领导理论与实践

1、1赵朋赵朋paul_Tel:138012813542组织行为研究、领导行为研究组织行为研究、领导行为研究战略与组织研究、咨询与培训战略与组织研究、咨询与培训提供人力资源管理（提供人力资源管理（HRM）系统解决方案系统解决方案提供人力资源开发（提供人力资源开发（HRD）系统解决方案系统解决方案培训与开发培训与开发(T&D)职业发展（职业发展（CD）领导力开发（领导力开发（CPB）组织发展（组织发展（OD） 赵朋中国人民大学工商研修中心中国人民大学工商研修中心北京邮电大学经济管理学院北京邮电大学经济管理学paul_ 著作：著作： 狮子与狐狸狮子与狐狸领导艺术：获得

2、权力与超级影响力的领导艺术：获得权力与超级影响力的8堂课堂课 人力资源管理新模式系列之人力资源管理新模式系列之1-倔强眼神的鱼倔强眼神的鱼跨国公司基于素质的人跨国公司基于素质的人力资源管理战略力资源管理战略 人力资源管理新模式系列之人力资源管理新模式系列之2-企业职业化进程设计企业职业化进程设计 职业经理人职业经理人12项管理技能项管理技能员工个人效率提升系统（员工个人效率提升系统（PEPPEP）勇于思考的魔力（勇于思考的魔力（The Magic of Thinking BigThe Magic of Thinking Big）主要课程（主要课程（MBA）：）： 基于战略与核心能力基于战略与核

3、心能力（COMPETENCY）的人力资源管理实务课程的人力资源管理实务课程 组织行为学组织行为学 学习型组织学习型组织 领导艺术领导艺术 打造高绩效团队打造高绩效团队-项目团队中的领导与沟通项目团队中的领导与沟通(MBA或项目管理研究生班) 职业经理人职业经理人12项必备管理技能项必备管理技能(技能评估技能评估学习学习辅导辅导练习练习应用模型应用模型) 自我意识、压力管理、创造性解决问题、个人效率系统（PEP） 支持性与说服性沟通、获得权力和影响力、激励员工、冲突管理、谈判 团队建设、赋能与授权、重要沟通技能（口头和书面简报、有效面谈、有效会议） 4领导力素质标准领导力素质标准“5E”5课程目

4、的与目标：1、培养系统思考与创造性思考能力、培养系统思考与创造性思考能力 通过领导个人与组织智障突破练习通过领导个人与组织智障突破练习2、掌握成功领导者素质和影响他人理念和、掌握成功领导者素质和影响他人理念和实务；实务； 通过领导素质与影响策略的介绍通过领导素质与影响策略的介绍 通过人格测试、沟通风格测试通过人格测试、沟通风格测试 通过研讨成功领导要素通过研讨成功领导要素3、掌握提升领导力的思路和实践、掌握提升领导力的思路和实践 通过互动竞争博弈活动通过互动竞争博弈活动4、初步掌握执行力的、初步掌握执行力的5个基石个基石 6课程内容课程内容-1第一部分：领导导论第一部分：领导导论（第（第1天上

5、午）天上午）1. 领导的含义领导的含义2. 领导与权力领导与权力3. 领导与管理的区别领导与管理的区别4. 领导智障与超越领导智障与超越第二部分：领导理论第二部分：领导理论 领导者的素质领导者的素质 领导者的特质领导者的特质 大五人格大五人格 成功领导的成功领导的8大有效元素大有效元素 领导素质模型领导素质模型 企业家与战略企业家与战略领导风格领导风格影响领导效能的情景因素影响领导效能的情景因素（第（第2天上午）天上午） 情景理论权变理论情景理论权变理论 路径路径-目标理论目标理论 领导者领导者-成员交换理论成员交换理论 魅力式与转换式领导魅力式与转换式领导 团队领导理论团队领导理论 心理动力

6、学理论心理动力学理论 女性与领导女性与领导 领导伦理领导伦理 华人领导的特征华人领导的特征 中国企业领导者应当克中国企业领导者应当克服的不足服的不足 领导者的勇气领导者的勇气企业哲企业哲学家理论与应用学家理论与应用7课程内容课程内容-2第三部分：领导技能第三部分：领导技能（第（第1天上午、下午）天上午、下午） 系统思考系统思考竞争博弈竞争博弈总结提升总结提升企业家能力模型企业家能力模型企业的命运企业的命运案例案例4：华为基本法：华为基本法第四部分：第四部分：（第（第2天下午）天下午）整合绩效管理五套系统整合以素质模型为核心的人力以素质模型为核心的人力资源管理系统资源管理系统以任职资格为核心的职

7、业以任职资格为核心的职业化行为评价系统化行为评价系统以以KPI指标为核心的绩效指标为核心的绩效考核系统考核系统以经营研讨及中期述职报以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管以提高管理者人力资源管理责任的人力资源管理循理责任的人力资源管理循环系统环系统8讨论：什么是领导力？ 把握决策规律解决问题达到目标的能力把握决策规律解决问题达到目标的能力 非职务产生的一种影响力非职务产生的一种影响力 超级沟通力、说服力超级沟通力、说服力 人格魅力人格魅力 感召力感召力 9第一部分：领导导论第一部分：领导导论1. 领导的含义领导的含义2. 领导与权力领导与权力3

8、. 领导与管理的区别领导与管理的区别4. 领导智障与超越领导智障与超越10 领导者的责任，归结起来，主要地是出主意，用干部两件事。 一切计划、决议、命令、指示等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类。 必须善于爱护干部。爱护的办法是：第一，指导他们。第二，提高他们。给以学习机会，教育他们。第三，检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩， 纠正错误。第四，对于犯错误的干部，一般地应采取说服的方法，帮助他们改正错误。第五、照顾他们的困难。 1. 什么是领导? (毛泽东)11什么是领导？ 个体指导群体达到某个其同目标的行为（Hemphill C

9、oons. 1957，p 7) 为达到特定的目标，在某个情境下通过沟通来指导他人的人际过程（Tannenbaum，et al，1961，p24） 按照一定的期望和互动，启动并维持结构（Stogdill，1P74，p411） 影响一个有组织的群体达到目标的过程（Rauch Behling，1984，p46） 是一种指导集体的努力、并引发人们愿意为达到目标而努力的过程（JacobsJaques， 1990，p281）12什么是领导？领导是一个过程领导是一个过程不是存在于领导者身上的一种特质或特征，是发生在领导者和其追随者之间的一种交互活动。过程，意味着一个领导者与追随者的相互影响。领导包含影响领导

10、包含影响领导包含了影响力。它涉及领导者如何影响追随者。影响力是领导行为的必备条件，没有影响力，领导不存在。领导出现在一个群体的环境中领导出现在一个群体的环境中领导行为发生在群体中，群体是领导行为得以产生的环境。领导意味着影响具有一个共同目标的一群人。领导包含实现目标领导包含实现目标领导包含了关注目标。引导一群个体完成某一任务或达到某一终点。只有在所有个体都朝着一个共同目标努力的背景下才会产生领导与影响力。132. 领导与权力 权力是一种能够影响他人的能力或潜能 当人们具有影响他人的信仰、态度和行为过程的能力时，他们就具有了权力。 例如首相、医生、教练以及教师等都有影响我们的潜能。一旦他们发挥这

11、一潜能，他们就使用了自己的权力，一种用来引起我们变化的资源。 组织中有两种主要权力：职位权和人格权。 弗伦奇和雷文把权力分成五种类型 (a)奖赏型，(b)强制型，(c)法定型，(d)参照型，(e)专家型 每一种类型的权力都增强了领导影响他人的态度、价值观或行为的能力。143. 管理与领导管理与领导想一想：管理与领导的区别？管理与领导的区别？比较：什么是管理？什么是管理？ 管理管理 管理是在特定环境下，为了管理是在特定环境下，为了有效有效地实现预期的地实现预期的目目标标，对组织拥有的资源进行以，对组织拥有的资源进行以人为中心人为中心的职能或的职能或协调活动的过程协调活动的过程。（作业与管理活动）

12、（作业与管理活动）管理服务于组织目标管理服务于组织目标以人为中心：与别人一起，或通过别人来完成任务以人为中心：与别人一起，或通过别人来完成任务 管理是过程：通过计划、组织、领导、控制等环节或管理是过程：通过计划、组织、领导、控制等环节或职能来协调人力、物力、财力、信息等资源职能来协调人力、物力、财力、信息等资源效能评判效能评判 效率效率(efficiency) 效果效果(effectiveness) 管理与环境互动管理与环境互动 社会责任社会责任 权变的管理理念与方法权变的管理理念与方法16管理追求效率和效果管理追求效率和效果效率活动的方式效果活动的结果资源利用目标实现手段：效率结果：效果目标

13、低浪费高成就17资源整合资源整合-效率是真理效率是真理 寻求系统效率的来源：产业社会的唯一寻求系统效率的来源：产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；目标； 泰罗的效率来源（点）； 福特的效率来源（线）； 新世界的效率来源（面）基于核心竞争力的资源整合 复制与掌控（体） 人性整合人性整合18Peter Drucker 名言名言 Do things right Do right things （ Do things fast）-CA 19管理与领导管理与领导 领导用右脑：用情感、感性、直觉、影象和整体来做决策 管理用左脑：用逻辑、语言、分析、目标和

14、理性来做决策 领导：变革型（魅力型）领导 管理：工具型领导20领导者与管理者的区别 管理者是正式任命的，领导者不一定是正式任命的 管理者的影响力来自其职位上的正式权力，而领导者则未必如此 并非所有的领导者都有正式的职务 理想的状况是，管理者也是领导者21管理者与领导者 控制下属 依靠职权 喜欢说“我” 产生不安 命令怎么做 交待任务 追究责任 使工作变得单调乏味 引导下属 强调合作 喜欢说“我们 增强信心和热情 鼓励新尝试 沟通使命 找出问题 使工作变得有趣22管理与领导的比较23领导和管理领导和管理有效管理包含了有效领导暂用“管理一词”内部维护外部定位部落技能支持性沟通团队建设授权稳定控制灵

15、活变化变通技能创造性解决问题阐明愿景鼓励创新市场技能激励他人获得权力与影响力管理冲突层级技能管理个人压力管理时间维护自我意识分析性问题解决24将领导与管理相结合的必要性将领导与管理相结合的必要性 当前的绩效当前的绩效Low- x -High上个十年上个十年这个十年这个十年下个十年下个十年Low- x -HighLow- x -High标准、期望、持久的竞争性标准、期望、持久的竞争性25（领导和管理可以各自独立地对企业产生作用吗？）“不是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。”科特说， “一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时不间断

16、变化的要求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定二个合适的未来发展方向，必要时时这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。”约翰科特26 管理是在组织中建立一种正式的权威，对组织资源配置实行严密的计划和控制，效率是管理所追求的惟一目的。但组织要产生真正的变革，从本质上改善经营模式和经营效率，需要领导发挥作用，提出创造性的变化愿景，并随时激励下属充满激情地为之奋斗，释放自己的所有潜能。这一切从何而来？聆听、学习和沟通。领导者只有通过和周围组织内其他成员进

17、行大量的交流，才能精准把握正在变化的事物的方向，了解员工们面对变化的环境所表现的行为细节和心理感受。这种交流可以是正式的，但往往是非正式的。了解了这些，我们可以看到，管理和领导实际上是一对“推和拉”的辨证关系。“管理”说：你要在规定的时间里完成这个任务；而。领导”说：跟我来，你会做到像我说的那个样子。领导要获得组织内其他成员的跟随，就必须通过谈话了解他们，从而依赖他们。约翰科特27领导与管理对员工的影响员工表现30%- 70%未开发的潜力 低高管理+领导管理28领导既是科学领导既是科学,又是艺术又是艺术:如何理解如何理解? 部分内容是科学部分内容是科学,部分内容是艺术部分内容是艺术; 经过系统

18、整理的领导与管理知识是科学；经过系统整理的领导与管理知识是科学；领导与管理知识的应用领导与管理知识的应用,亦即领导与管理实亦即领导与管理实践是艺术践是艺术 认 知 性 的 知 识认 知 性 的 知 识 O R 可 编 撰 的 知 识可 编 撰 的 知 识(Codified knowledge) 体验性的知识体验性的知识 OR 意会的知识（意会的知识（Tacit knowledge) 体验性或意会的知识如何学体验性或意会的知识如何学?如何教如何教? 29平衡的意义平衡的意义 (Dynamic) Balance（between two sides）:意味着对等意味着对等-不可偏废任何一方。不可偏废

19、任何一方。 Trade-off(among multiple sides)：平衡有时平衡有时意味着兼顾意味着兼顾-赋予权重，不相同的权重；赋予权重，不相同的权重； 有时候意味着舍弃。有时候意味着舍弃。 学会舍弃，不是一件容易的事情。学会舍弃，不是一件容易的事情。 到了到了“不惑之年不惑之年”，还未能达到，还未能达到“不惑不惑”的境界，的境界，多半是因为没能学会舍弃。多半是因为没能学会舍弃。30领导既是科学，又是艺术领导既是科学，又是艺术人际关系人际关系优先事项优先事项31领导既是科学，又是艺术领导既是科学，又是艺术顾客满意顾客满意利润利润32领导既是科学，又是艺术领导既是科学，又是艺术商业直觉

20、商业直觉理性分析理性分析33谁是领导者？谁是领导者？ 管理者：指挥和协调他人活动的人。管理者：指挥和协调他人活动的人。 综合管理人员、专业管理人员综合管理人员、专业管理人员 操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督他人工作的职责。督他人工作的职责。 高层高层管理者管理者 基层管理者基层管理者 中层管理者中层管理者组织的层次组织的层次 操作者操作者34华为的职业通道领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者35管理者任职资格标准 5 5级级领导者领导者方针管理方针管理组织与文组织与文化建设化建设资源建设资源建设促成决策促成决策

21、 促进发展促进发展 4 4级级管理者管理者目标管理目标管理(目标的制定与监控)组织气氛组织气氛建设建设工作资源工作资源管理管理影响与促影响与促进决策进决策绩效改进绩效改进 3 3级级监督者监督者任务管理任务管理团队气氛团队气氛营造营造环境资源环境资源维护维护提供决策提供决策信息信息流程规范与流程规范与人员开发人员开发36不同组织层次领导所需要的技能技术技能（管理）高层中层基层技术及支援人际技能（领导）概念技能37不同组织层次领导所需要的技能 技术技能技术技能 指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。成组织任务的能力。

22、 对于管理者来说，虽然不一定使自己成为精通某一领域技对于管理者来说，虽然不一定使自己成为精通某一领域技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但还是需要了解并初步掌握与其管理的专的技术问题），但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能业领域相关的基本技能 人际技能人际技能 指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人共事的能力。 包括领导能力，必须学会同下属沟通并影响下属的行为。包括领导能力，必须学会同下属沟通并影响下属的行为。 处理人

23、际关系的这项技能，对于高、中、低层管理者有效处理人际关系的这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常重要地开展管理工作都非常重要 概念技能概念技能 概念技能是指综观全局。概念技能是指综观全局。38概念技能 概念技能是指综观全局，认清为什么要做某概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。包括：复杂性的能力。包括： 感知与发现环境中的机会与威胁的能力理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。等等。39企业家与环境的互动企业家与环境的互动反馈或反弹知觉解释决

24、策执行企业家的素质或精神企业家的素质或精神40第二部分：领导理论第二部分：领导理论41领导研究的历程 特质论（1900s- 1950s） 行为论（1950s- 1960s） 情境论（1960s- 1980s） 现代领导理论（1990s- ） 魅力式领导 转型式领导 家长式领导42 伟大的人是上帝派来向他的臣民们揭示他们未知的自我的使者当这个民族失去了对这位伟人的尊敬时，这个民族的光荣也将随之而逝。卡尔文柯立芝（Calvin Coolidge）43 领导者的特质理论P-944 1、领导者的特质 与领导有关的特征 抱负和精力 有领导他人的愿望与社会交往能力 自信 智力 诚实 找出可以区分领导者与追

25、随者，以及有效的领导者与无效的领导者之间的的那些特征P-12452、大五人格模型 外向性：好交际、好讲话、有决断性 合宜性：性格好、合作、值得信任 责任心：负责任、可信赖、坚持不懈和成就导向 神经质（情绪稳定性）：镇静、热情、有安全感 开放性：有想象力、艺术敏感性、好奇心的和有智慧46BIG FIVE 大五人格模型Extroversion: Outgoing, talkative, sociable, assertive（外向：外在的行为表现外向：外在的行为表现 ）Agreeableness: Trusting, good natured, cooperative, soft hearted（

26、愉悦、协同相容：与人的交往、人际关系的特点）愉悦、协同相容：与人的交往、人际关系的特点）Conscientiousness: Dependable, responsible, achievement oriented, persistent（责任意识性：对待工作、对待事物的态度）责任意识性：对待工作、对待事物的态度）Emotional stability: Relaxed, secure, unworried（情绪稳定性）情绪稳定性）Openness to experience: Intellectual, imaginative, curious, broad minded（开放性）开放性）

27、47某人的大五人格剖面图Low HighLow HighLow HighLow HighLow HighExtraversionOpenness to experienceConscientiousnessAgreeablenessNeuroticism外向性外向性合宜性合宜性神经质神经质责任心责任心开放性开放性4849走向失败的领导者的特征 较差的情绪稳定性 防御心理比较严重，不承认工作中或事业上出现的问题或者责怪别人 诚信不够，踩着别人往上爬或玩政治游戏 人际能力不够好，由于傲慢而对他人不够敏感 较高的技术或认知能力成了障碍，不能策略性地思考问题，看不到大的画面50（刘永行）我想在现有规模

28、的基础上，再扩大一倍没有太大问题。如果到那时我的能力没有相应提高，企业控制不了，那么就压缩，砍掉或者卖掉，或者聘请更有能力的贤人来管理，所以我想强调企业首脑的能力非常重要，这个人有多优秀，这个企业就会做多大。无论是国有还是私营，培养一个优秀的最高管理者最重要，在他的身边。一大批年轻的优秀人才会成长起来，这是保持企业持续发展的根本动力。摘自庞义成财富良心南方周未于2001-10-25513、领导者、领导者8大成功有效元素大成功有效元素52团队活动（20分钟）538大成功有效元素大成功有效元素 Be Responsible 负责任负责任 Take ownership for all of your

29、 results. How much accountability exists in your organization? Who is responsible for your department s results? Be Honest 诚实诚实 With yourself. With others. Does your organization encourage honest about its results? What level of trust do you create? Decide 决断决断 Define clearly, specifically and posit

30、ively what you want, Where are you taking your organization? Why? Participate 100%百分百参与百分百参与 Be totally involved. Who makes up your organization spectators or participants? What would it be like if everyone contributed fully?548大成功有效元素大成功有效元素 create Partnership 创造合作伙伴创造合作伙伴 Work from a context of mu

31、tual benefit. Do you share in the success of your customers and suppliers? Does your organization seek win-win solutions? Do you? Express Yourself 自我表达自我表达 Know your unique contribution and make it. What value do you add to your organization? What is the contribution of your department or function?

32、How do you make a difference? Take Risks 冒险冒险 Break through your limitations. What actions and behaviors does your organization reward? Are people challenging the process or playing it safe? Are you? Commit 承诺承诺 Do what it takes. Commitment is a decision to go beyond doing your best a decision to do

33、 what it takes to succeed. Commitment is the source of outstanding results. 55领导力突破领导力突破BreakthroughLeadership 你必须学着以公司的为做，而非仅以你自己单独的成就为荣。 将领导能力视为一种个人模式，带有情感的旅程。在你或其他人的脑海中还没有产生这种想法时，你就得使它存在于你的自觉中。568大成功有效元素大成功有效元素 针对你个人及职业上的体验，以你所处的近况为基础，对以下各项作出评估，请为你自己作出诚实的评估。1你对自己追求、想要的东西，清楚及具体的程度有多少？你对自己追求、想要的东西，

34、清楚及具体的程度有多少？1 2 3 4 5 6 7 8 9 10最低 最高 什么阻碍你：2你对自己的坦率诚实的程度？你是否对自己和别人讲出真相？你对自己的坦率诚实的程度？你是否对自己和别人讲出真相？1 2 3 4 5 6 7 8 9 10最低 最高 什么阻碍你：3你表达自己的程度怎样？你表达自己的程度怎样？1 2 3 4 5 6 7 8 9 10最低 最高 什么阻碍你：4你冒险的程度怎样？你能否冲出自己的限制？你冒险的程度怎样？你能否冲出自己的限制？1 2 3 4 5 6 7 8 9 10最低 最高 什么阻碍你：有效元素问卷5你是否百分百的投入？你是否百分百的投入？1 2 3 4 5 6 7

35、8 9 10最低 最高 什么阻碍你：6你对自己的行为及所创造的结果负责任的程度怎样？你对自己的行为及所创造的结果负责任的程度怎样？1 2 3 4 5 6 7 8 9 10最低 最高 什么阻碍你：7你能够与别人在工作中创造一个你能够与别人在工作中创造一个“双赢双赢”局面的程度有多少？局面的程度有多少？1 2 3 4 5 6 7 8 9 10最低 最高 什么阻碍你：8你对你所要的东西承诺程度怎样？你对你所要的东西承诺程度怎样？1 2 3 4 5 6 7 8 9 10最低 最高 什么阻碍你：有效元素问卷012345678910决断冒险负责任百分百参与承诺创造合作伙伴自我表达诚实雷达图60突破突破1八

36、大元素中，你认为哪一项是最重要的？八大元素中，你认为哪一项是最重要的？2你察觉八大元素之间有什么联系？你察觉八大元素之间有什么联系？3你在八大元素中最期望对哪一项有所突破；在这星期内，你在八大元素中最期望对哪一项有所突破；在这星期内，为使自己的领导力向上更进一步，你将如何做？为使自己的领导力向上更进一步，你将如何做？4你如何知道你创造突破？你拥有什么个人证据或突破检验你如何知道你创造突破？你拥有什么个人证据或突破检验标准？标准？5你拥有什么组织证据来检验你的改变？你拥有什么组织证据来检验你的改变？61成果的典范结果有关于承诺的程度，有关于承诺的程度，影响创造成果的效果影响创造成果的效果方法如何

37、方法如何有关于创造所有关于创造所采用的方法与模式采用的方法与模式动机动机/意图意向意图意向为什么为什么是为什么为什么是63四种心态四种心态怒忍静空影响力强度影响力范围644、领导素质与技能、领导素质与技能 成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者 基于文化、战略与竞争能力要求的素质基于文化、战略与竞争能力要求的素质模型模型 管理者通用素质模型管理者通用素质模型 企业家能力模型企业家能力模型 关键领导与管理技能模型关键领导与管理技能模型 企业家与战略企业家与战略 领导力开发模型领导力开发模型65成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者 弗雷德弗雷德卢森斯卢森斯 （Fred

38、 Fred LuthansLuthans）的研究的研究 传统管理：决策、计划和控制；传统管理：决策、计划和控制； 沟通：交流例行信息，处理文书工作；沟通：交流例行信息，处理文书工作； 人力资源管理：人员配备、培训、激励、人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；调节冲突； 网络联系：社交活动、政治活动及外界交网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。往等。问题：组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗从事的是同样的活动吗?管理者工作的强调重点一样吗管理者工作的强调重点一样吗?66沟通沟通 29%传统传统 管理管理 32%HR 20%网络网络 联系联系19%传

39、统传统 管理管理 13%沟通沟通 28%网络网络 联系联系 HR 11%平均的管理者平均的管理者成功的管理者成功的管理者 沟通沟通 HR 26%传统传统 管理管理 19%有效的管理者有效的管理者网网络络 联联系系 11% 成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者67何为素质（COMPETENCY）？素质素质素质 产生员工个体工作绩效差异的各种个性特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等。成功人士所拥有的潜在的，但可以通过不同方式表现出来的内在动机）。 结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+ + 素质与行为（如何做）素质与行为（如何做）= = 高绩效高绩效个性、自我形象、

40、价值观、内驱力技能及知识产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度基于战略与竞争要求的基于战略与竞争要求的68冰山素质模型知识知识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象品质品质动机动机素质的层级：即完成某种特定任务所需要的体力或脑力工作的能力；：个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报。：指一个人留给大家的形象。一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。：一个人对自己的看法，即自我认同的内在本我。：指一个人持续而稳定的行为特征。个性、身体特征以及对外部环境与各种信息所表现 出来的一贯反应。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），将驱动、引导和决定人的外在行动。70

41、McClelland的需要理论 成就需要成就需要 追求卓越、达到某种标准以及渴望成功的内驱力 权力需要权力需要 影响他人以某种方式行为的需要 隶属需要隶属需要(情感情感) 追求友好而亲密的人际关系的愿望素质模型如何驱动高绩效的形成？素质模型如何驱动高绩效的形成？战战 略略 组织能力组织能力素质模型素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性72提炼素质内容（企业通用素质） 灵活性 组织意识 演绎思维 献身推动 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力管理者通用素质模型管理者通用素质模型 作用及影响作用及影响成就导向成就导

42、向团队合作与协作团队合作与协作分析性思维分析性思维主动性主动性开发他人开发他人自信心自信心支配性支配性/独断性独断性信息搜寻信息搜寻团队领导团队领导概念性思维概念性思维 基本要求基本要求（组织，意识和建立关系）（组织，意识和建立关系）技术技术/专业知识专业知识营销人员的素质模型素质类别素质类别优秀人员优秀人员 N29普通人员普通人员 N16总数平均数总数平均数影响力(IMP)2879.101178.12关系建立(RB)1134.50543.86人际理解(IU)1034.20473.20信息搜集(INF)863.20302.55坚韧性(TNC)762.96232.40组织意识(OA)672.31

43、372.31顾客服务导向(CSO)501.72171.06灵活性(FLX)401.38150.94逻辑思维(LT)381.31301.88主动性(INT)341.17100.6375领导关键素质培养 影响力（IMP） 成就导向（AO） 关系建立（RB） 人际理解（IU） 坚韧性（TNC） 组织意识（OA） 顾客服务导向（CSO）76影响力 指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的对象既可以是个人，也可能是群体和组织。 判断影响力有两个条件：其一是个人必须具有让他人接受自己的想法的愿望其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上。77影响力、： 打算达到具体成果或影响，

44、表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。、： 在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。、： 用两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。、： 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。、： 运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C

45、等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。、： 有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。78影响力的表现(6) 6、运用复杂的策略或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 在准确把握说服对象的心理特点的基础上，使用微妙的计策影响客户。 在商业竞争中，市场人员以己之长引诱对手陷入困境，不战而胜；或者巧妙地利用对手之长为自己进行造势，待大势造成后将竞争对手排除。79成就导向 迎接困难的挑战 希望自己的表现超过他人，有表现自己能力的强烈愿望 力争达到优异的标准 不断追求进步 关注后果和效率

46、，注重代价和奖赏分析80高成就动机者的特征喜欢具有以下特征的任务个人能够承担责任有反馈中等风险81成就动机：追求卓越的动力 整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关 古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一致 美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高度一致性82研发员工的成就动机 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准 1、努力将工作做得更好，或达到优秀标准 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得较大利益敢

47、于冒险83想一想成就动机与争强好胜有什么区别？成就动机与企业家精神的关系是什么？8485现代人力资源体系的使命86相合模型环境竞争者消费者技术政府及机构社区价值股东顾客员工供应商社区战略定位关键资产和核心竞争力金融资产实物技术顾客员工供应商愿景愿景和和领导领导控制控制系统系统正式正式架构架构非非正式正式结构结构文化文化组织设计87企业家的特点企业家的特点8889企业家的原动力企业家的原动力 崇尚创新和创业的环境崇尚创新和创业的环境 父母的支持有重要影响作用父母的支持有重要影响作用 企业家们的父母企业家们的父母般都鼓励子女有所成就，保持独立般都鼓励子女有所成就，保持独立性和对自己的言行负责。性和

48、对自己的言行负责。 企业家们通常都有自己经拜和试图仿效血偶像。企业家们通常都有自己经拜和试图仿效血偶像。 先前的创业经历先前的创业经历 过去的行为是未来行为最好的预报器。过去的行为是未来行为最好的预报器。 开办第开办第2家、第家、第3家或第家或第4家新企业要比开办第家新企业要比开办第1家新企业家新企业容易得多，因此，创办第容易得多，因此，创办第1家企业的人趋向于将这种创家企业的人趋向于将这种创业活动不断地继续下去。业活动不断地继续下去。 90企业家与传统管理者的比较企业家与传统管理者的比较 企业家通过开发机会积极地寻求变革趋于保守 一旦发现了机会，企业家通常甘冒风险与风险相隔绝，并对风险最小化

49、和避免失败行为给予奖赏 传统管理者传统管理者企业家企业家 主要动机晋升及其他传统的公司奖赏，如拥有办公室、僚属和权力独立性、创新机会、财务收益时间导向实现短期目标实现5年一10年的企业成长活动授权和监督直接参与风险倾向低适度对失败和错误的观点避免接受91企业家与战略企业家与战略 战略问题的思考次序 企业家看待战略，首先寻找能够开发的机会；而官僚型的管理者看待战略，首先是看手头有多少资源。典型的官僚型管理者典型的官僚型管理者典型的企业家典型的企业家我控制的资源是什么我控制的资源是什么?什么结构决定了我们的组织与什么结构决定了我们的组织与市场的关系市场的关系?在我力所能及的范围内，我怎在我力所能及

50、的范围内，我怎么使各种因素的冲击最小化么使各种因素的冲击最小化?什么机会是适当的什么机会是适当的?机会在哪里机会在哪里?我怎么向这个机会投资我怎么向这个机会投资?我需要什么资源我需要什么资源?我怎么取得对这种资源的控制我怎么取得对这种资源的控制?什么结构是最好的什么结构是最好的?92中国企业领导力开发中国企业领导力开发v COMPETENCE&SKILLS 通用素质与技能通用素质与技能（10项）项）+企业专项技能企业专项技能 3、团队技能、团队技能高绩效领导团队建设、授权高绩效领导团队建设、授权 2、领导人际技能、领导人际技能激励、沟通、冲突管理、权力与影响力激励、沟通、冲突管理、权力

51、与影响力（管理风格转换）（管理风格转换） 1、个人技能、个人技能领导素质与自我意识、压力管理、领导素质与自我意识、压力管理、 系统思维、创造性问题解系统思维、创造性问题解决决CPCB模型模型领导力开发领导力开发 领导力开发 6、全面绩效管理、全面绩效管理5、年度规划与经营计划、年度规划与经营计划4、战略发展规划与竞争策略、战略发展规划与竞争策略vC&I变革与创新变革与创新9、驾驭、驾驭 变革与创建学习型组织变革与创建学习型组织8、企业精神与文化、企业精神与文化7、管理创新、管理创新领导力开发v BEYOND LEADERSHIP超越超越12、宗教超越与领导力（魅力型领导）、宗教超越与领

52、导力（魅力型领导）11、历史经验与领导力、历史经验与领导力 (超越型领导超越型领导)10、哲学智慧与领导力、哲学智慧与领导力 (智慧型领导智慧型领导)94领导的基本维度以生产为中心Univ. of Michigan 以员工为中心任务导向启动结构指导型领导社会情感导向体贴支持性领导Robert HouseOhio stateBlack Mouton95领导行为的两个维度Ohio state 明确结构（任务导向的行为） 根据目标达来界定或规定自己和下属的角色 例如， 将具体任务分配给员工 期望员工保持确定的业绩水平 非常高的明确结构往往导致员工的不满意96领导行为的两个维度（续） 体贴（人导向的行

53、为） 领导与下属互相信任、尊重下属的意见，照顾他们的情感 例如， 帮助下属解决个人问题 接受下属的建议 平等地对待下属 体贴往往与工作满意度有正相关97The Managerial Grid管理方格Concern for PeopleConcern for Production12 3 4 5 6 78 9 12 3 4 5 6 78 9 关心生产关心人P-2498维度关心生产(concern for production) 领导者如何关心完成组织的任务。 包含广泛的活动，包括关心决定政策、新产品开发、生产过程问题、工作负担以及销售数量 关心生产不仅仅局限于事物上，还可以指组织想要完成的任何目

54、标关心人(concern for people) 领导者如何关心组织中为完成组织目标而努力的人。 包括建立组织承诺与信任、提高员工的自身价值、提供好的工作条件、维持公平的薪资结构以及促进良好的人际关系 99领导风格 权威顺从型（9，1） 乡村俱乐部型（1，9） 贫乏型（1，1） 中庸之道型（5，5） 团队型（9，9）100权威顺从型(9，1) 9，1型风格非常重视任务与工作需求，而较少重视人，除了把人视为完成工作的工具。 它不强调与下属的交流，除了为任务进行说明。 只重视工作结果，而人只是被视为达到目标的工具。 9，1型领导者通常被看成是控制、要求以及强制。 101乡村俱乐部型(1，9) 1，

55、9型风格代表了对任务完成的低关心，同时伴随着对人与人之间相互关系的高关心。 1，9型领导者不强调生产，而是重视人的态度和感觉，保证追随者的个人和社会需要得到满足。 他们通过令人愉快的行为，渴望去帮助、抚慰和不引起争论来试图创造一种积极的氛围。 102贫乏型(1，1) 1，1型风格代表的是领导者既不关心任务，也不关心人与人之间的关系。 这种类型的领导者尽管担任领导者，但在行为上却是不投入、不合群。 1，1型领导者常常表现出与追随者很少接触，并被描述成是冷漠、不投入、听之任之及无感情的。 103中庸之道型(5，5) 5，5型风格描述的是那些妥协的领导者，他们对任务以及对完成任务的人均采取中度关心。

56、他们在考虑人的同时还仍能强调工作需求之间找到平衡或混合两者。 他们的这种妥协方式放弃了对生产的一些促进，也同时放弃了对员工需求的注意。 为了达到一个平衡，5，5型领导者回避冲突，强调适度的生产水平和人际关系。 这种类型的领导者经常被描述成一个权宜之计的领导者，喜欢中立，降低不同意的程度，为了发展会食言。 104团队型(9，9) 9，9型风格对任务和人际关系均非常强调。 它促进组织内的高程度参与及团队工作，满足员工参与和投人工作的基本需求。 可以用来描述9，9型领导者的词有： 激发员工参与意识、行为坚决、让问题公开化、重点清晰、前后一致、行为开放、喜欢工作。 105家长型 家长型风格是指领导者既

57、用1，9型，又用9，1型风格，但并不将这两者融合在一起是一个“仁慈的独裁者”，他表现出仁慈，但是他的仁慈行为是为了目标的实现。家长式领导者风格其实质是把人与任务分开对待。106机会主义型 机会主义型风格指领导者为了个人的进步把五种最基本的领导风格任意组合起来 为了获得最大利益，适应、变换任何一种风格。常常为了自私的目的 机会主义1,99,99,15,51,1107PM领导行为类型 P：工作绩效，M：维持群体关系 M 50 M PM 25 pm p 25 50P108CPM理论 中国大陆学者对PM理论进行的修订。 除了原有的P、M两个维度外，还增加了第三个方面。 C：领导者的楷模表率作用，即以身

58、作则。 能消除领导者在执行任务过程中成员所产生的压抑与不满。 国有企业中，领导与员工地位平等，领导只有带头才能引发下属的跟随或模仿。109HRM的作用的作用领导力领导力组织团队和岗位设计工作流程与业务体系管理过程与体系企业文化与价值观薪酬体系与激励机制个体与团队素质战略目标战略目标结果结果HR政策与公司战略匹配政策与公司战略匹配管理风格理论管理风格理论110领导力与组织绩效领导力与组织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效组织绩效职位要求个人素质管理风格组织气氛最终绩效员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛的组织气氛的70%取决于管理者的管理风格

59、取决于管理者的管理风格111麦克利兰六种管理风格麦克利兰六种管理风格强制型强制型权威型权威型亲和型亲和型民主型民主型榜样型榜样型教练型教练型112管理风格管理风格 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛70%取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：强制型强制型：强调立即服从：强调立即服从权威型权威型：提供长远目标和愿景：提供长远目标和愿景亲和型亲和型：注重简历和谐的人际关系：注重简历和谐的人际关系民主型民主型：建立默契，产生新思想：建立默契，产生新思想榜样榜样型型：以自我为榜样，追求高标准：以自我为榜样，追求高标准

60、教练型教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点：以对下属长期的职业发展培养为出发点经研究：绝大部分中国国企为经研究：绝大部分中国国企为“强制型强制型”和和“榜样型榜样型”，员工绩效表现一般。员工绩效表现一般。我们发现：现阶段中国企业采用我们发现：现阶段中国企业采用“权威型权威型”管理风格较管理风格较好好113强制型强制型 权威型权威型 F给予明确的方针给予明确的方针F期望立即服从期望立即服从F严格控制严格控制F给予反面反馈以保证给予反面反馈以保证服从服从F通过威胁加强推动力通过威胁加强推动力 给予长期的设想与方针给予长期的设想与方针 征求员工的意见征求员工的意见 推销自己的观点推销自己的观点 解释方针背后的原因解