工程 C工程D工程工程E事业部为了CTQ Flow Down CTQ 也开始展开 PJT Level.Why ?How ?4 通过CTQ展开(Flow Down),选择正确的工程(模拟事例 实现某某事业部*亿 实现某分厂利润*亿 实现某线利润*亿 实现某线直通率95%

30、 实现某线某工程良品率97.5% 经营目标BB 工程经理工程 事业部 CTQ的 Flow down 案例 1经营方针(Company Y)事业部 CTQ(CTQ Level 0)CTQ Level 1CTQ Level 2Project深化效率经营税前利润综合直通率*直通率*良品率 减少* Defect * 不良改进提高某设备可靠性提高终检设备可靠性设备启动率*直通率顾客和市场同步开展效率极大化Line极限本钱节减国内物量.采购,国产化Loss,高效率Line直通率改进工程核心缴Neck*？万个生产/销售维持事业连续性确保利润*亿必达 7250!当月目标 Y下次目标 y核心CTQ1核心CTQ2

31、核心CTQ3工程名(NO, 工程名, 负责)扩大销售确保新的市场扩大中国市场(事务局)市场空地增加新顾客创出新品用途,对应F,Z之间的应变性对应战略性提供及时的顾客服务C强化RM活动顾客线改进1扩大海外销售市场1扩大*产品销售量2取消一般资材销售1提高*产品信用度 事业部 CTQ的 Flow down 案例 212CdFree3荧光粉开发4开发应用部品1开发下次用资材模式1消除手动焊接Getter1StaticCIG开发,扩散2VFDController的CIG化产品结构革新差别化差别化技术对应低成本高附加价值Getterless/Gridless.模式CIG大型AudioMulti_colo

32、r强化IN技能.1上海流程改进1部品公用化,标准化110大资材占有率改进1孺消除黑化膜同样法革新开发差别化产品,技术 扩大销售扩大海外销售市场创出信用攻占未进入顾客事业部经营的首选工程应用在实际工程报告书的中例(Example)扩大海外销售市场事业部 CTQ 项目项目项目区分项目领导重要度紧急度成果/努力积分扩大海外销售市场999729BB张三扩大*产品信用度993243GB李四扩大*产品销售量993243GB王五取消一般资材销售999729倡导者*应用在实际工程报告书的中例(Example)利用C&E Matrix,决定工程优先顺序5Y2Y3项目区分部门CTQ3999113313CTQ 1一

33、般项目BB 项目倡导者项目GB Project即实践项目Y113111Y411311-CTQ 2-50302010合计事业部方针重要度项目名210610590510170-减少*设备故障减少*工程不良-提高*生产效率30%- 1. 为了决定项目的优先化,使用 C&E Matrix.2.相关关系分数根据相关性大(9分), 相关性一般(3分), 相关性低(1分)来确定3.优先化顺序是重要度和相关关系的分数相乘后,项目别合计,根据合计分数高低顺序来区分 BB项目, GB 项目, 一般项目等. 工程的另外一种区分 大中间 小 $s$s $sGB GB GB BB/GB GB ? BBBB ?Proje

34、ct Hopper高低好的想法财务成果工程的复杂性小组讨论实习将SWOT分析整理出结果,简化本钱企业的4大战略； 4大战略应分别考虑到平衡计分卡的4个方面)2. 根据本企业的经营战略,列出实现战略的主要指标(KPI)；对各KPI指标的重要度进行5分制打分；4. 对各KPI指标与经营战略的关联度进行评价(0,1,3,9分)；对垂直分数进行加权求和,表征此经营战略的重要性；对各KPI水平加权求和, 表征KPI对实现经营战略的重要性。选择领域 2: VOC, 顾客要求事项内部顾客外部顾客商务往来程序内部供给者外部 供给者使用在其它流程其它商务提供使用我们的产品/ 效劳的人或组织采购我们的产品/ 效劳

35、的人或组织SupplierInput Process Output Customer SIPOC 概念顾客把握-为了正确导出CTQ，利害关系者都要考虑到产品或效劳的购置或使用者对产品，效劳或流程有要求事项的利害关系者产品或效劳的内部使用者外部顾客股东执法者政府机关内部顾客顾客的声音VOC在选定事业的成长目标过程中有一个完善的听取现在顾客和潜在 顾客声音的流程是非常必要的.仅仅只调查顾客满意度，对改进内部流程和战略来讲是远远不够的. 必须首先能够把本公司与市场上其他公司区分. VOC介绍VOC 是通过听取顾客声音，可以理解以下事项的PROCESS. 顾客的BUSINESS 顾客和顾客的BUSIN

36、ESS里核心性事项是什么 需要寻找的是: 可以测量吗 / 可以行动吗 可以改进或创立新流程的要素吗详细内容请参考?VOC?章节Supplier营业现场Input最高管理层的意志Process VOC 活动OutputVOC 报告书CustomerVOC PROCESS 所有者现业务的增长性或新的机会的潜在性针对新的成长机会决定资源配置准备阶段, 访问阶段, 实行阶段评估核心的要求事项并决定优先顺序导出合理有效的解决方案VOC是把焦点放在6SIGMA过程上来听取顾客意见的流程VOC SIPOC品质产品或效劳的功能,可靠性,使用可能性,体验,效果关联的产品或效劳特性，资源，特性 - 当然不能发生不良、返工、损耗等费用给顾客附加的价格(初期 + Life Cycle), 修理费用, 采购价格,金融费用(financing terms), 折旧费用, 残存价值等. 交货期L/T,反响时间,变换时间(turnaround time), 准备时间, 循环时间, 延期时间等 效劳效劳要求事项, 购置后的可靠性, 部品有用性,效劳,保证,