U设计制造服务一体化解决方案

1、2010年X月用友软件股份有限公司XXX从设计到制造与销售服务的经营管理一体化解决方案从设计到制造与销售服务的经营管理一体化解决方案 企业面临的问题与挑战U8 All-in-One总体构架从设计到制造与销售服务的经营管理一体化解决方案 应用案例分析如何进行信息化项目选型如何进行信息化项目选型中国企业经营管理呼唤全面信息化中国企业经营管理呼唤全面信息化用户需要更全面集成用户需要更全面集成的应用的应用企业应用的行业化特企业应用的行业化特征日益显征日益显电子商务的需求日益电子商务的需求日益得到重视得到重视中国企业面临的挑战和机遇中国企业面临的挑战和机遇中国制造企业差异化的竞争战略与信息化策略中国制造

2、企业差异化的竞争战略与信息化策略技术领先技术领先成本领先成本领先品牌领先品牌领先制造企业三类不同的竞争战略制造企业三类不同的竞争战略 其核心竞争能力在于产品的产品的营销渠道、客户需求的了解、产品的供应链管理等方面其核心竞争能力在于产品的自主研发能力、拥有核心的设计技术或制造加工技术、质量管理能力和产品服务水平其核心竞争能力在于产品制造过程的成本控制和生产的效率From.To.市场游戏规则发生变化市场游戏规则发生变化为什么开发效率低下为什么开发效率低下产品开发生产率低产品开发生产率低项目计划与资源分配不合理产品数据的标准化程度低更改频繁，且影响难断设计与工艺并行作业难控制产品数据需要标准化产品数

3、据需要标准化产品开发过程需要标准化产品开发过程需要标准化企业经营管理过程全视图企业经营管理过程全视图客户销售部计划部设计部门采购部供应商仓库生产车间应收帐款应付帐款成本总帐客户设计变更，造成积压 无产能计划体系，计划安排不合理供应商评估体系不健全，采购数量过高，资金占用量大生产过程无监控，损耗过大库存规划无体系，库存成本高远端仓库管理不善，货物遗失1. 作业工具优化作业工具优化2. 科学化的管理科学化的管理3. 制度化的管理制度化的管理4. 标准化的管理标准化的管理信息化信息化 带来的无形效益带来的无形效益将所有不必要的浪费控制在发生之前！有形效益必定是有形效益必定是管理者管理者运用运用无形效

4、益后无形效益后产生的结果产生的结果全面信息化全面信息化 后带来的效益后带来的效益企业实施企业实施ERP 后带来的效益后带来的效益库存水准降低了库存水准降低了 15 40 %资金周转次数提升了资金周转次数提升了 50 200 %短缺件次数降低短缺件次数降低 60 80 %劳动生产力提高劳动生产力提高 15 20 %按期交货率达到按期交货率达到 90 98 %生产成本降低生产成本降低 7 12 %净净利润增加利润增加 5 8 %数据来源数据来源 : APICS 美国生产与库存管理协会美国生产与库存管理协会有形的效益有形的效益 可以用数字表达的可以用数字表达的企业面临的问题与挑战U8 All-in-

5、One总体构架从设计到制造与销售服务的经营管理一体化解决方案 应用案例分析从设计到制造与销售从设计到制造与销售服务一体化服务一体化解决方案解决方案 企业面临的问题与挑战U8 All-in-One总体构架从设计到制造与销售服务的经营管理一体化解决方案 应用案例分析现代企业的核心特征现代企业的核心特征现代企业核心特征：现代企业核心特征：u敏捷灵活的过程管理与高绩效运营敏捷灵活的过程管理与高绩效运营 敏捷运营 灵活响应 精益绩效 流程管控u 可视化的管控及可量化的科学决策分析可视化的管控及可量化的科学决策分析 绩效可视化 工作智能化 知识共享体系化 决策智慧化u 进行绩效管理和知识管理，并持续改善创

6、新进行绩效管理和知识管理，并持续改善创新 创新性的工具与科学方法论以以MRP为核心的生产计划体为核心的生产计划体系系订单订单/市场预测市场预测计划生产什么计划生产什么物料清单物料清单工艺流程工艺流程需要什么需要什么库存库存已经有什么已经有什么MRP具体行动具体行动何时何时、什么什么、多少、多少怎么做怎么做- 自制自制-外购外购-委外委外MRP考虑的十四项动态库存量销销 售售生生 产产采采 购购订订 单单预预 测测客客 户户供应商供应商提供六种生产计划模型的分提供六种生产计划模型的分析析1 1、完全订单驱动；、完全订单驱动；2 2、完全预测驱动；、完全预测驱动；3 3、订单与采购预测混合驱动；、

7、订单与采购预测混合驱动；4 4、按单装配与部件预测混合驱动；、按单装配与部件预测混合驱动；5 5、订单驱动与部分部件预测混合驱动；、订单驱动与部分部件预测混合驱动；6 6、按单动态预测；、按单动态预测；ROP、MRP、MRPII、ERP；万物在变，唯有万物在变，唯有P不变；不变；计划是效能、执行是效率；计划是效能、执行是效率；效能决定效率；效能决定效率；做正确的事，正确的做事；做正确的事，正确的做事；计划调整规则的计划调整规则的BCG矩阵分析矩阵分析安安 全全 性性高高高高低低1 12 23 34 45 5库库 存存 量量Time先反向再正向相抵先反向再正向相抵预测预测订单订单时区一时区一时区

8、二时区二预测预测+ +订单自动抵消订单自动抵消减少预测风险减少预测风险MRP的三种计划运算模式：的三种计划运算模式：3 3种运算模式种运算模式MRPMRP计划生成：计划生成：按物料清单，考虑现有物料存量和锁定、已审核订单（采购请购单、采购订单、生产订单、委外订单）余量，及物料提前期、数量供需政策等，自动产生MRP件的供应计划 ，也为再生式MRP计划。SRPSRP计划生成：计划生成：针对所选定的客户销售订单的产品计算物料需求时，直接依BOM上记录的使用数量推算各物料的毛需求量，再考虑现存量、预约量、在单量等进行净算，自动计算供应（采购、自制及委外）数量和日期，作为请购、采购、生产订单及委外单计划

9、依据。主要用于紧急订单的产生 BRPBRP计划生成：计划生成：针对所选定的客户订单上的产品计算物料需求时，直接按物料清单中的使用数量推算各物料的净需求量，作为计划请购请购单、采购订单、生产订单及委外订单时的依据。 用友用友ERP计划管理解决方案计划管理解决方案MRP的结果及产能计划的结果及产能计划计划，是企业的计划，是企业的“心脏心脏”，统筹着营运资金、物流、信息等企业的动脉！，统筹着营运资金、物流、信息等企业的动脉！生产计划体系销售订单变更销售订单变更响应生产用量变更生产用量变更响应客户要求订单由原来的1000变更为800。客户要求用料变更，由原来的“1030电机”变更为“8820电机”。订

10、单订单变更快速响应变更快速响应现场生产主管的困惑现场生产主管的困惑几乎所有生产调度都希望知道以下几项生产指标做什么产品做多少什么时候完成完成进度如何由事先计划由事先计划下达的下达的“生生产订单产订单”决决定定由由生产汇生产汇报报决定决定计划到生产全制造过程管理计划到生产全制造过程管理工序工序工序工序工序工序半成品缓冲检验短暂停留工序工序工序工序检验入库检验入库单件加工机加机加总装总装.工序工序工序工序外协工序部件部件1部件部件N组装组装工序工序反复调校反复调校工厂外协现场生产主管的管理利器现场生产主管的管理利器应对紧急插单和订单交期提前的物料齐套分析应对紧急插单和订单交期提前的物料齐套分析通过

11、订单齐套通过订单齐套数量来评估计数量来评估计划变更的可行划变更的可行性性应用描述应用描述: : 当销售业务员接到客户紧急插单当销售业务员接到客户紧急插单, ,或已评审完成后客户要提出订单提前交货需求或已评审完成后客户要提出订单提前交货需求, ,生产生产计划员计划员, ,通过此表可以评估计划变更的可行性通过此表可以评估计划变更的可行性, ,避免盲目地变更计划导致生产线停工避免盲目地变更计划导致生产线停工, ,和减少对客和减少对客户的错误承诺户的错误承诺! !直送工位的配套体系直送工位的配套体系-备料制备料制发动机关键部件的序列号管理发动机关键部件的序列号管理发动机序列号的应用管理发动机序列号的应

12、用管理进行序列号追溯，进行序列号追溯，以便追溯到最终异以便追溯到最终异常常生产计划管理体系的建立将为企业带来的效益生产计划管理体系的建立将为企业带来的效益 有效控制库存，构建企业仓储规划 自动产生生产及采购计划，提高工作效率 有效并合理利用产能，提升设备利用率； 实时监控车间状况及生产进度，及时处理异常； 控制现场用料状况，避免超额用料； 落实精益生产的工具； 完善的序列号管理体系，保障追溯全面提升生产计划管理水平全面提升生产计划管理水平制造型企业的采购管理制造型企业的采购管理采购就是杀价，越采购就是杀价，越低越好低越好 采购管理是要经常采购管理是要经常更换采购人员更换采购人员 采购控制是急催

13、交采购控制是急催交货，拖延汇款货，拖延汇款采购的误区采购的误区采购理念的变革采购理念的变革采购是一个战略环节采购是一个战略环节销售环节提升销售环节提升1%1%很难，但采购很难，但采购环节相对容易多啦，利润空间环节相对容易多啦，利润空间大大采购与供应链管理水平的高低采购与供应链管理水平的高低成为企业利润的成为企业利润的“摇篮摇篮”，同，同时也可能成为时也可能成为“坟墓坟墓”采购理念的转变采购理念的转变从库存采购变为订单而采购从库存采购变为订单而采购定期进行公正的供应商评价定期进行公正的供应商评价参与采购的供需双方进入供应参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢链从输赢变成双赢建立严密的全国全球

14、采购系统建立严密的全国全球采购系统采购流程创新采购流程创新采购成本在成本(支出)中占最大比例，降低成本的意义重大5356083557百万元百万元+60%-5%假设成本结构不变，要获得相同的利润，必须提升60%的销售额利润其他成本(加工费、销售管理费等)采购成本只要降低5%的采购成本，利润就会增加60%如果要通过提高销售额达到相同的效果(增加60%利润) 杰克韦尔奇杰克韦尔奇: :“在一个公司里在一个公司里, ,采购和销售是仅有的两个能够采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门产生收入的部门, , 其他任何部门发生的都是管理费用其他任何部门发生的都是管理费用. . ”供应商关系的演变供应商关系的

15、演变用友用友ERPERP系统中的采购系统中的采购到付款流程到付款流程请检单检验标准GB2828采购发票合格让步接收报废数量报废数量审批流审批流降级数量降级数量YN客户订单销售预测临时采购MPSMRP请购ROPPTO采购合同不良品处理单不合格品记录单分拣到货单采购计划采购订单应付系统采购结算采购入库单比价生单配额生单人工比价供应商存货价格表接受报价询价供应商管理供应商评估检验单预警系统预警系统授权授权/ /控制控制u面向流程的多部门协同工作面向流程的多部门协同工作u信息流、物流、资金流的整合信息流、物流、资金流的整合u采购事先计划、事中控制、事后分析采购事先计划、事中控制、事后分析u闭环的重要性

16、闭环的重要性可靠的供应保障体系可靠的供应保障体系- -供应商管理供应商管理2、供应商供货管理4、供应商分析1、供应商审批管理3、供应商变更管理六类采购策略六类采购策略六类采购策略：1、手工录入；2、MRP自动生单；3、ROP计划生单；4、请购比价生单；5、齐套生单；6、配额生单；请检单检验标准GB2828采购发票合格让步接受报废数量报废数量审批流降级数量降级数量YN客户订单销售预测临时采购MPSMRP请购ROPPTO采购合同不良品处理单不合格品记录单分拣到货单采购计划采购订单应付系统采购结算采购入库单比价生单配额生单人工比价供应商存货价格表接受报价询价供应商管理供应商评估检验单预警系统授权/控

17、制采购发票应付系统采购结算材料出库单使用VMI消耗汇总VMI库存查询VMI对账单VMI结算统计基于基于VMIVMI应用的采购到付应用的采购到付款流程款流程付款系统核消采购流程创新采购流程创新nVMI业务特点：业务特点：1、供需双方合作稳定，供应商业不易被替换；2、按需供货、补货；3、通常适用于使用量大、价值度高、规律耗用的物料。4、通常由3PL负责配送。n客户价值：客户价值：1、及时供货，快速响应；2、降低库存水平；3、提高生产稳定性；4、提高供应链绩效。n业务场景：业务场景：五种采购模式：模式一：供应商库存收货人检验库房，最多，占品种70-80%；模式二：其次，塑料类供应商库存-收货人生产线

18、（直送工位）；模式三：供应商库存收货人库房模式四：供应商客户（经过采购部，发货直接发给客户）模式五：供应商-3PL-三电（未来的模式）nVMI管理难点：管理难点：1、库存水平控制；2、供应可视化。nVMI业务处理流程：业务处理流程：通过供应商管理库存通过供应商管理库存(VMI)(VMI)，改善供应链运作，改善供应链运作 真正降低供应链的库存水平，而不是转嫁给供应商真正降低供应链的库存水平，而不是转嫁给供应商 消除降低牛鞭效应消除降低牛鞭效应计划层面：供应链的协同计划和补货计划层面：供应链的协同计划和补货 规模化降低总体物流成本规模化降低总体物流成本 缩短采购提前期缩短采购提前期 提高供货及时性

19、提高供货及时性运作层面：基于运作层面：基于ASN的送货协同的送货协同 加快资金周转加快资金周转 降低库存资金积压降低库存资金积压财务层面：下线结算财务层面：下线结算 质量控制和改进质量控制和改进 减少供应链浪费减少供应链浪费质量控制层面：供应商质量、生产状态可视控制质量控制层面：供应商质量、生产状态可视控制实现与供应商双赢实现与供应商双赢采购流程创新采购流程创新PLM与ERP整体解决方案 管理信息化管理信息化 技术信息化技术信息化企业的信息化将以PLM为主的技术信息化和以ERP为主的管理信息化构成。并以PDM为集成平台实现企业信息化的全面集成(CAD/CAE/PDM /CAPP/ERP/OA）

20、P PL LMM是企业信息的是企业信息的“路由器路由器”PLM按按APQPAPQP流程展开的汽车零部件开发流程展开的汽车零部件开发 汽车行业的零部件开发流程管理(APQP)关注顾客及其特殊要求，并将企业的实际结合顾客的安排和要求进行供方组织的零部件开发项目管理。APQP是一次性的工作，它包括一定的不确定性。供方组织一般将零部件开发项目分成5个阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行部门的持续运作之间建立恰当联系。 概念提出/批准项目批准样 件试生产投 产产品设计开发和验证过程设计开发和验证产品和过程确认反馈、评定和纠正措施 生 产反馈、评定和纠正措施产品和过程确认过程设计和开发产品设计和开发

21、策 划策 划计划和确定项目APQPAPQP管理管理1）定义什么角色的人能处理此任务2）定义将要输出什么类型的输出3）定义任务的内容4）任务说明及要求产品开发过程是可以流程化的,流程化的东西是可能管理的。2231分析：（1）APQP计划将在PDM的项目管理过程中完成；（2）P0.6 初始的材料清单和P0.7初始供应商清单可在BOM配置中快速配置并通过报表报出来，可省去大量手工填写。(3）P0.8初始过程流程图，可通过CAPP卡片编辑工具快速生成。P1 P1 项目准备阶段项目准备阶段SP2 P2 产品设计和开发阶段产品设计和开发阶段P3 P3 过程设计和开发阶段过程设计和开发阶段SSSSS项目立项

22、与项目计划项目立项与项目计划定义任务的负责人、任务的开始/结束时间、任务输入/输出、输出的流转。这里项目负责人完成对项目组的建立、任务的定义、项目计划的编制。甘特图WBSPLM功能组件3.3.零部件管理零部件管理 1.文档管理文档管理 4.4.工作流管理工作流管理 6.6.项目管理项目管理7.7.产品配置产品配置管理管理2.2.产品结构产品结构管理管理 5.5.变更管理变更管理10.10.可视化与可视化与浏览浏览8.8.产品工艺产品工艺管理管理11.11.数据集成数据集成与接口与接口9.9.工艺电子工艺电子图板图板12.12.系统管理系统管理工具工具 CPDCPD协同协同开发平台开发平台建立标

23、准物料建立标准物料清单（清单（BOMBOM）ERP的基础建设的基础建设-物料清单物料清单1、层次明显；易于替换2、对于半成品可独立生产；3、车间成本计算精确科学的库存规划管理体系科学的库存规划管理体系- -库存预警及分析库存预警及分析2、库存日常报表4、库存展望1、库存预警及报警3、库存分析报表1、减少资金的占用；、减少资金的占用；2、避免物料呆滞；、避免物料呆滞；3、避免缺料及过期、避免缺料及过期订购量订购量=3=3发货量发货量= 6= 6备料量备料量= 4= 4+-=请购量请购量=3=3订单量订单量=2=2到货到货/ /在检量在检量=3=3 现存量现存量=12 冻结量冻结量=2库存展望库存

24、展望=5成本成本的全过程精细化管理的全过程精细化管理在接单前，依据成本BOM可缩短报价周期，测算订单利润模拟产品结构及工时可以转入标准BOM及工艺可以准确计算生产订单的成本可以按全月平均计算实际成本将实际成本与标准成本进行对比分析事前模拟事中控制事后分析材料：按标准BOM限额领料人工：按标准工艺工时控制费用：按标准费率控制 成成 本本 管管 理理 体体 系系用友全面成本管理解决方案用友全面成本管理解决方案集团统一管理下，相同物料由不同公司制造，方便公司间成本分析；为成本事中控制提供依据；为了简化核算过程，提高管理效率应用场景应用场景产品结构相对稳定；生产过程相对稳定；工艺路线相对稳定；原材料价

25、格波动相对稳定适用范围适用范围不需要到期末就可以了解制造成本；数据的收集、计算变得非常方便；高效的生产成本事中控制机制；提供了一个多角度的成本差异分析平台应用价值应用价值精确的财务管理体系精确的财务管理体系- -标准成本核算标准成本核算精确的财务管理体系精确的财务管理体系- -标准成本核算标准成本核算精确的财务管理体系精确的财务管理体系- -标准成本核算标准成本核算全面预算管理-强化管理过程绩效贯彻用友用友ERP整体整体解决方案介绍解决方案介绍企业网络信息技术平台企业网络信息技术平台企业数字化经营管理平台（企业数字化经营管理平台（EIP）产品周期管理（产品周期管理（PLM）人力资源管理（人力资

26、源管理（HR）办公自动化（办公自动化（OA）CADCAPP福利福利CAM合同合同绩效绩效日常审批日常审批企业制度企业制度客户门户管理客户门户管理（CRM）供应商门户（供应商门户（SC）企业资源计划（企业资源计划（ERP）生产车间数据采集（生产车间数据采集（MES）经营决策支持（经营决策支持（BI）成本管理成本管理预算管理预算管理资金管理资金管理物料需求计划物料需求计划生产管理生产管理销售管理销售管理采购管理采购管理库存管理库存管理质量管理质量管理企业财务管理企业财务管理仓库管理仓库管理交货管理交货管理采购订单管理采购订单管理采购计划发布采购计划发布财务对账财务对账EDI数据交换数据交换订单管理

27、订单管理订单追溯订单追溯发货管理发货管理客户分析客户分析看板管理看板管理客户客户企业内部企业内部融合多种沟通渠道的客户接触中心融合多种沟通渠道的客户接触中心服务回访服务回访客户请求客户请求服务分析服务分析过程记录过程记录工单派发工单派发服务受理服务受理快速高效的响应式服务管理快速高效的响应式服务管理计划执行计划执行计划生成计划生成服务分析服务分析结果登记结果登记服务回访服务回访计划编制计划编制“一对一一对一”个性化的主动服务管理个性化的主动服务管理用友助力企业更智慧用友助力企业更智慧-指标可视化指标可视化企业面临的问题与挑战U8 All-in-One总体构架从设计到制造与销售服务的经营管理一体

28、化解决方案 应用案例分析 哈尔滨东安机电制造有限责任公司始建于哈尔滨东安机电制造有限责任公司始建于19621962年，占地面积为年，占地面积为2323万平方米，隶属于哈飞汽车工业集团，是中航二集团航空电器专业和科万平方米，隶属于哈飞汽车工业集团，是中航二集团航空电器专业和科研生产厂，企业通过了研生产厂，企业通过了ISOISOTS16949TS16949质量管理体系认证和质量管理体系认证和GBGB240012400119961996环境体系环境体系GB/T28001GB/T2800120012001职业健康安全体系认证，公司目前已发职业健康安全体系认证，公司目前已发展成为具有集科研、设计、制造为

29、一体的航空产品与汽车机电产品相结展成为具有集科研、设计、制造为一体的航空产品与汽车机电产品相结合型企业。近年来利用航空技术先后开发的汽车机电产品主要有汽车发合型企业。近年来利用航空技术先后开发的汽车机电产品主要有汽车发电机系列、节气门体总成系列、传感器系列、分电器系列、机油泵系列电机系列、节气门体总成系列、传感器系列、分电器系列、机油泵系列、水泵系列、洗涤器系列等数十种产品，主要为东安动力、东南汽车、水泵系列、洗涤器系列等数十种产品，主要为东安动力、东南汽车、奇瑞、哈飞、一汽佳宝、华晨、比亚迪、昌河、吉利、柳州微型等配套奇瑞、哈飞、一汽佳宝、华晨、比亚迪、昌河、吉利、柳州微型等配套。ERP-U

30、8ERP-U8应用模块：应用模块：总账、应收应付、报表、现金流量表、固定资产、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、质量管理、看板管理东安机电东安机电( (哈尔滨哈尔滨)ERP)ERP项目简介项目简介1、中间仓管理的启用，降低了企业配套件材料库存近一半，极大的降低了企业经营风险，加快了存货周转效率，为企业节约了库存资金；2、加强了对供应商管理，规范了供应商发货流程，并实现财务对供应商价格进行严格控制，大大降低了采购成本；3、加强了对采购从订货 到货 入库 领料 退料 废品处理的全过程控制，强化了对整个配套体系的监控管理；4、加强了质量管理，实现了重要配套件保质期管理、批次管理，从而实现了批次

31、追踪；5、加强了成本控制，对投料与产出进行严格监投料与产出进行严格监督督，按BOM配比关系进行产量统计，加强对生产体系的管理，提高了资金的利用率；6、采用看板管理及条码扫描技术看板管理及条码扫描技术提高了工作效率。客户证言客户证言企业信息化，管理思想是关键，而ERP是行业管理的最佳实践。信息化能变粗放式管理为精细化管理。信息化是一个持续改进的过程。-东安机电ERP项目负责人ERPERP实施效果实施效果东安机电启用东安机电启用VMIVMI，库存减少了一半，库存减少了一半用友PDM/CAPP3.8用友U8-ERP 用友OA协同商务产品平台应用案例应用案例分析分析：长江液压：长江液压长江液压的信息化建设与体制改革、企业文化建设相结合，打造了一个面貌全新，生气勃勃的大型的现代化民营企业。 应用案例分析：长江液压应用案例分析：长江液压应用案例应用案例分析：新大洲本田分析：新大洲本田于1948年以生产自行车助