第十二篇企业绩效考核细节化管理操作指南

1、企业绩效考核细节化管理操作指南集团公司办公室二OO八年四月一日目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc195496079 第十二篇 企业绩效考核细节化管理操作指南 PAGEREF _Toc195496079 h 3 HYPERLINK l _Toc195496080 第一章 绩效与绩效管理 PAGEREF _Toc195496080 h 3 HYPERLINK l _Toc195496081 第一节 绩效与绩效管理 PAGEREF _Toc195496081 h 3 HYPERLINK l _Toc195496082 第二节 绩效管理的要点 PAGEREF _T

2、oc195496082 h 5 HYPERLINK l _Toc195496083 第二章 绩效指标设置 PAGEREF _Toc195496083 h 7 HYPERLINK l _Toc195496084 第一节 绩效指标设计 PAGEREF _Toc195496084 h 7 HYPERLINK l _Toc195496085 第二节 设定关键绩效指标 PAGEREF _Toc195496085 h 11 HYPERLINK l _Toc195496086 第三节 不同岗位绩效指标设计 PAGEREF _Toc195496086 h 13 HYPERLINK l _Toc19549608

3、7 第三章 绩效测评模式 PAGEREF _Toc195496087 h 23 HYPERLINK l _Toc195496088 第一节 目标管理法MBO PAGEREF _Toc195496088 h 23 HYPERLINK l _Toc195496089 第二节 360度考核法 PAGEREF _Toc195496089 h 29 HYPERLINK l _Toc195496090 第三节 平衡记分卡 PAGEREF _Toc195496090 h 30 HYPERLINK l _Toc195496091 第四节 双向评估法 PAGEREF _Toc195496091 h 35 HYP

4、ERLINK l _Toc195496092 第五节 评价中心法 PAGEREF _Toc195496092 h 35 HYPERLINK l _Toc195496093 第四章 绩效管理流程 PAGEREF _Toc195496093 h 38 HYPERLINK l _Toc195496094 第一节 设定绩效方案 PAGEREF _Toc195496094 h 38 HYPERLINK l _Toc195496095 第二节 绩效管理实施 PAGEREF _Toc195496095 h 42 HYPERLINK l _Toc195496096 第三节 绩效考核评估 PAGEREF _To

5、c195496096 h 57 HYPERLINK l _Toc195496097 第四节 绩效反响面谈 PAGEREF _Toc195496097 h 63 HYPERLINK l _Toc195496098 第五章 绩效鼓励实施 PAGEREF _Toc195496098 h 69 HYPERLINK l _Toc195496099 第一节 绩效鼓励设计原那么 PAGEREF _Toc195496099 h 69 HYPERLINK l _Toc195496100 第二节 绩效鼓励组成要件 PAGEREF _Toc195496100 h 70 HYPERLINK l _Toc1954961

6、01 第三节 绩效鼓励运用技巧 PAGEREF _Toc195496101 h 82 HYPERLINK l _Toc195496102 第六章 世界500强企业绩效考核实施范例 PAGEREF _Toc195496102 h 84 HYPERLINK l _Toc195496103 第一节 目标设定 PAGEREF _Toc195496103 h 84 HYPERLINK l _Toc195496104 第二节 目标实施 PAGEREF _Toc195496104 h 97 HYPERLINK l _Toc195496105 第三节 绩效考核 PAGEREF _Toc195496105 h

7、108 HYPERLINK l _Toc195496106 第四节 奖惩管理 PAGEREF _Toc195496106 h 121第十二篇 企业绩效考核细节化管理操作指南第一章 绩效与绩效管理第一节 绩效与绩效管理一、什么是绩效所谓绩效performance是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。企业的绩效是和员工的绩效紧密相连的，只有员工的高绩效才能形成企业的高绩效。因此，员工绩效的良莠显然是完成企业目标、创造企业高绩效最直接的一环。高效率、高效能的员工更能成功地履行职责，对企业的奉献也更大。这也是为什么当今的企业主及经营者，局部行业、规模，都相信人力资源是企业良性营

8、运和目标达成的关键，都把人力资源管理、培养高绩效的员工作为企业管理中的重中之重。在企业经营中，由于各成员所处的位置、利益的不同，其所期望的结果业是不同的。所以，企业应有一个统一的绩效期望，这个统一的目标由企业的各个业务单元、所有员工共同完成，只是在创造价值的不同阶段表现不同而已。企业、团队绩效与个人绩效是有机联系的，企业绩效建立在个人、团队绩效的根底上，并且是可以重合考量的，主要负责人的绩效与企业绩效应当是合而为一的。除非仅仅涉及负责人个人的产出，诸如价值观、能力之类的产出才应当与企业绩效区分开来。因此，员工绩效是根基，绩效管理的关键点在于员工绩效管理，其表现形式可以分为不同阶级的员工管理。尽

9、管如此，在设计绩效管理方法时还是会考虑员工在企业中所处的位置，根据其所承当的职责层次来考虑具体的方法。有时对这些方法的划分也会被简称为企业绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理，其实质是企业负责人层面的绩效管理、部门层面负责人的绩效管理，单个员工的绩效管理。二、什么是绩效管理1绩效管理是管理者与被管理者包括董事会与管理层双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。2相对于传统的绩效考评而言，绩效管理是一个更加完整、科学的概念。它包括绩效考核、绩效改良和绩效反响三个方面。绩效考核绩效改良绩效反响它们形成一个循环系统，从而

10、帮助企业形成绩效开展的有效机制。3绩效管理的思想精髓是以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的开展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯方案。员工绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。因此在实施绩效管理过程中要防止一叶障目，不能简单地认为绩效管理就是对员工工作结果的考评。三、绩效管理与企业1、有效推进战略实施与企业变革绩效管理是推进企业实现战略目标重要而有效的工具。这也是它的首要作用。绩效管理程序把企业的战略转化为实际的定性目标和定量目标。这些目标被自上而下层层分解，转化为各部门和员工实际的行动方案，使整个企业成员的目标与企业目标保持一致，然后通

11、过经常性的考评来推动目标转化为实际的结果。绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把企业引导到相应的方向。如果企业重视销售收入，销售收入就成为绩效考评的重点，全体员工都会围绕它去运作；如果重视质量，品质目标就成为企业及员工共同努力的方向。企业在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用，某公司从2000年开始推行风险管控，把逾期应收帐款和不良货款与利润的比例列入绩效考评指标，仅仅4年时间就将这比例从10%以上降低到1.5%。2、好的预警系统绩效管理通过自上而下、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评估，清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动，实现企业对绩效目标的监控实施，一旦发现问题就

12、可以及时发出信号，防止问题严重化。管理者可以更好地控制逾期开展，因为他们提前获得了需要的信息。3、有助于有效沟通绩效管理很重要的作用就是要使管理者与员工之间就如下问题进行沟通：1确定对员工的期望：员工的工作责任、目标、结果应当是什么样的？通过什么标准来衡量？2获得员工工作进度的信息，提供给员工有关他们绩效的反响：主管是否满意员工的绩效禁毒、结果以及实现绩效的手段、过程？3获得员工对资源和困难的需求信息，主管向员工提供改良绩效的建议和方法的支持。这样的沟通改变了传统的管理模式，它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自己的工作，管理者对被管理者的工作进行评判、反

13、响、辅导，管理者要对被管理者的实现目标的能力进行培训、开发，对其职业开展进行辅导与鼓励，这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、标准而简捷的沟通平台，这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。4、塑造高绩效企业文化通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的气氛，通过建立在业绩根底上的分配机制促进分配的公平性。上述这些，构成企业透明的文化气氛，帮助企业形成公开、公正、公平的价值观。在设定绩效目标的过程中，员工参与设定自己的业绩目标，客观上起到了自我鼓励、自我约束、提高自我实现感的作用。这对于企业形成追求高绩效的气氛，塑造高绩效的文化具有重要的意义。5、价值分配体

14、系的根底绩效管理不仅决定了企业创造岁模样的价值，也决定了企业的价值如何分配。通过绩效管理、对员工产出实施考评，可以发现员工适宜做什么，不能够胜任什么，需要做的做到什么程度等，为企业以员工的管理决策提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、职业规划等问题，有助于员工的职业生涯开展，更好地促进了企业和部门的人力资源开发。6、符合了法律的要求绩效管理也被称为业绩合同，具有法律上的意义。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度和流程，在新员工来之后必须明确告知，在绩效管理的每一个环节都必须按照规定的程序填写表格、互相沟通并要求双方签字认可。7、提升企业绩效、实现企业目标在企业管理中，无论是管理者对下属的

15、辅导，还是将薪酬、职位与业绩挂钩，其核心目的都要通过提高员工的绩效水平来提高企业、团队的绩效，实现绩效目标。在实施绩效管理的过程中，因为管理本钱过高而放弃量化程度高的方法，或者因为定性指标界定不清晰等原因大声诸多的问题是很常见的，而这些往往导致员工对评价结果的质疑。追求细节的完美是管理者最容易犯的错误，也是管理者常常困惑不已而经常质疑于绩效管理部门的理由。简单的也许是最好的，作为直接主管人员不可能花费很多时间去掌握和执行一套很复杂的工具。绝不能让细节的东西冲击核心目标提高原宫、团队、企业绩效只要到达这个目标，细节的地方不妨从宽考虑、从长计议，逐步地去完善改良，绝不能因噎废食。第二节 绩效管理的

16、要点绩效管理作为一个过程，指的是绩效管理的目的在于对过程的控制来实现组织的目标，并能够逐步提升绩效。在进行绩效管理时应掌握以下要点：一、制定绩效指标和标准这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果说明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要消耗大量的时间，而且对于到底岁模样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易的多，而且对于一项工作而言什么是好的结果业比较容易取得一致的间接。所以，从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。二、必须保证绩效管理系统可靠这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评估没有持非常严肃认真的态

17、度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。三、进行现场指导当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化，而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指导将有助于解决这些问题。四、不要直接改变绩效管理直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的

18、管理方法。可以通过其他方式进行逐渐的改变。例如，可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反响来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变，并且这个转变的过程不会带来震荡。五、主管人员必须有一系列技能尽管主管人员可以请教绩效管理的技术专家帮助进行绩效方案、设计评估和建立反响体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例如教导、解释、提问、倾听、鼓励、说服等。如果不具备这些根本的人际沟通技能，绩效管理

19、就无法进行。六、让员工自己收集数据在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收集往往会消耗大量的时间和精力，并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会疑心数据的准确性。这样对绩效结果的反响也会更加及时，效果也更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以保证大多数员工能够老实地提供绩效数据。七、让组织内部透明化和公开化在实施绩效管理时，员工最大的担忧就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公

20、开有关绩效管理事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。八、自上而下地实施绩效管理自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训企业的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为典范，按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式，绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是，如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪，这个系统就很难向下推行。九、与员工职业生涯

21、规划紧密相连当一个绩效管理系统无视了员工的职业生涯规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能到达期望的绩效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，甚至疑心是否现在的工作不适合自己，自己需要改变职业开展的规划。如果一个员工绩效很好他也许要知道自己接下去该向什么方向开展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些根本成分。十、员工应承当积极角色绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好

22、的绩效标准强加给员工，员工在这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。十一、绩效管理的益处表达需时间在实施一套绩效管理系统的时候，往往刚开始，人们需要花费很多精力去做绩效方案并设定绩效指标和标准，这些工作既让人觉得枯燥费力，又不会立即带来效益，因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反响面谈结束后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意度就会逐渐提高。十二、“可验证才是真正目标人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行

23、量化，从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量。将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证那么是必须的和可行的。第二章 绩效指标设置第一节 绩效指标设计指标是实施绩效管理的根底。任何绩效管理都要使用一定的指标来进行，有的是采用定性指标，有的是采用定量指标，有的是定量指标与定性指标相结合。有效的绩效指标是绩效管理区的成功的保证。一、绩效指标设计原那么为了保证绩效指标的有效并在绩效管理工作中切实可行，绩

24、效指标的设计应遵循以下根本原那么：1、贵精忌多很多人可能感到，绩效指标越多，反映绩效也就越全面，因而效果也就越好。其实，绩效指标越多虽然可能越全面，但却因此增加了绩效管理的难度与复杂程度，使绩效管理无法对这么多的指标作出有效的评价与处理，而且有些指标可能对绩效来说并非必要。因此，对绩效指标的选择应该贵精，虽然不多，仍能比较全面。2、贵明确忌模糊绩效指标的选择必须是非常明确的，是能够被有效或精确度量的。如果指标是模糊的，很难度量的，这样的指标宁愿不要。3、贵关键忌空泛在现代绩效指标的设计中，抓住关键是最重要的一条设计思路，也就是要通过对企业整体价值创造业务流程分析，找出对企业价值创造影响较大的指

25、标，而不是“胡子眉毛一把抓。只有抓住关键指标，才能有效地将企业的战略切实转化成员工的具体行动。4、贵敏感忌迟钝绩效指标的敏感性表现在绩效指标能够区分出不同评价对象的不同程度与差异。选择绩效指标就是要选择那些区分出不同评价对象的不同程度与差异。选择绩效指标就是要选择那些区分出各个个体好坏、上下的差异的指标。如果指标无法区分，每个个体的评价结果可能都一样，这样的指标也不能选择。二、绩效指标设计步骤企业绩效指标体系的设计与建筑是一个系统工程，必须对它要有一个完整的了解，以下图就是绩效指标体系建构的程序。YesNo 修 正Step3：要素调查与评判Step4：量化绩效指标Step4：预试试验工程完成S

26、tep1：明确客体及目的Step2：进行需求分析Step1：明确客体及目的Step2：进行需求分析修 正指标体系设计与建构程序图1、明确评估的课题和目的企业绩效指标体系的制定，首先必须以一定的评估客体为对象，以一定的评估目的为根据。评估客体的特点不同，绩效指标体系就不同，即使同一评估客体，假设评估目的不同，那么所制定的绩效指标体系就不同，即使同一评估客体，假设评估目的不同，那么所制定的绩效指标体系也不尽相同。显然，对一般员工的绩效指标是不同于主管绩效指标的，而以选拔为目的的绩效指标也是要区别于以人员配置为目的的绩效指标体系。2、进行需求分析绩效指标是否全面、敏感、有效，决定了员工绩效评估工作的

27、质量和可实现价值，所以人员绩效评估要素必须反映企业文化和理念的要求、岗位工作的要求、岗位职责的要求、员工开展的要求、员工适应性的要求。3、要素调查与评判在需求分析和理论推演的根底上对各类人员评估要素体系雏型进行调查或请专家进行评判，使指标体系结构更加完善，更具实用性和操作性。每一个人员素质绩效指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使评估者、被评估者以及第三者均能明确绩效指标的涵义。指标的表述特别是注意保证不要引起评估者产生不同的理解并由此对标准掌握不一而产生误差。此外还要把那些内容上由重复的指标删除掉，同时根据方便可测性的要求，反复斟酌，用较简便可测的指标去代替看

28、似精确但可测性较差的指标。4、绩效指标的量化绩效指标的量化主要包括权重、赋值两个方面。1权重即绩效指标在评估体系中的重要性或绩效指标在总分中所应占的比重，是每个绩效指标在整个指标体系中重要性的表达。各个绩效指标相对于不同的评估对象来说，会有不同的地位与作用，因此要根据不同的评估主体，不同的评估目的，不同的评估对象，不同的评估时期和不同的评估角度，以及各绩效指标对评估对象反映的不同程度而恰当地分配与确定不同的权重。2赋值赋值就是按照一定的标准，根据指标之间的差异程度，给每个指标赋予一定的分数。5、预试检验修订评估要素初步设计出来后，必须同绩效指标体系和计量体系相匹配，在小范围内试验，这叫量表预试

29、。预试后应着重对要素进行分析、论证、检验并不断修订，或增减或合并，进一步充实和完善，最后形成一个客观、准确、可行的绩效指标体系，以保证大规模评估的可靠性和有效性。三、绩效指标设计方法设计绩效指标可以通过以下两种方法：1、绩效指标图示法就是将员工的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效指标。它是将员工的绩效指标按需要考评程度分档，然后根据少而精的原那么进行选取。分档可以是三档即非考评不可、非常需要考评、需要考评，也可以是五档即非考评不可、非常需要考评、需要考评、需要考评程度低、几乎不需要考评等。以下就销售人员的绩效指标运用图示法列示如下：档次绩效非常需要需要的非考评不可不良

30、债权比例对客户礼貌从公司全局出发采取可行的工作推进方式遵守纪律销售额增长率销售率出勤率销售费用非考评不可销售人员绩效考评指标图2、问卷调查法这种方法是设计者以一种书面形式，将工程和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法。问卷调查法的程序包括：1根据绩效考评目的的要求、考评对象工作内容与绩效特征等情况确定应调查的绩效指标。2给每个调查指标一个定义，以明确它的内涵和外延。3根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范围和方法。4编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。对于调查问卷中所提出的问题、问题的答复方式、答题次序等都要慎重考虑。

31、对于其中所提出的问题要注意：在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题，提问的措辞要认推敲，防止诱导。对于答复以下问题的方式有封闭式和开放式。两者各有优点。可根据需要选择。在答复以下问题的次序上可按逻辑性、先易后难的顺序答复。5分发问卷。通过一顶的渠道分发问卷给调查者，选择的渠道应是可靠的。6回收问卷，进行统计分析，处理调查结果。通过上述步骤，最后得出切实可行、有效的绩效指标。附员工绩效管理指标指 标考 评 要 点业绩考核工作的正确性1、工作是否仔细认真有浪费、不均、勉强？2、所完成的工作内容是否有预期效果？3、工作完成后，文件是否妥为整理保管？工作的速 度1、在所指定的时间内，工作完成程度如何

32、？2、工作完成情形如何指速度与正确性的关系。定额的完成情况？3、工作的程序与准备是否有浪费、不均、勉强的地方？4、是否因重做而有所延误？指 标考 评 要 点业绩考核对指标的理解1、能否迅速正确地把握指标的重点及问题、在工作中的运用如何？2、对问题能否积极发问并加深理解？3、对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否符合上司的意思？4、是否擅自主张太多而引起失败的事实确认？6、是否忘记指标的内容备忘录？能力考核知识技能1、是否具备所担当职务的一般知识？2、是否具备执行职务工作所必须的专业知识？3、对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？4、能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上？5

33、、对工作是否向往？6、被问到问题时，是否会有措手不及的现象？7、对本企业的产品是否具备一般的知识？8、是否时常提出新设想？理解与执 行1、能否正确地了解本身的职务内容或上司的指示？2、能否正确地把握本身职务所扮演的角色？3、能否正确地掌握问题所在、事物的相互联系并加以理解、分析。适时地做出适当的结论或应付对策？4、对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即能予以圆满地完成？判断与监 督1、能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或对未知事项做全盘性的判断？2、是否做出过草率的判断或措施？3、是否把主管的违纪行为向上级反映？态度考核积极性1、对改善现状，是否具有高昂的意志与热情？2、是否有

34、心甘情愿的工作态度？3、是否积极地学习业务工作上所需要的知识？4、是否坚持到底不畏挫折？协作性1、是否坚持立场，促成团结与合作？2、是否有阳奉阴违的行为？3、是否与他人做无谓的争执？4、对后进者是否亲切照顾？5、是否乐意协助他人工作？责任性1、是否能认清自己在组织中的立场与角色、对此负责到底？2、自己的工作是否不必再让别人操心？3、是否不必一一指示监督，也能明确、迅速地工作？4、对工作的负责。是否往往逃避责任或辩白？5、对上司有否敷衍现象？纪律性1、是否遵守工作规那么、标准，以及其他规定？2、在时间或物质上是否有公私不分的现象？3、是否有以不实的理由请假或迟到？4、是否有唆使他人破坏规定的行为

35、？5、服装或态度有否不整、不规矩现象？第二节 设定关键绩效指标一、关键绩效指标Key Performance Indicatqr简称为KPI，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。在确定关键绩效指标时有一个重要的原那么，即SMART原那么。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表Specific，意思是指“具体的；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的；A代表的是Attainable，意思是“可实现的；R代表的是Realistic，意思是指“现实的；T代表的Timebound，意

36、思是指“有时限的。具体如下表所示：设定关键绩效指标的原那么原 那么正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化的复制其他情境中的指标可度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标限期过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的Timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念该表表达了在确定关键绩效指标时应如何运用这些重要的原那么，怎样做符合这些原那么，怎样做不正确。所以，在

37、设定关键绩效指标时，必须依据这些原那么来做。二、关键绩效指标设定标准选择有效的关键指标应遵循以下标准。1、指标的重要性指标的重要性即指对企业的整体价值/利润的影响程度。通过对企业整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意的是，在不同的市场形势、企业目标和开展阶段，统一指标的重要性可能不同。2、可操作性指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。3、职位可控性职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地鼓励人员完成目标。三、关键绩效指标确立过程具体地说，建立关键绩效指标体系可分为以下几步：1、找出

38、关键绩效指标YesNo归纳分析确定关键绩效指标关键绩效指标体系确定权重与评分标准可行性与可操作性关键绩效指标确立过程1针对目标职务的业务，运用价值创造进行归纳分析，找到影响该职位对价值奉献大小的关键因素。2根据这些关键因素找出该职位的关键绩效指标3确定各个指标的权重和评分标准。4与该职位及相关职位人员讨论关键绩效指标的可行性及可操作性，直至确定。2、准备管理工具制定运用关键绩效指标进行绩效管理的流程和企业制度，如年初制定各指标的具体方法，各评估期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等；制作关键绩效指标评分标准表、日常汇报表、年终评估表等工具。3、引入管理的理念让企业所有成员接受关键绩效指标

39、的评估，并能有效地运用关键绩效指标评估体系。四、关键绩效指标设定问题及解决1、审核关键绩效指标在设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核，以确定这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：1工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评估主要是对结果的评估，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在有最终结果可以界定和衡量的情况下，就尽量不去追究过程中较多的细节。2多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致，如果关键绩效指标真正是依据SHARr原那么设定的绩效指标

40、，那么它就应该具有清晰明确的行为性评估标准，在这样的基准上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得一致的评估结果。3这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标。关键绩效指标是否能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，也就是非常关注的一个问题。因此，在审核关键绩效指标是否可以解释被评估者主要的工作目标。4关键绩效指标是否具有可操作性。不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如何依据这些关键绩效指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估，因此，必须有一系列可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果无法得到与关键绩效指标有关的被评估者的行为表现，那么关键绩效指

41、标也就失去了意义5是否留下超越标准的空间。关键绩效指标规定的是要求被评估者到达工作目标的根本标准，也就是说是一种工作合格的标准。因此绩效标准应该设置在大多数被评估者通过努力可以到达的范围之内，对于超这个范围的绩效表现，那么就可以将其认定为卓越的绩效表现。2、设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法下表列出了设定关键绩效指标通常存在的问题以及如何纠正和解决这些问题的方法。设定关键绩效指标常见问题及解决方法常见问题问题举例解决或纠正方法工作的产出工程过多列出了15-20项的工作产出去掉与工作目标不符合的工作产出。识别出这些活动的结果对组织的增值奉献、并把这些奉献作为增值产出合并同类项。把一些工作产

42、出归到一个更高的类别绩效指标不够全面对某项工作产出可以从质量、数量和时限及个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准。如“开展客户的数量设定针对各个方面的全面的绩效指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确答复客户问题的比率跟踪“正确率比较困难、可跟踪“错误率绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率、“100%、“从不、“总是、“所有等如果100%正确的绩效标准确实必须到达、那么就将其保存；如果不是必须到达的、九修改绩效标准以留下超越标准的空间第三节 不同岗位绩效指标设计一、常用绩效指标设计不同的企业目标与性质不同，从而绩效指标也就不同，而且由于不同工作岗位的工作性质差异，更加导致

43、了不同岗位绩效评估的内容与指标体系的迥异。此外，许多企业的绩效指标体系更加被赋予了强化企业文化的色彩。一般而言，每个岗位的指标体系由工作数量、质量、时间以及本钱四个方面构成，以下即为一些常用的绩效指标。1、数量1每月、每季度顾客的数量2每周、每月处理的工程报告、表格数量3每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件4在具体工程中员工参与的百分比5每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间2、质量 1部门、方案等的过失率。2每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗。3正确无误的订单比例。4员工流失的比率。5重复检测的百分比6返工或完全废弃的百分比。7故障或停产停工期间时间的百分比3、时间1错过截止的百分

44、比或数量2铃响三声之内应答 的百分比或数量3完成工作的天数。4月末或季度末还需工作的天数。5流失的时间经营突然好转的时间6每月/季度某一件事的发生频率。4、本钱1与预算偏差的百分比2预算中的生产开支包括超工作量或其他本钱3比上期或上个季度所节省的金额下页表上列出了常用绩效指标的类型、一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。二、不同岗位类型绩效指标标准岗位不同，绩效指标体系和评估标准也不同，以下提供了绩效指标类型指标类型举例证据来源质量破损率独特率准确率生产记录上级评估客户评估本钱单位产品的本钱投资回报率财务数据数量产量销售额利润绩效记录财务数据时间及时性到市场时间供贷周期上级评

45、估客户评估一些不同岗位绩效指标的例如1、销售人员绩效指标体系及其评估标准要素目标指标标尺得分等级工作态度品德素养事业心进取心A、工作热情时高时低，缺乏进取精神B、可热情工作、但不持久C、有进取心，工作热情主动D、在任何情况下，都有明确奋斗目标，积极进取14工作态度品德素养责任心A、对企业销售状况莫不关心B、涉及个人利益时，会关心公司状况C、对分配下来的销售任务被动完成D、对企业产品的销售积极参与，与公司共命运13要素目标指标标尺得分等级工作态度品德素养真诚A、为推销产品，不择手段，掩盖真相B、夸大优点，缩小产品特点C、实事求实D、顾客购置了产品，并觉得是自己作出的选择，对销售员充满信任13工作

46、实践资料准备及运用A、把企业的宣传品一发了事B、用企业宣传品，依自己情绪好坏，讲解时多时少C、自己整理资料，配以自己讲解D、自己整理资料，使宣传品有特色，讲解细致生动15推销能力智力素质知识结构A、知识水平低，对实际生活没有感触0.1-0.3B、知识水平一般，能总结自己经验C、知识水平一般，能总结自己、他人实践中的经验.9D、知识水平很好，善于联系实际，活学活用13推销次数及时间运用A、被拒绝就不尝试，等到该完成任务时才去B、被拒绝还接着尝试，按时完成任务C、被拒绝还接着尝试并转换方式，提前完成任务D、锲而不舍，月初即完成总销售额50%以上15对产品性能掌握程度A、对产品性能不解0.2-B、一

47、知半解.6C、大局部了解-D、全面了解，并知其构造、生产过程、修理知识等14推销能力推销技巧谈吐A、刻板、目中无人，惹人反感0.1-0.3B、严肃，滔滔不绝C、平和，说话有分寸D、爽朗、幽默13观察力和联想力A、无观察力、联想力0.1-0.20.4-B、观察不细致，联想不丰富0.3-0.5C、观察较细联想较丰富0.6D、观察入微，尽收眼底。举一反三14对顾客心理掌握情况A、不懂顾客心理0.1-0.20.4-B、一知半解0.3-0.6C、能了解顾客心里所想0.7D、掌握顾客心理、并向有利于己方处引导14要素目标指标标尺得分等级推销能力推销技巧创造精神A、一成不变，照本宣科，固守一个形象0.1-0

48、.20.2B、偶尔变换形象0.C、不太考虑环境、一味追求新形象0.8D、根据产品性能等设计自己形象12说明：A表示较差，B表示一般，C表示良好，D表示优秀2、研究开发人员绩效指标体系及评估标准标准要素结构优良中差素质结构研究开发工作事业心无论身处逆境还是顺境，都能保持明确的奋斗目标和旺盛的工作热情，积极进取、刻苦钻研工作学习热情高、干劲足。肯钻研有进取心，能坚持在工作和学习上下功夫又研究开发的欲望，但不持久得过且过、平庸消极研究开发竞争力努力赶超国内外先进水平，有明确的竞争目标和敢于拼搏的精神能瞄准本行业本系统的目标进行赶超，有一定的拼搏精神偶有竞争动机。但缺乏内驱动力和坚韧性工作中没有竞争目

49、标和竞争动机，甘于落后研究开发道德作风严谨，甘当“人梯。扶植新手。善于发扬科研民主精神。正确对待荣誉和地位谦虚谨慎，不妒贤嫉能。对科研成果评估较实事求是在科研成果上突出自己，言过其实好表现自己，不择手段地将科研成果占为己有，有剽窃、抄袭他人成果的行为。在对科研成果评估时。缺乏科学严谨的态度，不予他人合作，爱揭别人短处，心胸狭窄研究开发协作精神善于团结不同学术观点的人一道工作，严于律己，宽以待人能够忍受一定的委屈、能容纳不同观点的人、善于同他人合作不善于同别人合作对人对己要求都不严，不能容忍他人的过错研究开发责任尽心尽责，任劳任怨，敢于主动承当工作责任工作尽责，能承当一定的工作责任尚能责任，但不

50、敢于承当责任在科研工作中，经常推卸责任智力结构专业知识具有大学本科以上或相当于这种水平的专业理论和专业根底知识具有大学本科水平或相当于大学水平的专业理论知识具有大专水平或相当于大专水平专业理论和专业知识具有中专水平或相当于中专水平专业理论及转业知识标准要素结构优良中差智力结构知识面知识广博，知晓与本职工作有关的学科知识熟悉与本职工作相关的理论知识对与本职工作相关的学科知识了解程度一般对与本职工作相关的学科知识了解较差外语水平能看懂一般国外资料，并能较流畅地笔译和进行会话借外文字典能看懂一般外文资料能借助外文字典勉强看懂外文专业科普读物只识根本字母、不懂任何外文自学能力能较快地掌握系统知识。在无

51、学历、专业部对口的情况下，能对专业外的一、二门知识通过学习到达当与中级以上水平自学能力强、对新知识的理解吸收掌握快能自学称此阿，但对新知识的掌握常常一知半解，理解较慢自学能力差，不能获得新知识观察力善于细心观察发现一般不易发现或容易忽略的问题善于观察发现工作中和生产过程中一般性疑难问题尚能观察发现工作中或生产中存在的一些问题对生产工作中的研发问题熟视无睹，缺乏必要的观察力记忆力能熟练掌握与本职工作有关的根底数据和常识、准确度较高、且记忆速度快能熟练掌握一般数据，记忆准确度高有时需要寻找一些专业常用数据能记住一些常用根底数据，工作时常丢三落四周密性考虑问题很周密、精细考虑问题较细致周密考虑问题有

52、时欠周到考虑问题粗心大意、缺乏周全性准确性处理问题准确性程度很高、使人信赖处理问题准确性程度高、使人可信在处理研发问题及日常工作中有时出错工作办事常有过失工作经历从事研究开发工作16年以上从事研究开发工作11-15年从事研究开发工作6-10年从事研究开发工作5年以下运用经验能灵活运用工作经验，解决科研技术上的难题能比较灵活运用工作经验，提高研究开发水平能把经验运用带工作中，但不够灵活、较刻板不能把实践工作得到的研究开发经验运用到工作中去标准要素结构优良中差能力结构获得信息能力了解与本职工作有关的国内、外经济和科学技术开展新动态，并能有机地和本职工作结合，非常重视信息的作用，并对其反响敏捷了解与

53、本职工作有关的国内、外经济和科学技术开展新动态，相当重视信息的作用，对信息反响较快尚能关心与本职工作有关的信息并获得信息的情况，比较重视有关的一般国内外研究开发动向不关心与本职工作有关的国内、外经济和科学技术开展新动态，不太重视有关的信息孤问寡见说明能力能根据对方心理抓住重点，通过令人信服的道理，巧妙地说服别人谈吐亲切，尚能抓住重点，说服别人谈话亲切感欠缺，疏导技术一般，尚能为别人所接受谈话生硬刻板、难以为别人所接受人际关系能力善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的威信待人和气。乐于助人，同人相处融洽能与大多数人在一起工作个性孤僻、或易同人冲突、时常引人生气。别人不

54、愿与其共事处事能力善于及时、正确地解决现场反响和工作中碰到的重大问题能较快并正确地解决现场反响和工作中碰到的疑难问题能较快地解决现场反响和工作中碰到的问题对现场反响上来的问题和工作中碰到的困难不知所措、无能为力研究开发评估能力能很快地对各种方案和产品技术作出科学合理的评估和选择能很快地对各种方案和产品技术作出科学合理的评估和选择对于多个方案和产品技术的评估和选择、较为盲目、常有失误对各种研究开发方案或产品及相互不进行评估和选择动手操作能力动手能力和实际操作能力强有较好的动手能力和实际操作水平有一定的动手能力和实际操作水平缺乏动手能力，实际操作能力较差独立工作能力能独立承当和完本钱职工作范围内较

55、大工程的科研设计和技术工作能独立承当和完本钱职工作范围内一般性工程的科研设计和技术工作有时需要向上级或同事求教才能完成经常需要向上级或同事的明确指示才能完成标准要素结构优良中差能力结构创新能力研究开发工作方法主意多、经常提出新的研究方案或建议、给公司技术改造、技术革新和开发工作带来新的面貌对研究开发工作有见解，有一定的成果尚能出主意想方法、对研究开发工作提出合理化建议研究开发工作中比较因循守旧、创新精神较差绩效结构工作质量提前完成任务，工作质量突出，产品设计经济适用，有明显的经济效益，技术水平出众按期完成任务，工作质量高于一般水平，产品设计结构合理，经济技术水平较高工作质量处于平均水平，一般能

56、完成任务工作质量低劣，经常出现过失工作效率守时惜时，能迅速、准确地解决问题研究开发工作效率较高有时需要催促，效率一般研究开发合作中办事拖拉，经常需要催促工作成果研究开发工作中有所长信，填补过国内空白，或两年内在报刊、杂志、学术交流会上发表过3篇学术论文，有的论文有一定影响两年内在在报刊、杂志、学术交流会上发表或宣读1-3篇，一年内有3项以上技术革新或技术改造在与人合作的或独立的科研工程中有一些一般性成果，一年内有1-3项以上技术革新或技术改造从未发表过科学技术论文或提出过合理化的建议附1绩效指标设计标准标准内容说明科学合理1、绩效指标体系设计首先要有科学的理论作指导，使绩效指标体系能够在根本概

57、念和逻辑结构上严谨、合理，抓住评估对象的实质，并具有针对性2、绩效指标体系无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的抽象描述，抓住最重要的、最本质的和最具有代表性的东西通用可比横向比较不同对象之间进行比较，找出共同点，按共同点设计绩效指标体系，对于各种具体情况，采取调整权重的方法，综合评估各对象的状况再加以比较。对于相同性质的部门或个体，往往很容易取得可比较的指标纵向比较同一对象这个时候与另一个时期作比较。绩效指标体系的指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值标准值不变系统优化1、绩效指标体系是要统筹兼顾各方面的关系，由于同

58、层次指标之间存在制约关系，在设计指标体系时，应该兼顾到各方面的指标标准内容说明系统优化2、指标数量的多少及其体系的结构以系统优化为原那么，即以较少的指标全面系统地反映评估对象的内容，既要防止指标体系过于复杂，又要防止单因素原那么3、设计绩效指标体系的方法应采用系统方法。通过各项指标之间的有机联系方式和合理的数量关系，表达出对各种关系的统筹兼顾，到达绩效指标体系的整体功能最优。客观、全面的评估系统的输出结果实用有效1、“但凡无法衡量的，就无法控制。一个好的绩效指标应该是可以度量的、有形的，要做到这一点，可以尽量使评估数量化2、绩效指标体系不可设计的太繁琐，在能根本保证评估结果的客观性、全面性的条

59、件下。指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评估结果影响甚微的指标3、绩效指标所需的数据易于采集，无论是定性绩效指标还是定量绩效指标，其信息来源渠道必须可靠，并且容易取得。否那么，评估工作难以进行或代价太大民主公开员工拟订员工先讨论一个标准的草案，然后提交给主管，经主管修正，形成正式文件主管修正主管先考虑所有因素，暂定绩效指标，然后将标准的草案发放给员工讨论，听取员工意见，加以修改，形成正式方案共同商定员工、主管同时分别拟订绩效指标，再相互比较，取长补短，形成正式的绩效指标附2定义式绩效标度表评 估 项 目标 度 定 义评估结果备注序号要素描述ABCDE附3行政人员的绩效标准工作职责增值产出绩效

60、标准备注采购发放办公用品使各部门得到工作所需的办公用品1、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品的次数不超过1次2、一个月内发放办公用品的数量和品种错误的次数不超过2次3、一个月内由于办公用品的质量问题产生的投诉不超过2次优秀绩效的表现：主动发现一些新型的办公用品，并根据需要选择最为便捷、有效率的办公用品工作职责增值产出绩效标准备注安排保洁员对办公区、员工休息室、卫生间等地方进行清洁整洁的办公环境1、从上午8点到下午7点，随时保持环境的清洁2、休息室、卫生间设备、用品齐全3、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过3次优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况注意保持对人体最正确