标杆管理培训方案

1、标杆管理培训方案标杆管理培训方案标杆管理培训目的标杆管理培训目的1、全面理解对标工作是什么；2、掌握通过对标提升企业管理水平的方法，知道怎样 有效开展对标工作。2标杆管理培训重点标杆管理培训重点1、了解对标基础理论。如何进行部门协同，如何实现全员参与以及氛围营造等。2、立足于解决企业实际问题，提升企业管理水平。掌握如何通过分析找准薄弱环节、原因，制定解决方法，保证落实到位，最终达到预期效果。3、如何做好课题研究。4、如何找外部标杆，如何树内部标杆典型。5、进行指标延伸和扩充的思路和方法。3对标工作的背景对标工作的背景 经过几年波澜壮阔的改革发展，中国烟草不断做大做强。但随着企业组织结构的调整，

2、尤其是工业企业之间的联合重组，企业的规模不断扩大，企业的管理层级不断加多，管理难度不断加大。如何防止出现大企业病，保证企业的管理高效率，提高企业的竞争力，已经成为全行业共同关注的焦点问题之一。 从更广阔的背景来看，通过对标来提升企业的管理水平，并非仅仅只是中国烟草的选择。2008年，国资委在中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定中，对央企业绩考核新规定首次引入“行业对标”原则，引导央企以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。 伴随着近年来的快速发展，面对管理这一共同难题，对标成为国企管理者的共同选择。4对标工作的背景对标工作的背景 对标工作，正在开启中国烟草管理

3、提升的新路径。 2009年初，在全国烟草工作会议上姜成康局长明确指出：“要对照国际先进水平制订行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续下降，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。” 2009年7月，在全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上，姜成康局长再次指出：“实现企业管理上水平，要对照国际先进经济技术指标，明确目标，正视差距，精打细算，持续改进，全面加强预算管理和开展对标活动，努力实现节约发展。” 对标，正成为中国烟草新

4、的“关键词”。 5对标工作的背景对标工作的背景 对标是什么？ “对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。”2009年5月，姜成康局长在上海烟草集团考察调研之时如是评价。 对标，全称标杆管理（Benchmarking），又称基准管理，源于20世纪70年代末80年代初。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。 经过施乐公司、美孚石油公司等一大批企业的实践，标杆管理得到了企业管理者和管理学界

5、的认同，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。6对标工作的背景对标工作的背景 标杆管理通俗化表述，那便是 “比、学、赶、超”。 目前对于对标存有一定误解，将对标和贯标混为一谈。标杆管理（Benchmarking）的词根benchmark，本义为水平点、基准，可延伸为标杆之意，这一标杆可以结合各个行业各个企业的战略目标而分别选定并寻求改善。而贯标指的是贯彻某一标准（standard），这一标准所指通常是ISO9001、ISO14001、OHSAS18001等，这些标准往往是要求企业建立和完善已经相对成型的管理要素。 对标作为一种管理“工具”，具有很强的应用性和实践性。它强调数理

6、统计技术的应用，寻求建立科学合理的、纵横可比的度量指标，实现企业管理的参数化和信息化。而当前企业相对粗放的管理体系中普遍缺失的恰恰就是这种量化能力。78课程大纲课程大纲第一部分：标杆透析第一部分：标杆透析 第二部分：标杆模仿与标杆突破第二部分：标杆模仿与标杆突破第三部分：标杆选择与对标要点第三部分：标杆选择与对标要点第四部分：标杆思维法与多维对标第四部分：标杆思维法与多维对标第五部分：岗位对标与岗位创标第五部分：岗位对标与岗位创标 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化第六部分：全面标杆管理与企业创标文化第七部分：实施中的案例分析第七部分：实施中的案例分析91 1、我们为什么要实施标杆管理、我们

7、为什么要实施标杆管理第一部分：标杆透析第一部分：标杆透析你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！量，你就不可能控制它、管理它！标杆管理是标杆管理是2121世纪三大管理工具之一世纪三大管理工具之一10什么是标杆管理什么是标杆管理 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。过程

8、。 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。绩效的精细化。案例分享案例分享施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。背景： 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%.对策： 施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。面对竞争威胁，施乐发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入

9、的标杆管理。结果： 通过集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。11案例分享案例分享 施乐公司的罗伯特开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：12计划计划分析分析整合整合行动行动完成完成1、确认对哪、确认对哪个流程进行标个流程进行标杆管理。杆管理。2、确定用于、确定用于作比较的公司。作比较的公司。3、决定收集、决定收集资料的方法并资料的方法并收集资料。收集资料。1、确定自己、确定自己目前的做法与目前的做法与最好的做法之最好的做法之

10、间的绩效差异。间的绩效差异。2、拟定未来、拟定未来的绩效水准。的绩效水准。1 1、就标杆管、就标杆管理过程中的发理过程中的发现进行交流并现进行交流并获得认同。获得认同。2 2、确立部门、确立部门目标。目标。1 1、制定行动、制定行动计划。计划。2 2、实施明确、实施明确的行动并监测的行动并监测进展情况。进展情况。1 1、处于领先、处于领先地位。地位。2 2、全面整合、全面整合各种活动。各种活动。3 3、重新调校、重新调校标杆。标杆。这是一项持续改进的工作讨讨 论论我们实行标杆管理的动因是什么？外部：市场竞争？ 上级主管部门？ 客户需求？ 。 内部：财务状况？ 工作质量？ 工作效率？ 。 131

11、4标杆就是可参照的预期要达到的目标标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准方面所期望获得的业绩标准杆：参照物杆：参照物100% 100% 标准标准90% 90% 效果效果企业战略实现的要务企业战略实现的要务 就是将战略转化成一整套就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就得到什么”关于战略对标20102010年一季度商业企业对标指标（示例）年一季度商业企业对标指标（示例）

12、15序号指标项目2010年一季度平均2010年一季度先进云南2009年一季度指标2010年一季度指标同期比1 人均劳动效率（卷烟）(箱/人)63.19 128.74 69.75 77.52 11.14%2 人均卷烟销售收入（万元/人）90.53 239.15 93.45 121.69 30.22%3 卷烟三项费用率（%）5.51 2.26 5.15 4.43 -13.98%4 人工费用占销售收入比重（%）2.87 1.24 2.93 2.75 -6.14%5 单箱人工费用（元/箱）389.74 240.39 392.28 432.33 10.21%6 单箱卷烟经营费用（元/箱）199.63 4

13、5.91 319.12 301.41 -5.55%7 单箱卷烟管理费用（元/箱）592.14 373.27 395.12 422.21 6.86%8物流费用占销售收入比重(%)0.95 0.54 0.67 0.70 4.10%9单箱物流费用(元/箱)129.81 74.01 89.42 109.14 22.05%讨讨 论论看到上述数据我们想到了什么？差距、优势差距的原因如何才能缩短差距162 2、标杆管理的类型、标杆管理的类型（1 1）内部标杆管理）内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内

14、部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。（2 2）竞争标杆管理）竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。（3 3）职能标杆管理）职能标杆管理以行业领先者或某

15、些企业的优秀职能操作为基准进行以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。（4 4）流程标杆管理）流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项具体业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。1718从内部价值链看标杆管理从内部价值链看标杆管理采购采购仓储仓储计

16、划计划调度调度车间车间质检质检成品成品分销分销配送配送服务服务文化文化资源资源变革变革品牌品牌战略战略企业信息管理企业信息管理人力资源管理人力资源管理财务审计管理财务审计管理行政后勤管理行政后勤管理差差额额决策层决策层（方向性（方向性/资源配置）资源配置）管理层管理层（效率性（效率性/费用控制）费用控制）经营层经营层（增值性增值性/收入增长收入增长/成本控制成本控制）企业所有活动都应分在经营企业所有活动都应分在经营/管理管理/决策三个层次上决策三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服

17、务在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性企业经营活动三个层次标杆管理的作用企业经营活动三个层次标杆管理的作用19只有只有25%25%的经理人的经理人将企业战略与部门目标连接将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有只有5%5%的员工的员工理解企业战略理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织的组织不能将预算与战略不能将预算与战略有机结合起来有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层的管理层花费在讨论战略上的时花费在讨论战略上的时间少于每月间少于每月1 1小时小时管理层因素管理层因素

18、不能有效进行不能有效进行战略管理战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略3 3、企业战略的执行离不开标杆管理、企业战略的执行离不开标杆管理某500强的战略部与子公司的矛盾20战略战略对标对标管理管理项目标杆管理项目标杆管理竞争项目模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位岗位标杆标杆标杆标杆文化文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理系统图标杆管理系统图指标对标项目指标分解创新项目模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略经营战略业务战略业务战略价值链对标企业发

19、展战略企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择标杆管理与其他管理工具的关系标杆管理与其他管理工具的关系211234战略管理战略管理流程管理流程管理绩效管理绩效管理信息管理信息管理标杆管理共性：能够帮助企业实现提升管理的目标都是持续改进的的过程都有预期的阶段性目标特性：能够主动发现、分析问题，迅速改善能够有力的推动战略有效实施能够有效的促进企业核心竞争能力建设22案例：企业经营战略中的标杆管理案例：企业经营战略中的标杆管理战略形成战略形成外部环境分析外部环境分析

20、SWOTSWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素资源评估资源评估目标确定目标确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制业务战略业务战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析最佳标杆最佳标杆诊断诊断文件化文件化有效执行有效执行定期评估定期评估业务战略业务战略核心是运用竞争标杆管理工具实施其战略管理比亚迪比亚迪的故事的故事23培育执行性培育执行性标杆管理法标杆管理法整合资源整合资源以提升绩效以提升绩效资资源源把战略演化为把战略演化为日常工作日常工作员员工工沟沟通通战略性监控战略性监控与反馈与反馈管理管理层层将战略

21、转化将战略转化为执行语言为执行语言战略的执行战略的执行标杆管理法标杆管理法将战略落实到具体行动上将战略落实到具体行动上战略指标分解战略指标分解指标细分执行指标细分执行持续的岗位持续的岗位对标与创标对标与创标考核反馈考核反馈体系体系24基层基层/部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基基层层/部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标 明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需

22、要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？K KP PI I的的逐逐级级分分解解运用标杆管理法逐层实现目标运用标杆管理法逐层实现目标25关键绩效指标关键绩效指标行为规范行为规范专职专职班组长班组长小班负小班负责人责人班员班员公司领导层公司领导层 部门主任部门主任主管主管站长站长/ /班组长班组长专职专职小班负小班负责人责人班员班员专职专职 部室主任部

23、室主任专职专职公司公司 领导层领导层部门部门/ /基基层负责人层负责人本部本部/ /基基层主管层主管其他其他员工员工n实现整个企业经营价值最大化n对整个企业的公众形象负责不同层面的工作重点不同层面的工作重点n按照岗位职责、工作任务要求（内容质量、数量、时限）完成本职工作n率领下属岗位完成从部门层面分解下来的绩效目标n负责分管职责的管理成效（人员、费用、机制）n完善部门内及部门间的流程衔接关键岗位关键岗位非关键岗位非关键岗位目标管理目标管理行为管理行为管理n率领部门完成从公司层面分解下来的绩效目标n负责部门管理成效（人员、费用、机制）n完善部门间的流程衔接运用标杆管理法逐层实现目标运用标杆管理法

24、逐层实现目标26标杆管理与战略执行系统标杆管理与战略执行系统有效的标杆评估系统有效的标杆评估系统 必须有必须有 三个三个 组成部分组成部分标杆标准标杆标准关键指标分解关键指标分解执行跟踪系统执行跟踪系统这三个内容使战略执行的管理这三个内容使战略执行的管理变得务实！变得务实！4、标杆管理思想与细节标准的追求、标杆管理思想与细节标准的追求27讨讨 论：我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？论：我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？系统方法：着眼全局，加强部门间协作系统方法：着眼全局，加强部门间协作基于事实的决策：信息完整、准确，建立基础数据库基于事实的决策：信息完整、准确，建立基础数据库全员参

25、与：标准可行，结果可期全员参与：标准可行，结果可期标杆管理是竞争力提升的八大工具标杆管理是竞争力提升的八大工具 绩效评估的工具绩效评估的工具 企业持续改进的工具企业持续改进的工具 企业提高绩效的工具企业提高绩效的工具 企业制定战略的工具企业制定战略的工具 企业增进学习的工具企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具企业增强潜力的工具 衡量企业工作好坏的工具衡量企业工作好坏的工具 企业实行全面质量管理的工具企业实行全面质量管理的工具 绩效评估的工具绩效评估的工具 企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效水平，同时低估了企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩效水平，同时低估了竞争对手的实力，从而导致企业停

26、滞不前。而标杆管理为企业提供竞争对手的实力，从而导致企业停滞不前。而标杆管理为企业提供了辨识世界上最好的企业实践的工具。通过辨识最佳绩效及其实践了辨识世界上最好的企业实践的工具。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作的不足，从而制途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作的不足，从而制定适合本企业的有效的发展战略。定适合本企业的有效的发展战略。企业持续改进的工具企业持续改进的工具 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决制约企业快速发展的标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决制约企业快速发展的关键问题。企业是一个大系统，当某一环节流程都得提高，才能提关键问题。企业是一

27、个大系统，当某一环节流程都得提高，才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中，企业得到不断地改进，不断地高整体绩效。于是在不断地标杆中，企业得到不断地改进，不断地提高。提高。企业提高绩效的工具企业提高绩效的工具 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的经营目标，标杆管理可以为企业提供一个明确具体的经营目标，以及切实可行的实现途径。可行、可信的目标，有利于以及切实可行的实现途径。可行、可信的目标，有利于调动员工的积极性，使绩效提高最佳。调动员工的积极性，使绩效提高最佳。企业制定战略的工具企业制定战略的工具 企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法，再结企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法，再结合自己的实际情况

28、进行创新和完善，并制定出适合本合自己的实际情况进行创新和完善，并制定出适合本企业的新战略，最终使企业超越竞争对手。企业的新战略，最终使企业超越竞争对手。企业增进学习的工具企业增进学习的工具 标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学习，使标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。企业成为学习型组织。企业增长潜力的工具企业增长潜力的工具 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平稳发展期当企业从创业的热情高涨期进入理智的平稳发展期之后，企业就应该把注意力放在提高增长的内在潜力，之后，企业就应该把注意力放在提高增长的内在潜力，形成固定的企业文化上。而通过标杆管理企业可以不断形成固定的企业文

29、化上。而通过标杆管理企业可以不断完善组织内部的各个流程和系统，使内在潜力得以提升。完善组织内部的各个流程和系统，使内在潜力得以提升。衡量企业工作好坏的工具衡量企业工作好坏的工具 标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检查，使企业整体实力得以提高。而严格的检查，使企业整体实力得以提高。企业实行全面质量管理的工具企业实行全面质量管理的工具 标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必须要遵循标杆

30、管理的概念和方法。就必须要遵循标杆管理的概念和方法。37全面实施标杆管理的重大意义全面实施标杆管理的重大意义战略对标指引企业发展方向战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板变长板跨行业对标使企业短板变长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广内部对标使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈标

31、杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈38标杆管理提升企业核心竞争力标杆管理提升企业核心竞争力 现在很多公司尤其是那些跨国现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。竞争的主题是创新速度。 寻找寻找学习学习 创创 新新 提提 速速变革变革持续改进标杆管理标杆管理追求卓越追求卓越精益管理精益管理持续改善持续改善建立建立核心竞争力核心竞争力学习型组织学习型组织39突突 破破模模 仿仿发展方案发展方案的分类的分类革革 命命细节完善细节完善通常是每年的成本、周期时间和错误率降低通常是每

32、年的成本、周期时间和错误率降低5%-15%5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模使用这种模仿手段，一仿手段，一般般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期时间和周期时间和错错误率。误率。不同行业不同行业的优势方法，的优势方法，全新的体系，全新的体系，一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本、周期成本、周期时间和错误时间和错误率。率。旧的法则被抛弃，改变重要的机制和组织文化。旧的法则被抛弃，改变重要的机制和组织文化。革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率降低降低60%-

33、90%60%-90%的效果。的效果。标标管理中的战术选择与成效标标管理中的战术选择与成效第二部分：标杆模仿与标杆突破第二部分：标杆模仿与标杆突破40“标杆模仿标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。使我们找到了一个很好的激励标杆。对标管理的一个核心是对标管理的一个核心是“模仿战略模仿战略” 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。谁在行业中销售量最大？谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的客户满意度高？谁的方法最先进？谁的方法最先进？。向员工显示学习对象已取得的成就，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。就能激励员工朝着目标努力。

34、对外对外对内对内了解行业领袖怎么做的，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？我们为什么没做到？。1 1、标杆模仿与企业创新、标杆模仿与企业创新案例： 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在财富全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行

35、对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。 通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。 案例： 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销售。

36、随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。 项目小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。

37、 接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。 最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、统一服务的服务体系。44如果只模仿了皮毛，那就等于找死！如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 聪明的聪明的“模仿模仿”不是不是传统意义上所理解的传统意义上所理解的抄袭或抄袭或“拿来主义拿来主义”，而是一种而是

38、一种“重建新规则重建新规则”的行为。的行为。例：关于门的开关提示标识例：关于门的开关提示标识“推推”、“拉拉”发现发现模仿模仿调整调整创新创新2 2、 浅层次的模仿与深层次的模仿浅层次的模仿与深层次的模仿45案例：案例：“模仿者模仿者”比亚迪比亚迪 VS“VS“创新者创新者”比亚迪比亚迪后发者优势：后发者优势：领先者领先者模仿者模仿者战略选择战略选择管理模式管理模式战术运用战术运用先进理念先进理念经验教训经验教训一举一动一举一动463、标杆管理的行业突破 同业对标的作用与局限性同业对标的作用与局限性思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永远的跟随者永远的跟随者随时会被淘汰掉随时会被淘汰掉跨行业对标跨

39、行业对标跨行模仿就是创新！跨行模仿就是创新！ 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另外80%的人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯

40、克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。案例：美孚石油公司 世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店里茨卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。 全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工

41、作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。 美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10%。案例：美孚石油公司49对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理

42、商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统跨行业对标示例图50 为什么别人做得好，我们做不好？为什么别人做得好，我们做不好？ 学什么？和谁对标？学什么？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？哪些项目需要标杆管理？1 1、哪些工作需要改善？、哪些工作需要改善？第三部分：标杆选择与对标要点第三部分：标杆选择与对标要点昨天。昨天。今天。今天。明天。明天。51与本系统优秀部门比较与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较与一般产业

43、某一管理或技术模块比较和谁对标和谁对标与消费者（用户、下一工序）的与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较实际需求比较与失败案例反向比较与失败案例反向比较与自己比较与自己比较订单处理订单处理新产品开发新产品开发仓储仓储物流物流供应商关系供应商关系顾客服务顾客服务存货周转存货周转迅捷服务迅捷服务可靠性可靠性 实施标杆管理的项目实施标杆管理的项目航空公司航空公司服装行业服装行业零售业零售业冷链食品业冷链食品业汽车业（培训业）汽车业（培训业）海尔等海尔等花店花店快餐店快餐店医疗设备公司医疗设备公司标杆管理目标行业或公司标杆管理目标行业或公司学习学习对象对象52竞争性分析竞争性分析产品性能产品性能售后

44、服务售后服务服务质量服务质量成本成本产品特点产品特点产品技术产品技术内部质量内部质量广告广告市场分额市场分额资产回报率资产回报率客户满意度客户满意度销售价格销售价格可靠性可靠性市场份额的增长市场份额的增长产品线的广度产品线的广度产品周期时间产品周期时间过去过去目前目前未来未来低低绩效绩效高高负差距负差距正差距正差距竞争对手竞争对手该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力A AB BC CD D新产品开发新产品开发订单管理订单管理运输成本运输成本售后服务售后服务质量质量正差距正差距负差距负差距业内最佳业内最佳无差距无差距任何环节模块都可以对标 如何找外部标杆，如何树内部标杆典型如何找

45、外部标杆，如何树内部标杆典型53序号指标项目2010年一季度平均2010年一季度先进云南2009年一季度指标2010年一季度指标同期比1 人均劳动效率（卷烟）(箱/人)63.19 128.74 69.75 77.52 11.14%2 人均卷烟销售收入（万元/人）90.53 239.15 93.45 121.69 30.22%3 卷烟三项费用率（%）5.51 2.26 5.15 4.43 -13.98%4 人工费用占销售收入比重（%）2.87 1.24 2.93 2.75 -6.14%5 单箱人工费用（元/箱）389.74 240.39 392.28 432.33 10.21%6 单箱卷烟经营费

46、用（元/箱）199.63 45.91 319.12 301.41 -5.55%7 单箱卷烟管理费用（元/箱）592.14 373.27 395.12 422.21 6.86%8物流费用占销售收入比重(%)0.95 0.54 0.67 0.70 4.10%9单箱物流费用(元/箱)129.81 74.01 89.42 109.14 22.05%本系统内选择外部标杆的来源 标杆可以来自系统内也可以是系统外，从难易程度而言一般是先系统内标杆可以来自系统内也可以是系统外，从难易程度而言一般是先系统内后系统外。后系统外。打叶复烤企业对标指标（示例）打叶复烤企业对标指标（示例）54序号指标类别指标名称指标释

47、义或计算公式2009年平均指标2009年先进指标1效率指标全员劳动生产率（吨/人）年度实际加工烟叶原料总量/在岗人员人数132.65260.282设备故障率（）设备故障时间/有效生产时间1002.630.23经济指标实物产品得率（）（产出叶片重量产出烟梗重量产出碎片重量）/投入生产车间的烟叶净投料重量1009294.894效益指标净资产收益率（）净利润/平均净资产1009.6628.145成本费用利润率（）利润总额/成本费用总额100%24.8673.566费用指标吨片烟管理费用（元）管理费用总额/产出片烟总量1023.434247吨片烟三项费用（元）三项费用总额/产出片烟总量1270.366

48、54.548打叶复烤三项费用率（）打叶复烤（管理费用销售费用财务费用）/加工收入10039.0718.249管理费用占加工收入的比重（）打叶复烤管理费用/打叶复烤加工加工收入10031.4811.8110成本指标吨片烟加工成本费用（元）成本费用总额/产出片烟总量2799.271928.5011吨片烟生产成本（元）生产成本总额/产出片烟总量1704.131057.5212吨片烟燃料动力成本（元）燃料动力成本总额/产出片烟总量312.37123.6813能耗指标吨片烟生产能耗（千克标准煤）企业生产耗能总额/产出片烟总量194.24131.4414吨片烟综合能耗（千克标准煤）企业能源消耗总额/产出片

49、烟总量214.96139.21云南省烟草公司系统各州（市）公司对标指标表（示例）55序号序号指标指标 类别类别指标名称指标名称指标释义或计算公式指标释义或计算公式统计周期统计周期1效率指标效率指标 人均劳动效率（卷烟）（箱/人）卷烟销量/卷烟在岗人员人数月2人均卷烟销售收入（万元/人）卷烟销售收入/卷烟在岗人员人数月3人均劳动效率（烟叶）（担/人）烟叶产量/烟叶在岗人员人数年4人均烟叶销售收入（万元/人）烟叶销售收入/烟叶在岗人员人数年5加权焦油量平均值（毫克/支）该规格盒标焦油量*该规格销量/销量季度6卷烟品卷烟品牌培育牌培育指标指标“20+10”品牌占卷烟销量比重“20+10”品牌销量/卷

50、烟销量*100%月7一二类烟占卷烟销量比重一二类烟销量/卷烟销量*100%月8人均消费条数（条/人）卷烟销量/当地人口总数年9烟叶生烟叶生产经营产经营指标指标生产收购计划完成率（%）年10烟叶收购等级合格率（%）年11工商交接等级合格率（%）年12烟叶生产基地化率（%）烟叶基地化种植面积/烟叶种植面积*100%年13卷烟费用指标卷烟费用指标卷烟三项费用率（%）卷烟（经营费用+管理费用+财务费用）费用/卷烟销售收入*100%月14人工费用占销售收入比重（%）卷烟在岗人员人工费用/卷烟销售收入*100%月15单箱人工费用（元/箱）卷烟在岗人员人工费用/卷烟销量月16物流费用占销售收入比重（%）卷烟

51、物流费用/卷烟销售收入*100%月17单箱物流费用（元/箱）卷烟物流费用/卷烟销量月18单箱卷烟经营费用（元/箱）卷烟经营费用/卷烟销量月19单箱卷烟管理费用（元/箱）卷烟管理费用/卷烟销量月云南省烟草公司系统各州（市）公司对标指标表（示例）56序号序号指标指标 类别类别指标名称指标名称指标释义或计算公式指标释义或计算公式统计周期统计周期20烟叶费用指标烟叶费用指标每担人工费用（元/担）烟叶在岗人员人工费用/烟叶总产量年21每担管理费用（元/担）烟叶管理费用/烟叶总产量年22每担经营费用（元/担）烟叶经营费用/烟叶总产量年23人工费用占销售收入比重（%）烟叶在岗人员人工费用/烟叶销售收入*10

52、0%年24管理费用占销售收入比重（%）烟叶管理费用/烟叶销售收入*100%年25经营费用占销售收入比重（%）烟叶经营费用/烟叶销售收入*100%年26综合成本综合成本费用指标费用指标综合三项费用率（%）三项费用总额/销售收入总额100%月27成本费用率（%）成本费用总额/销售收入总额100%月28效益指标效益指标总资产贡献率（%）（利润总额+税金总额+利息支出）/平均资产总额100%季度29国有资本保值增值率（%）归属母公司的年末所有者权益/归属母公司的年初所有者权益100%年30成本费用利润率（%）成本费用利润率利润总额/成本费用总额*100%月31单箱含税销售收入（元/箱）卷烟含税销售收入

53、/卷烟销量月32箱烟税利（元/箱）卷烟实现税利/卷烟销量月33担烟税利（元/担）烤烟实现税利/烤烟销量年云南省烟草公司系统各复烤企业对标指标表云南省烟草公司系统各复烤企业对标指标表57序号序号指标指标 类别类别指标名称指标名称指标释义或计算公式指标释义或计算公式统计周期统计周期1效率效率 指标指标全员劳动生产率（吨/人）年度实际加工烟叶原料总量/在岗人员人数年2设备故障率（）设备故障时间/有效生产时间100月3经济经济 指标指标实物产品得率（）（产出叶片重量产出烟梗重量产出碎片重量）/投入生产车间的烟叶净投料重量100月4效益效益 指标指标净资产收益率（）净利润/平均净资产100年5成本费用利

54、润率（）利润总额/成本费用总额100%月6成本成本费用费用指标指标吨片烟管理费用（元）管理费用总额/产出片烟总量月7吨片烟三项费用（元）三项费用总额/产出片烟总量月8管理费用占加工收入的比重（）打叶复烤管理费用/打叶复烤加工收入100月9吨片烟加工成本费用（元）成本费用总额/产出片烟总量月10吨片烟生产成本（元）生产成本总额/产出片烟总量月11吨片烟燃料动力成本（元）燃料动力成本总额/产出片烟总量月12打叶复烤三项费用率（）打叶复烤（管理费用销售费用财务费用）/加工收入100月13成本费用率（）成本费用总额/销售收入总额100%月14能耗能耗指标指标吨片烟生产能耗（千克标准煤）企业生产耗能总额

55、/产出片烟总量月15吨片烟综合能耗（千克标准煤）企业能源消耗总额/产出片烟总量月如何实现部门协同、全员参与如何实现部门协同、全员参与58筹备阶段导入阶段推进阶段1、省公司对标工作领导小组2、省公司对标工作领导小组办公室3、各州（市）公司和各家复烤企业对标工作领导小组及办公室4、成立执行小组5、成立宣传小组注：小组成员应是跨部门的1、要针对每项对标指标自下而上地进行分析、深入研讨，逐项指标落实改进措施。确定“追赶”目标。2、自下而上确定最适合的指标标准。3、全员落实改善方案和工作措施。2、对落实情况进行监控，对整改结果进行评估，进一步完善管理平台和指标体系。1、建立工作制度。2、项目管理手册明确

56、各部门职责，专兼职岗位要求；3、工作程序明确标杆管理开展具体工作流程及规范。4、建立专项宣传平台，对动态和成果进行介绍。持续改善1、在达标的基础上，定期对各单位进行达标评级，对个人和团体进行专题表彰，巩固和推广对标工作成果。2、及时调整对标指标目标值，开展更高层面的对标，不断提升企业管理水平。3、“创标”是全面开展对标工作的最高追求,鼓励全员创新，并形成制度。如何找外部标杆，如何树内部标杆典型如何找外部标杆，如何树内部标杆典型59序号指标项目2010年一季度平均2010年一季度先进单位名称1 人均劳动效率（卷烟）(箱/人)63.19 128.74 A公司2 人均卷烟销售收入（万元/人）90.5

57、3 239.15 。3 卷烟三项费用率（%）5.51 2.26 。4 人工费用占销售收入比重（%）2.87 1.24 。5 单箱人工费用（元/箱）389.74 240.39 。6 单箱卷烟经营费用（元/箱）199.63 45.91 。7 单箱卷烟管理费用（元/箱）592.14 373.27 。8物流费用占销售收入比重(%)0.95 0.54 。9单箱物流费用(元/箱)129.81 74.01 。内部标杆分类-专项指标标杆公司、-标杆现场、-标杆个人标杆分级-专项指标标杆公司设为省级-现场标杆设为省级、州（市）公司级-标杆个人设为省级、州（市）公司级宣传形式-经验总结材料-现场会-内部培训及研讨

58、会通过树标杆典型可以建立良好的氛围案例：某银行标杆调研选择及要点设计案例：某银行标杆调研选择及要点设计此次调研活动的关键目的是此次调研活动的关键目的是:q了解同业在客户服务方面的状况了解同业在客户服务方面的状况q寻找寻找XX银行在客户服务方面的改善方向银行在客户服务方面的改善方向q确定创建服务品牌的重点和实现方法确定创建服务品牌的重点和实现方法案例：某银行标杆调研选择及要点设计案例：某银行标杆调研选择及要点设计营业厅的布局营业厅的布局营业厅的相关标识营业厅的相关标识服务设施的配置服务设施的配置客户分类和相关服务客户分类和相关服务营销团队的管理营销团队的管理 品牌服务的管理品牌服务的管理客户满意

59、度的评价客户满意度的评价1234567调研主题调研主题案例：某银行标杆调研选择及要点设计案例：某银行标杆调研选择及要点设计成立调研小组编制调研计划现场调研汇总分析编制调研报告确定涉及部门选择部门成员确定调研任务联系调研单位确定调研时间明确调研内容调研单位情况 介绍现场观察人员面谈资料整理资料汇总资料分析编制调研报告草案讨论调研报告审核调研报告调研过程调研过程案例：某银行标杆调研选择及要点设计案例：某银行标杆调研选择及要点设计调研时间安排调研时间安排-异地异地中行苏州分行中行苏州分行上海银行上海银行上海浦发银行上海浦发银行6.28-296.29-307.1案例：某银行标杆调研选择及要点设计案例：

60、某银行标杆调研选择及要点设计调研时间安排调研时间安排-XX银行深圳分行银行深圳分行皇皇 岗岗 支支 行行蔡屋围支行蔡屋围支行车公庙支行车公庙支行7.87.916罗罗 湖湖 支支 行行海滨支行海滨支行福星支行福星支行红宝支行红宝支行案例：某银行标杆调研选择及要点设计案例：某银行标杆调研选择及要点设计调研时间安排调研时间安排-香港香港万豪酒店万豪酒店香港东亚银行香港东亚银行7.267.27半岛酒店半岛酒店金融街金融街7.28案例：某银行标杆调研选择及要点设计案例：某银行标杆调研选择及要点设计同业的状况同业的状况我们的现状我们的现状优势比较优势比较改进机会和潜在利益改进机会和潜在利益改进改进方向方向