第一章 项目计划与控制概述

1、项目计划与控制项目计划与控制彭永祥彭永祥项目管理的5个过程定义计划领导控制完工启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束项目管理的5个过程 实施实施控制控制计划计划(3)再次变更后的计划再次变更后的计划申请计划再次变更申请计划再次变更对照变更计划控制对照变更计划控制按照变更计划实施按照变更计划实施（2）变更后的计划）变更后的计划 申请计划变更申请计划变更控制控制实施实施（1）计划）计划活动的强度活动的强度时间时间启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束项目管理过程的重叠和活动强度项目生命周期模型横观纵览整个项目管理知识体系的完整框架，可以看横观纵览整个项目管理知识体系的完整框架，可以看到计划贯穿

2、九大知识领域，是五个管理过程当中非常到计划贯穿九大知识领域，是五个管理过程当中非常重要的一个过程。重要的一个过程。项目管理项目管理范围管理范围管理集成管理集成管理时间管理时间管理成本管理成本管理质量管理质量管理人力管理人力管理沟通管理沟通管理采购管理采购管理风险管理风险管理知识体系知识体系启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾阶段阶段冷冰冰的数据冷冰冰的数据斯坦迪什集团的调查数据好的项目计划在开始的时候将需要大量的努力，但是，随着项目的进行，我们将会越来越轻松。项目计划是项目管理的一项非常重要的一项目计划是项目管理的一项非常重要的一个职能，是项目实施的基础。但在项目实施个职能，是项目实施的基

3、础。但在项目实施过程中常常面临许多因素的干扰，会使项目过程中常常面临许多因素的干扰，会使项目的进展偏离预定轨迹，必须加以控制。的进展偏离预定轨迹，必须加以控制。通过本课程学习，对项目的计划与控制有通过本课程学习，对项目的计划与控制有比较清晰的概念。掌握项目的范围计划、进比较清晰的概念。掌握项目的范围计划、进度计划、资源计划和质量计划、成本计划的度计划、资源计划和质量计划、成本计划的编织方法与工具，掌握项目范围、进度、成编织方法与工具，掌握项目范围、进度、成本、质量和变更控制的方法。本、质量和变更控制的方法。主要内容主要内容第一章第一章 项目计划与控制概述项目计划与控制概述第二章第二章 项目范围

4、计划与控制项目范围计划与控制第三章第三章 项目进度计划与控制项目进度计划与控制第四章第四章 项目资源计划与均衡项目资源计划与均衡第五章第五章 项目成本计划与控制项目成本计划与控制第六章第六章 项目质量计划与控制项目质量计划与控制第七章第七章 项目的变更控制项目的变更控制主要学习资料主要学习资料卢向南主编：卢向南主编：项目计划与控制项目计划与控制，机械工业出版社，机械工业出版社，2013年；年；（美）罗伯特（美）罗伯特安格斯等著：安格斯等著：项目的计划、实施与项目的计划、实施与控制控制（第（第3版），机械工业出版社，版），机械工业出版社，2005年；年；美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMI

5、）编：）编：项目管理知识体系项目管理知识体系指南指南，2004年；年；白思俊主编：白思俊主编：现代项目管理现代项目管理，机械工业出版社，机械工业出版社，2002年。年。第一章第一章 项目计划与控制概述项目计划与控制概述1.1 项目计划概述项目计划概述1.2 项目计划的形式与内容项目计划的形式与内容1.3 项目计划过程项目计划过程1.4 项目控制定义项目控制定义1.5 项目控制类型项目控制类型1.6 项目控制过程项目控制过程工工作作编编码码任任 务务123456789101112131415161718192021222324110计计划划111建建筑筑施施工工计计划划112设设备备计计划划11

6、3质质量量计计划划120建建筑筑121土土建建122建建筑筑安安装装130设设备备安安装装131设设备备采采购购132变变压压器器安安装装133一一次次设设备备安安装装134二二次次设设备备安安装装140设设备备调调试试141一一次次设设备备调调试试142二二次次设设备备调调试试143耐耐压压试试验验144整整体体传传动动150验验收收151土土建建验验收收152一一次次验验收收153二二次次验验收收154整整体体验验收收155试试运运行行160项项目目管管理理质量控制体系ISO 9001质量体系 P D C AP D C A 过程控制 责任分配责任分配, 工作顺序工作顺序,时间估计时间估计质

7、量控制材料实际成本人工实际成本项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目成本控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理 范围确认质量验收资料验收计计 划划 实实 施施 动动 态态 监监 控控 挣值分析挣值分析计划一致执行计划执行计划计划偏离调整计划调整计划甘特图计划成本分解 网络图资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果成果进度控制成本控制050100150200250123456789101112 131415161718192021222324时 间 （ 周 ）人 数工工 作作编编 码码任任 务务资资 源源 名名 称称工工 期期( 天天 )工工

8、作作 量量( 工工 时时 )人人力力资资人人 力力 费费 用用/元元材材 料料 费费 /元元总总 费费 用用 /元元平平 均均 每每 周周费费 用用 /元元1 1 0计计 划划1 1 1建建 筑筑 施施 工工 计计 划划管管 理理 人人 员员1 41 1 2 04 4 8 0 03 0 0 04 7 8 0 02 3 9 0 01 1 2设设 备备 安安 装装 计计 划划管管 理理 人人 员员71 1 2 04 4 8 0 02 0 0 04 6 8 0 04 6 8 0 01 1 3质质 量量 计计 划划管管 理理 人人 员员75 6 02 2 4 0 02 0 0 02 4 4 0 02

9、4 4 0 01 2 0建建 筑筑1 2 1土土 建建工工 人人7 04 4 8 0 08 9 6 0 0 01 2 0 0 0 0 02 0 9 6 0 0 02 0 9 6 0 01 2 2建建 筑筑 安安 装装工工 人人3 57 0 0 01 4 0 0 0 08 0 0 0 0 09 4 0 0 0 01 8 8 0 0 01 3 0设设 备备 安安 装装1 3 1设设 备备 采采 购购技技 术术 人人 员员5 64 4 8 02 6 8 8 0 04 0 0 0 0 0 04 2 6 8 8 0 05 3 3 6 0 01 3 2变变 压压 器器 安安 装装工工 人人72 8 0 0

10、5 6 0 0 03 0 0 0 0 03 5 6 0 0 03 5 6 0 0 01 3 3一一 次次 设设 备备 安安 装装工工 人人1 41 1 2 0 02 2 4 0 0 01 5 0 0 0 03 7 4 0 0 01 8 7 0 0 01 3 4二二 次次 设设 备备 安安 装装工工 人人1 41 6 8 0 03 3 6 0 0 02 0 0 0 0 05 3 6 0 0 02 6 8 0 0 01 4 0设设 备备 调调 试试1 4 1一一 次次 设设 备备 调调 试试技技 术术 人人 员员74 4 8 02 6 8 8 0 02 7 6 0 02 9 6 4 0 02 9

11、6 4 0 01 4 2二二 次次 设设 备备 调调 试试技技 术术 人人 员员1 46 7 2 04 0 3 2 0 05 6 8 0 04 6 0 0 0 02 3 0 0 0 01 4 3耐耐 压压 试试 验验技技 术术 人人 员员72 2 4 01 3 4 4 0 03 9 4 0 01 7 3 8 0 01 7 3 8 0 01 4 4整整 体体 传传 动动工工 人人1 45 6 0 01 1 2 0 0 05 8 8 0 01 7 0 8 0 08 5 4 0 01 5 0验验 收收1 5 1土土 建建 验验 收收技技 术术 人人 员员71 6 8 01 0 0 8 0 01 2

12、0 0 0 02 2 0 8 0 02 2 0 8 0 01 5 2一一 次次 验验 收收技技 术术 人人 员员71 1 2 06 7 2 0 03 2 0 0 0 03 8 7 2 0 03 8 7 2 0 01 5 3二二 次次 验验 收收技技 术术 人人 员员1 42 2 4 01 3 4 4 0 04 3 0 0 0 05 6 4 4 0 02 8 2 2 0 01 5 4整整 体体 验验 收收技技 术术 人人 员员71 1 2 06 7 2 0 02 6 0 0 0 03 2 7 2 0 03 2 7 2 0 01 5 5试试 运运 行行工工 人人72 8 0 05 6 0 0 02

13、 7 5 7 2 03 3 1 7 2 03 3 1 7 2 01 6 0项项 目目 管管 理理管管 理理 人人 员员1 8 48 8 3 23 5 3 2 8 02 4 6 0 03 7 7 8 8 01 5 7 4 5合合 计计1 1 2 2 6 6 7 7 1 1 2 23 3 7 7 3 3 0 0 0 0 8 8 0 08 8 2 2 6 6 9 9 9 9 2 2 0 01 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 04 4 1 1 8 8 7 7 7 7 6 6 5 5成本预算020000004000000600000080000001000000012000000

14、14000000123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间(周)费用(元)020000004000000600000080000001000000012000000140000001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24时间(周)费用(元)B BC CWWS SB BC CWWP PA AC CWWP P石石门门1 11 10 0k kV V变变电电站站建建设设项项目目1 10 00 0设备调试140设备安装130验收150建筑120计划11

15、0项目管理160设备采购131一次设备安装133二次设备安装134变压器安装132土建121建筑安装122建筑施工计划111设备安装计划112一次设备调试141二次设备调试142耐压试验143土建验收151一次验收152二次验收153整体传动144整体验收154试运行155质量计划113总 经 理设设 备备 技技 术术 部部职 员 A职 员 B工工 程程 技技 术术 部部财财 务务 部部质质 量量 安安 全全 部部计计 划划 预预 算算 部部采采 购购 部部市市 场场 部部职 员 C职 员 D设设 备备 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D工工 程程 主主 管管职 员 A职 员

16、B职 员 C职 员 D财财 务务 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D质质 量量 安安全全 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D计计 划划 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D采采 购购 主主 管管职 员 A职 员 B职 员 C职 员 D销销 售售 主主 管管（）项 目 经 理 项 目 总 指 挥 目标目标 里程碑计划 里程碑计划 计计 划划建筑工程建筑工程设备调试设备调试 试运行试运行 项目名称：石门110kV变电站建设项目 时间单位：月 项目名称：石门110kV变电站建设项目 时间单位：月 6月6月7月7月8月8月9月9月10月10月11月11月1

17、2月12月9月1日6月15日11月20日12月30日成本累计曲线0014SS770 77SS3542 0 8484091910 105105 0 119119 0 133133 0 147111121122151133134142153147042714141414001470 4242 0 8484091910 105105 0 119119 0 133133 0 147007147 0 154154 0 161161 0 1681131441541557777007147 0 154154 0 161161 0 1680077 28 6391798105 21 112112 21 1191

18、19 21 126112131132141143152756777700735 28 91987 105126 0 133133 0 140140 21 147 整体传动试运行一次设备安装二次设备安装二次设备调试二次验收变压器安装一次设备调试耐压试验一次验收设备安装计划土建建筑安装设备采购整体验收建筑施工计划质量计划土建验收你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目计划与控制的全过程项目计划与控制的全过程应用计算机应用计算机1.1 项目计划概述项目计划概述一、计划及项目计划一、计划及项目计划计划计划: 计划计划是组织为实现一定目标而科学地预是组织为实现一定目标而科学地预 测并

19、确定未来的行动方案测并确定未来的行动方案 制定计划制定计划是根据既定目标，确定行动方是根据既定目标，确定行动方 案，分配相关资源的综合管理过程案，分配相关资源的综合管理过程 最终形成一个有关行动方案的建议说明最终形成一个有关行动方案的建议说明 文件文件计划文件计划文件作为实施工作的基础作为实施工作的基础项目计划：项目计划：项目组织根据项目目标的规定，对项目实项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程。施工作进行的各项活动作出周密安排的过程。计划到位才有执行力目标是什么？目标是什么？ 做什么？做什么？制定计划？制定计划？谁来做？谁来做？何时做？何时做？估算时间估算

20、时间工作任务工作任务列表列表建立切合实建立切合实际的进度表际的进度表需要多少人需要多少人工时？工时？需要花多少需要花多少钱？钱？能满足合同能满足合同要求吗？要求吗？优化计划优化计划风险计划风险计划向着成功努向着成功努力工作力工作3 31 12 24 45 56 67 78 89 910101111131312121414人力资源计划工作分解风险计划费用计划进度计划工作描述1.1 项目计划概述项目计划概述二、项目计划的目的和作用二、项目计划的目的和作用项目计划的目的：项目计划的目的：协商、交流、控制协商、交流、控制 不在于为参与者提供技术指导不在于为参与者提供技术指导项目计划的作用：项目计划的作

21、用： 明确任务范围、落实责任明确任务范围、落实责任 制定任务时间表制定任务时间表 确定所需资源和预算确定所需资源和预算 确定实施规范确定实施规范 确定成员的工作责任确定成员的工作责任 促进交流、沟通促进交流、沟通 使项目成员明确工作目标使项目成员明确工作目标 进行分析和控制的基础进行分析和控制的基础1.1 项目计划概述项目计划概述三、项目计划的原则三、项目计划的原则目的性目的性先要分析目标，弄清任务先要分析目标，弄清任务系统性系统性由一系列子计划组成由一系列子计划组成 经济性经济性较高的效率，较高的效益（方案优化）较高的效率，较高的效益（方案优化） 动态性动态性随着环境和条件的变化不断调整和修

22、改随着环境和条件的变化不断调整和修改相关性相关性各子计划间的相关性各子计划间的相关性 职能性职能性涉及到项目管理的各个部门和机构，组织涉及到项目管理的各个部门和机构，组织结构完全以项目为依据。结构完全以项目为依据。 2022-7-42000.0918职能式：董事长董事长总经理总经理生产部生产部销售部销售部开发部2022-7-42000.0919项目式：董事长董事长总经理总经理项目A部项目B部项目C部2022-7-42000.0920矩阵式：董事长董事长总经理总经理生产部生产部销售部销售部开发部开发部项目主管项目经理项目经理A项目经理项目经理B3212131.1 项目计划概述项目计划概述四、项目

23、基准计划与项目基线四、项目基准计划与项目基线项目基准计划项目基准计划：是项目最初启动时订出的计划，也是项目最初启动时订出的计划，也就是初始拟定的计划。在项目管理过程中，用来与就是初始拟定的计划。在项目管理过程中，用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。顺利实施。 项目基准计划一经确定后是不能随意改变的。项目基准计划一经确定后是不能随意改变的。 项目基线项目基线：是特指项目的各种规范、应用标准、进：是特指项目的各种规范、应用标准、进度指标、成本指

24、标、人员和其他资源使用指标等。度指标、成本指标、人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。变化。 l质量指标没有达到质量指标没有达到l工作或任务延期完成工作或任务延期完成l某些工作无法按时开始某些工作无法按时开始l人员不能按计划配备人员不能按计划配备l设备性能被过高估计设备性能被过高估计l实际成本偏离预算实际成本偏离预算l等等等等自上而自上而下计划下计划自下而上计划自下而上计划 1.2 项目计划的形式与内容项目计划的形式与内容一、项目计划的形式一、项目计划的形式概念性计划概念性计划：自上而下的计划：自上而下的计划详细

25、计划详细计划：自下而上的计划：自下而上的计划 滚动计划滚动计划：用滚动的方法对：用滚动的方法对 预见的将来逐步预见的将来逐步 制定详细计划制定详细计划 是在已经编制出的项目计划基是在已经编制出的项目计划基础上，在经过一阶段，根据变化了础上，在经过一阶段，根据变化了的环境和实际执行情况，从确保实的环境和实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原计划进行主现项目目标出发，对原计划进行主动调整。而每次调整时，保持原计动调整。而每次调整时，保持原计划期限不变，将计划期限顺序向前划期限不变，将计划期限顺序向前推进一个滚动期。推进一个滚动期。自上而下计划自上而下计划自下而上计划自下而上计划粗粗较粗较粗较细

26、较细细细很细很细5月月4月月3月月2月月1月月本期五月计划（本期五月计划（2011.12011.5）方针方针变化变化环境环境变化变化差异差异分析分析计划修正因素计划修正因素粗粗较粗较粗较细较细细细很细很细6月月5月月4月月3月月2月月新的五月计划（新的五月计划（2011.22011.6）1月实际完成指标月实际完成指标计划与实际差异计划与实际差异修订计划修订计划任务是确定初步的任务是确定初步的工作分解结构，规定了工作分解结构，规定了项目的战略导向和战略项目的战略导向和战略重点。重点。任务是制定详细的工任务是制定详细的工作分解结构，提供了项目作分解结构，提供了项目的详细范围。的详细范围。二、项目计

27、划的种类二、项目计划的种类 1.2 项目计划的形式与内容项目计划的形式与内容三、项目计划的内容三、项目计划的内容范围计划范围计划工作范围、约束条件、可交付成果工作范围、约束条件、可交付成果工作计划工作计划工作分解结构、工作细则、分解排序工作分解结构、工作细则、分解排序人员组织计划人员组织计划工作任务和关系、绩效考核（框图、工作任务和关系、绩效考核（框图、表格、说明、混合）表格、说明、混合）采购计划采购计划设备采购供应、其他资源供应设备采购供应、其他资源供应进度计划进度计划进度、控制、状态报告进度、控制、状态报告成本计划成本计划成本估算、成本预算；资源计划成本估算、成本预算；资源计划质量计划质量

28、计划质量目标、质量方针、质量标准质量目标、质量方针、质量标准变更控制计划变更控制计划申请审批程序申请审批程序文件控制计划文件控制计划文件建立程序、维护、使用文件建立程序、维护、使用风险应对计划风险应对计划风险识别、应对策略和储备风险识别、应对策略和储备1.支持计划支持计划软件支持、培训支持、行政支持软件支持、培训支持、行政支持波音公司一个具体项目的描述波音公司一个具体项目的描述项项 目目 名名 称：称：737飞机主起落架内轮毂重新设计飞机主起落架内轮毂重新设计目目 标：重新设计标：重新设计737飞机主起落架内轮毂以降低成本并减轻重量飞机主起落架内轮毂以降低成本并减轻重量项目交付物：图样、材料清

29、单、实验数据报告项目交付物：图样、材料清单、实验数据报告验验 收收 标标 准：至少节省准：至少节省20%的成本；的成本； 至少减轻至少减轻30%的重量；的重量； 圆满完成内部测试；圆满完成内部测试； 获得获得FAA批准。批准。工工 作作 描描 述：讨论研究当前的设计；述：讨论研究当前的设计； 研究关于轮毂的新的制造方法；研究关于轮毂的新的制造方法； 重新设计轮毂；重新设计轮毂； 进行测试，最终完成新的设计。进行测试，最终完成新的设计。规规 范范 要要 求：根据已有的设计和波音标准求：根据已有的设计和波音标准开开 始始 日日 期：期：1988年年4月月4日日主要里程碑：开始测试时间：主要里程碑：

30、开始测试时间：1988年年9月月2日日 完成测试时间：完成测试时间：1989年年5月月16日日 交付图样：交付图样：1989年年8月月24日日任务名称任务名称代代号号紧前工紧前工作作总工时总工时/ /小小时时工期工期/ /周周 平均利用率平均利用率资料收集资料收集A A40402 24 4联系供应商联系供应商B B40402 24 4试验设计试验设计C C40401 18 8材料定购材料定购D DA , BA , B20201 14 4供应商发出材供应商发出材料料E ED D0 03 30 0样本测试样本测试F FE E40401 18 8计划试验计划试验G GC C40401 18 8进行试

31、验进行试验H HF , GF , G80802 28 8材料分析材料分析I IH H40401 18 8编写报告编写报告J JI I20201 14 4波音公司波音公司737飞机主起落架内轮毂重新设计项目中飞机主起落架内轮毂重新设计项目中部分的工作分解结构图部分的工作分解结构图液压制动工具的替换材料液压制动工具的替换材料实验室工作实验室工作实验设计实验设计C C最终材料选择最终材料选择材料分析材料分析I I编写报告编写报告J J联系供应商联系供应商B B进行资料收集进行资料收集A A确认候选材料确认候选材料获得材料获得材料材料订购材料订购D D供应上发出材料供应上发出材料E E样本测试样本测试

32、F F计划试验计划试验G G进行试验进行试验H H某单位一项目的人员计划框图某单位一项目的人员计划框图总体组总体组土建组土建组装修组装修组通讯组通讯组筹资组筹资组组织设组织设计组计组签合同签合同确定装确定装修方案修方案确定土确定土建方案建方案重审土重审土建方案建方案经营方经营方针会议针会议机构设计机构设计确定监理确定监理土建施工土建施工签合同签合同设备安装设备安装通讯安装通讯安装精装修精装修验收验收机构完善机构完善估算估算确定筹确定筹资方案资方案筹资筹资1 筹资筹资2决算决算过程控制过程控制签合同签合同确定通确定通讯设备讯设备预算预算 组织责任者组织责任者 WBSWBS项项目目经经理理土土建建

33、总总工工机机电电总总工工总总会会计计师师工工管管处处财财务务处处计计划划合合同同处处机机电电设设备备处处设设计计院院电电力力局局水水电电部部中中技技公公司司十十四四局局大大成成设计设计 招投标招投标 施工准备施工准备 采购采购 施工施工 项目管理项目管理 责任责任 通知通知 辅助辅助 审批审批 某项目甘特图某项目甘特图通过检验通过检验9申报检验申报检验8制作模型制作模型7模拟测试模拟测试6加工样品加工样品5软件开发软件开发4员工培训员工培训3招聘员工招聘员工2技术论证技术论证1第第3月月第第2月月第第1月月试点验收试点验收12试点安装试点安装11委托加工委托加工10第第6月月第第5月月第第4月

34、月任务任务/时间时间No.1020304030102033020203横道图横道图风险管理计划风险管理计划1、识别：隐性、外部、潜在风险，设指标预警、识别：隐性、外部、潜在风险，设指标预警2、防范：显性、内部、常规风险，立制度设防、防范：显性、内部、常规风险，立制度设防3、监控：定期评审，征兆跟踪，建立控制体系、监控：定期评审，征兆跟踪，建立控制体系4、应对：开发预案，储备资源，预设应急机制、应对：开发预案，储备资源，预设应急机制5、善后：总结教训，完善计划，利用危机转折、善后：总结教训，完善计划，利用危机转折识别识别风险风险经验经验总结总结防范防范风险风险监控监控风险风险应对应对风险风险12

35、3451.3 项目计划过程项目计划过程一、项目计划管理的基本问题一、项目计划管理的基本问题在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题何事（何事（What）技术目标（围绕这一目技术目标（围绕这一目 标需完成哪标需完成哪些工作些工作 ） 如何（如何（How）工作分解结构图（可以将技术目标分工作分解结构图（可以将技术目标分解到具体的可实现的任务解到具体的可实现的任务 ）何人（何人（Who）人员使用计划人员使用计划何时（何时（When）进度表（进度表（何时开始、需多长时间、何时开始、需多长时间、每项工作需用哪些资源等每项工作需用哪些资源等）多少（多少（How Mu

36、ch）预算（确定预算（确定WBS中每项工作需中每项工作需要多少经费及项目总花费要多少经费及项目总花费 ）1.3 项目计划过程项目计划过程二、项目计划前的准备工作二、项目计划前的准备工作尽管不同的项目会面临不同的环境，有不同的要求，尽管不同的项目会面临不同的环境，有不同的要求，但所有项目都是在一定的时间、一定的资源限制下但所有项目都是在一定的时间、一定的资源限制下执行的。在制定项目计划前要做好如下准备工作：执行的。在制定项目计划前要做好如下准备工作：进行相应阶段的目标和任务的精确定义进行相应阶段的目标和任务的精确定义目标细目标细化、技术设计、实施方案化、技术设计、实施方案详细的微观的项目环境调查

37、详细的微观的项目环境调查项目干系人分析、项目干系人分析、掌握一切内、外部影响因素掌握一切内、外部影响因素 进行项目结构分析进行项目结构分析各工作或任务间的逻辑关系各工作或任务间的逻辑关系分析、获得项目动态的工作流程分析、获得项目动态的工作流程网络网络 定义项目单元基本情况定义项目单元基本情况工作分解、质量要求、工作分解、质量要求、工作量计算、资源需求工作量计算、资源需求分析项目潜在的风险分析项目潜在的风险分析、识别分析、识别 、提出对策、提出对策1.3 项目计划过程项目计划过程三、项目计划过程应注意的问题三、项目计划过程应注意的问题要意识到计划的重要性和首要性要意识到计划的重要性和首要性项目计

38、划要从整体上考虑问题项目计划要从整体上考虑问题项目计划的范围要适中项目计划的范围要适中项目计划要具有动态性项目计划要具有动态性项目计划要考虑风险项目计划要考虑风险让具体实施工作的人员参与计划的制定让具体实施工作的人员参与计划的制定项目计划要具有可操作性项目计划要具有可操作性1.3 项目计划过程项目计划过程四、项目计划过程的步骤四、项目计划过程的步骤定义项目的交付物：定义项目的交付物：不仅指项目的最终产品，也包括不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品项目的中间产品 确定任务确定任务建立逻辑关系图：建立逻辑关系图：确定各任务之间的相互依赖关系确定各任务之间的相互依赖关系为任务分配时间为任务分配

39、时间确定项目组成员可支配的时间：确定项目组成员可支配的时间：即工作日历即工作日历为任务分配资源并进行平衡：为任务分配资源并进行平衡：包括人力、物质资源包括人力、物质资源确定管理支持性任务：确定管理支持性任务：项目会议、管理项目会议、管理重复上述过程直到完成重复上述过程直到完成1.准备计划汇总准备计划汇总自上而下的自上而下的WBS交付物交付物B交付物交付物C交付物交付物A活动活动1活动活动2活动活动3任务任务1任务任务2任务任务31.4 项目控制定义项目控制定义控制控制： 为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与

40、状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。是管理职能（计划、组织、领并加以纠正的过程。是管理职能（计划、组织、领导、控制）中的一个重要职能。导、控制）中的一个重要职能。项目控制项目控制：在项目的执行过程中，项目管理者根据项在项目的执行过程中，项目管理者根据项目进展的状况，对比原计划找出偏差、分析成因，目进展的状况，对比原计划找出偏差、分析成因，研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。 从项目管理的角度来说，控制的最佳时期在项从项目管理的角度来说，控制的

41、最佳时期在项目的前期，也就是项目管理成功的关键点在目的前期，也就是项目管理成功的关键点在项目的前期。项目的前期。 该做否该做否?怎么做怎么做?设计、建造设计、建造成功否成功否?战略阶段战略阶段开始阶段开始阶段实施阶段实施阶段使用阶段使用阶段1关键点关键点2关键点关键点3关键点关键点4关键点关键点控制的最佳时间：项目前期控制的最佳时间：项目前期项目管理成功的几个关键点：前期项目管理成功的几个关键点：前期1.5 项目控制类型项目控制类型1. 按控制方式分类按控制方式分类前馈控制（事前控制）前馈控制（事前控制）过程控制（事中控制）过程控制（事中控制）反馈控制（事后控制）反馈控制（事后控制）在项目的策

42、划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，尽可能能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，尽可能地消除和缩小偏差。是一种防患于未然的控制方法。地消除和缩小偏差。是一种防患于未然的控制方法。在项目实施过程中对项目的执行情况进行跟踪监督，及时在项目实施过程中对项目的执行情况进行跟踪监督，及时发现问题并采取措施及时予以纠正的控制。发现问题并采取措施及时予以纠正的控制。在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制。进行纠偏的控制。前馈控制：

43、前馈控制：预防可能出现的预防可能出现的偏差偏差过程控制：过程控制：及时纠正工作中及时纠正工作中出现的问题出现的问题反馈控制：反馈控制：纠正已经出现的纠正已经出现的偏差偏差输入输入输出输出项目实施过程项目实施过程纠偏措施纠偏措施控制信息控制信息2. 按控制内容分类按控制内容分类 项目控制的目的是为了确保项目的实施满足目标要项目控制的目的是为了确保项目的实施满足目标要求，对于项目可交付成果一般包括交付期、成本和质量三求，对于项目可交付成果一般包括交付期、成本和质量三项指标：三大控制。项指标：三大控制。进度控制进度控制监控项目进程确保每项工作按进度计划进行，监控项目进程确保每项工作按进度计划进行，避

44、免工期拖延；总进度、主进度、详细进度控制。避免工期拖延；总进度、主进度、详细进度控制。成本控制成本控制保证各项工作在预算范围内进行，定期报告保证各项工作在预算范围内进行，定期报告成本情况，通过审核，对于超支情况采取相应措施予以弥成本情况，通过审核，对于超支情况采取相应措施予以弥补。补。质量控制质量控制确保项目质量满足各方面要求，其范围涉及确保项目质量满足各方面要求，其范围涉及项目质量形成的全过程。项目质量形成的全过程。 相互关系：相互关系：这三项控制指标通常是相互矛盾和冲突这三项控制指标通常是相互矛盾和冲突的，需要在三者之间进行综合平衡。此外，还有范围控制、的，需要在三者之间进行综合平衡。此外

45、，还有范围控制、综合变更控制等。综合变更控制等。1.5 项目控制类型项目控制类型1.6 项目控制过程项目控制过程制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准 项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常是合同目标；阶段性目标一般是里程碑事件，总体目标通常是合同目标；阶段性目标一般是里程碑事件，也可以是总体目标的分解目标。也可以是总体目标的分解目标。衡量项目实际工作状况，获取偏差信息衡量项目实际工作状况，获取偏差信息幻灯片幻灯片 70分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动分析偏差产生的原因和趋势，采取适

46、当的纠偏行动偏差种类偏差种类幻灯片幻灯片 72正偏差正偏差进度超前、实际成本小于计划成本进度超前、实际成本小于计划成本负偏差负偏差进度延迟、超出预算、质量不能保证等进度延迟、超出预算、质量不能保证等项目合同文件项目合同文件项目计划项目计划技术标准规范等技术标准规范等项目绩效报告项目绩效报告项目跟踪统计项目跟踪统计项目质量检查记录等项目质量检查记录等项目偏差项目偏差1.6 项目控制过程项目控制过程造成偏差的原因造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的：可能是由项目相关的各责任方造成的：包括分包包括分包业主（或客户）的原因业主（或客户）的原因项目承包商的原因项目承包商的原因第三方的原因第三方

47、的原因业主与签订该项目合同的承包商以外的组织业主与签订该项目合同的承包商以外的组织供应商的原因供应商的原因商、原材料供应商、提供加工服务的组织等商、原材料供应商、提供加工服务的组织等不可抗力的原因不可抗力的原因战争、自然灾害、政策法规变化等战争、自然灾害、政策法规变化等项目偏差的根源：项目偏差的根源：项目设计的原因项目设计的原因项目方案设计的原因项目方案设计的原因项目计划的原因项目计划的原因项目实施过程的原因项目实施过程的原因1.6 项目控制过程项目控制过程偏差原因分析常用的工具偏差原因分析常用的工具因果分析（鱼刺图）因果分析（鱼刺图）用图形技术确定原因与结果之间的关系用图形技术确定原因与结果

48、之间的关系利用因果图逐级分层、从大到小、从粗到细、寻根究底，利用因果图逐级分层、从大到小、从粗到细、寻根究底，直至确定能够采取有效措施的原因为止直至确定能够采取有效措施的原因为止鱼刺图引入了系统思维的方法，常用于引导组织内部对偏鱼刺图引入了系统思维的方法，常用于引导组织内部对偏差问题的思考和讨论，发现和揭示偏差变异产生的原因，差问题的思考和讨论，发现和揭示偏差变异产生的原因，分析各种变量共同形成的作用力并推断事情演变的方向和分析各种变量共同形成的作用力并推断事情演变的方向和结果。结果。因果图因果图1方法环境设备材料人员小故障多操作能力不强技术不熟练维护不够作业方法不当操作手册理解不透彻停机场地

49、布置不合理室温过高场地面积小供货不及时制作程序不合理制作方法不统一效率低制作时间长因果图因果图2混混凝凝土土强强度度不不足足人人机机料料法法环环基本知识差基本知识差新人多新人多工长水平低工长水平低有情绪有情绪责任心差责任心差不按交底办事不按交底办事图省事图省事福利差福利差分工不当分工不当振捣振捣器损器损坏坏搅拌搅拌机质机质量差量差水泥水泥质量质量不合不合格格水泥水泥变质变质骨料骨料含泥含泥量大量大骨料级配骨料级配不合理不合理骨料未清理骨料未清理水泥水泥变质变质气温低气温低砂石露砂石露天堆放天堆放拌合不均拌合不均时间短时间短振捣不实振捣不实责任心差责任心差模板不严模板不严配合比、水灰比配合比、水灰比控制不严控制不严砂率不准砂率不准计算错误计算错误养护不符合要求养护不符合要求未覆盖未覆盖机械方法材料测量人事环境错误直径过程分析方法过程分析方法刀具存货车床手柄测量直径机械方法材料测量人事环境矫正措施确定矫正措施确定矫正措施练习与思考题练习与思考题一、思考题一、思考题项目计划的作用有哪些？项目计划的作用有哪些？什么是项目基准计划？什么是项目基准计划？项目计划有哪些方面和内容？项目计划有哪些方面和内容？项目计划管理的基本问题是什么？项目计划管理的基本问题是什么？简述项目计划过程。简述项目计划过程。简单说明项目控制在项目实施过