大学 管理学原理 第六章 领导

1、第六章 领导领导 第一节 领导与管理的差别领导与管理的差别 一、领导的含义 领导是影响力， 是影响他人心甘情愿和满腔热情地为实现组织目标而努力的过程。领导的实质：形成追随关系。2、领导效能的基础、领导效能的基础领导效能领导效能健全健全组织组织制度制度权力权力员工的员工的沟通沟通决策决策质量质量领导者领导者素质素质威信威信 二、领导的权力 （一）构成 1正式权力（强制影响力）：来自组织，对下属精神物质上威胁，强迫其服从的权力。 (1) 法定权。按组织原则获取职务权力：决策与指挥： (2) 奖励权。满足物质或非物质需要形成对他人影响。 (3) 惩罚权。使下级痛苦的能力力。 2非正式权力（个人影响力

2、）：来自个人的 (1) 专家性权力：专业知识、技能、 (2) 感召性权力： 品格、道德、魅力、作风、感情（亲和力）。 3、区别：外延-内生；强制-自发；来源上级-下级 递进关系： 前提：基础：4知识的权力，因为知识的权力，因为人在某一领域所特人在某一领域所特有的专长而影响他有的专长而影响他人人由个人在组织中由个人在组织中的职位决定的职位决定个人控制着对方所个人控制着对方所重视的资源而对其重视的资源而对其施加影响的能力施加影响的能力通过强制性的处通过强制性的处罚或剥夺而影响罚或剥夺而影响他人的能力他人的能力由于领导者拥有的由于领导者拥有的个性、品德、作风个性、品德、作风而引起人们自愿地而引起人们

3、自愿地追随和服从追随和服从领导权力领导权力的来源的来源法定性法定性权力权力惩罚性惩罚性权力权力奖赏性奖赏性权力权力感召性感召性权力权力专长性专长性权力权力基础因素：法定权（包括奖励权和惩罚权）关键因素：专长权提升因素：感召权感悟：如何做个受人尊敬、爱戴、仰慕、顶礼膜拜领导人成功要素 一、管理者技能分析 1、技术技能：电器生产、销售行业，谈判技能 2、人际技能： 3、概念技能： 全局观：高瞻远瞩：高屋建瓴：洞察力：洞若观火：明察秋毫： 前瞻力 曲突徙薪：学会洞察先机的艺术 决断力：探骊得珠：敢于抓住时机 分析力：抽丝剥茧： 三、环境分析： 1、外部一般环境： 2、外部特殊环境： 3、内部价值分析

4、： 二、管理者特质分析：第二节第二节 领导理论领导理论 一 领导特质（品质）理论：领导体力、智力和性格 观点：领导者具有明显区别于非领导者品质特征，如 智慧、领袖魅力、决策力、热情、正直、自信和精力充沛等 目的：分离领导者具备的品质， 结果：失败，没有找到区分领导与下属，有效与无效管理者特质因素。 意义：获得与领导高度相关的品质 进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智能和工作相关知识领导者五项特性领导者五项特性领导者五项特性领导者五项特性成为领导者的训练方案成为领导者的训练方案 要想成为一个领导者，在任何时候，你都要记住：要想成为一个领导者，在任何时候，你都要记住：成功一定有办法，失败一定有原

5、因。成功一定有办法，失败一定有原因。 评述：评述：二 领导方式理论（一）领导风格类型理论 I基于权力运用的领导风格分类勒温理论：（）专制式：权力定位个人以权压人，专断独行；高度集权事必躬亲；强调制度、缺少奖励；保持距离、缺少沟通；（）民主式：权力定位群体以理服人，以身作则；共同参与，集体决策；注重激励沟通（）放任式：权力定位各成员：事前无布置，事后无检查（1）协作精神少，唯上倾向重；以我为中心，好表现自我；领导不在场，积极性骤降；受挫时，相互推委；士气低落，责任心差满足感少（2）协作性好，团队意识强；受挫时，能齐心协力；领导不在时积极性高；满足感强；创造性强（3）工作效率低，领导者追随者追随者

6、追随者基本特征：绝对顺从，发号施令，为人教条独断，多数情况下凭借位置权并依靠严厉的惩罚或奖励才能进行领导或管理。独裁领导者独裁领导者 图图8-3 民主（参与式）领导者民主（参与式）领导者领导者追随者追随者追随者基本特征：行动和决策同下属磋商，并鼓励下属参与进来；有关决策在下属不完全一致前不采取行动；一但作出决策，上下一同努力，致力于决策的实施。 图图8-4 自由放任裁领导者自由放任裁领导者领导者追随者追随者追随者基本特征：极少运用权力，下属运作高度自治；仅把自己看作是为下属提供信息以及充当组织与外部的联系人。二、领导行为论二、领导行为论1 1、密执安大学的研究、密执安大学的研究 李克特李克特等

7、等在在19471947年年 两种不同领导方式：两种不同领导方式：工作导向型工作导向型关心工作的过程和结果，下属只是实关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具现目标或任务绩效的工具员工导向型员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关满意度正相关2 2、俄亥俄州立大学的研究、俄亥俄

8、州立大学的研究 两个研究维度：两个研究维度：费莱希曼费莱希曼 关怀维度关怀维度(consideration)(consideration)：领导者对员工以及领导领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心的关心 定规维度（定规维度（initiation of structureinitiation of structure）：）：领导者领导者重重点在建立权威，构建任务、明确组织形式、沟通渠点在建立权威，构建任务、明确组织形式、沟通渠道和程序方法制定制度：领导人行为。道和程序方法制定制度：领导人行为。四种领导者类型：四种领导者

9、类型：低关怀低关怀高定规高定规高关怀高关怀高定规高定规高关怀高关怀低定规低定规低关怀低关怀低定规低定规低低 关怀维度关怀维度 高高高高 定规维度定规维度 低低重制度轻关怀：最关心组织内工作状况、计划制定和落实；重关怀轻制度：鼓励上下合作，在尊重信任气氛中工作。双重视领导人：既关心工作又关心部属。双轻视：无为而治，让员工随意工作，不加干预和过问、少公开发表意见。9, 11, 15, 59, 91, 9关关 心心 生生 产产1 2 3 4 5 6 7 8 9 关关 心心 人人1, 91, 9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织造了

10、一种舒适、友好的组织氛围和工作基调氛围和工作基调9, 99, 9团队型管理团队型管理工作的完成来自于员工的共同工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的奉献，由于组织目标的“共同共同利益关系利益关系”而形成了相互的依而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系赖，创造了信任和尊重的关系5, 55, 5中庸之道型管理中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现平衡，使组织的绩效有实现的可能的可能1, 11, 1贫乏型管理贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份

11、作，以维持组织成员的身份9, 19, 1任务型管理任务型管理由于工作条件的安排达到高效由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响率的运作，使人的因素的影响降到最低程度降到最低程度图11-1 管理者方格3 3、管理方格论、管理方格论 德克萨斯大学布莱克德克萨斯大学布莱克(Blake)(Blake)和穆顿和穆顿(Mouton)(Mouton) 概括上述两项研究提炼的员工导向和生产导概括上述两项研究提炼的员工导向和生产导向维度。向维度。 管理方格划分出管理方格划分出8181种领导风格，种领导风格， 真正有代表性的是五种。真正有代表性的是五种。纵轴：“对人员的关心度”，横轴：“对生产(事业)

12、的关心度”。将横、纵分成1至9个标度。 (1，1)型管理，贫乏型管理。对生产和员工均不关心 (9，1)型管理，权威一服从式管理，任务型。生产高度关心，努力创造和安排最佳工作条件，以提高作业效率。 (1，9)型管理，俱乐部式管理。对人员的关心，造成良好人际关系，舒适友好的组织气氛，达到较高工作绩效。(5，5)型管理，适度型、中庸型管理。对生产和人员都不很关心，。在保证工作完成的同时，注意将士气保持在适当水平二者的必要乎衡可能达到较好的组织绩效。(9，9)型管理，团体型管理。对人员生产都极度关心，管理者使承担任务的人员，明了组织目标的共同利害关系，因而建立互相信任和尊重的人际关系，协调地完成工作。

13、坦南鲍姆坦南鲍姆 “领导连续统一领导连续统一”理理论论领导连续统一体模型领导连续统一体模型以上司为中心的领导模式以上司为中心的领导模式以下属为中心的领导模式以下属为中心的领导模式 4、领导方式系统理论 坦南鲍姆 施米特 调查数百个组织领导行为，构成一个领导行为连续带， A 主管独立决策并强制执行 B 主管独立决策但说服推行 C 主管独立决策但接受提问 D 独立决策并接受意见修改 E 征求意见后决策 F 框定范围 集体决策 G 框定范围 下属决策1 1、菲德勒权变理论、菲德勒权变理论 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数，即：领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数，即：领导者特征：

14、领导者个人品质、价值观、工作经历；领导者特征：领导者个人品质、价值观、工作经历；追随者特征：追随者个人品质、价值观、工作能力；追随者特征：追随者个人品质、价值观、工作能力；领导环境：职位权力：权力越大，成员遵从程度越高，环境越好；领导环境：职位权力：权力越大，成员遵从程度越高，环境越好； 任务结构：任务越明确，部下责任心越强，环境越好；任务结构：任务越明确，部下责任心越强，环境越好； 上下级关系：上下级关系越好，环境越好。上下级关系：上下级关系越好，环境越好。 S=fS=f（L L，F F，E E） S S领导方式，领导方式，L L领导者特征，领导者特征，F F追随者的特征，追随者的特征，E

15、E环境环境三三 领导情境理论领导情境理论 为测定一个人领导方式设计，“最不喜欢同事评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。 问卷由16组对应形容词构成。 找出一个你最不喜欢同事（姓名不必告诉），在16组从1（最消极）到8（最积极）等级形容词中，进行评估，给出18分的分值。 判断：用词苛刻工作导向型 用词友善关系导向型偏向积极评价，显然乐于与同事形成良好人际关系， 偏向消极评价，可能更关注生产。 16个问题平均值在1.22.2之间，领导人为任务导向型； 在4.15.7之间，领导人为关系导向型 如果得分在2.34.0之间，领导人处于中间状态。

16、环境的好坏对领导目标的影响环境的好坏对领导目标的影响菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响：重大影响： 环境影响领导目标： 环境差 环境好 低LPC（工作导向）型 任务优先 完成任务 下改善关系 高LPC（关系导向）型 关系优先 良好关系 下追求任务 研究成果 根据三情境变量，从最有利到最不利分八种类型。表表11-1 11-1 菲德勒模型菲德勒模型低低LPCLPC高高LPCLPC低低LPCLPC最有效方式最有效方式人际关系人际关系不明确不明确工作工作高高LPCLPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系低低LPCLPC领导领导低低不明确不明确高高领导

17、目标领导目标环境环境VIIIVIIIVIIVIIVIVIV VIVIVIIIIIIIIIII I弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力复杂复杂复杂复杂简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂简单简单简单简单工作结构工作结构差差差差差差差差好好好好好好好好人际关系系人际关系系好好中等中等差差根据根据12001200个团体的抽样调查得出的结论个团体的抽样调查得出的结论两种领导风格（方式）两种领导风格（方式） 在环境较好和环境较差的情况比较有效在环境较好和环境较差的情况比较有效 在环境中等的情况比较有效在环境中等的情况比较有效不明确不启示启示 没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式，领导方式或者风

18、格有效没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式，领导方式或者风格有效性取决于与所处环境是否适合，应当根据领导者个性及其面临的组织性取决于与所处环境是否适合，应当根据领导者个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。环境的不同，采取不同的领导方式。管理层必须根据实际情况选用合适的领导者，即管理层必须根据实际情况选用合适的领导者，即“让合适的人去做合让合适的人去做合适的事适的事”。管理层可以通过有意识地改变管理情境，实现领导活动有效性。管理层可以通过有意识地改变管理情境，实现领导活动有效性。改变领导人职位权力，可以赋予他独断的决定权，也可以规定他必须改变领导人职位权力，可以赋予他独断的决定权，

19、也可以规定他必须同部属商议才能做出决定；同部属商议才能做出决定；改变工作任务结构，可以下达明确具体的作业计划，也可以下达边界改变工作任务结构，可以下达明确具体的作业计划，也可以下达边界模糊、内容笼统的工作轮廓指示；模糊、内容笼统的工作轮廓指示；改变领导者与部下的关系，可以安排价值观念相近、经历类似、有较改变领导者与部下的关系，可以安排价值观念相近、经历类似、有较多共同语言的同事和部下，也可以安排文化修养不同、性格差异较大、多共同语言的同事和部下，也可以安排文化修养不同、性格差异较大、价值取向有别的同事和部下。价值取向有别的同事和部下。 三 领导方式情景理论 领导方式是领导、部属、环境函数。领导

20、方式是领导、部属、环境函数。 S=F(L F E) L：领导者特征：个人品质 价值观 经历 文化 F：下属：品质 能力 责任心 E： 环境：工作性质 组织特征 文化 上下级关系：被下属接受追随 服从程度 任务结构下属所承担的职责明确及负责程度； 职位权力，领导者所处职位以职权大小。 根据具体情况采用任何与之适应领导方式都是有效的根据具体情况采用任何与之适应领导方式都是有效的； 2 领导生命周期理论。赫塞和布兰查德，权变理论。 （1）观点：有效的领导方式应随下属的逐渐成熟，不断调整工作型和人际关系型比例。 将人成长过程分四个阶段。 幼时：双亲包办，要求具体，解释较少 逐渐长大：给以信任和尊重，既

21、具体要求，又充分解释。 进入高中大学，对自己行为负责，双亲采取低度要求导向、高度关系导向行为。 参加工作，与问事形成持久关系，不再依赖家长，双亲最少任务导向和最少关系导向行为。 面对任务，员工表现出低、高、中不同能力及意愿（包括信心和动力）。 能力：知识、经验和技能。 意愿: 能做（信心）、愿做（动机） 不同员工执行同一任务,同一员工，执行不同任务，所处状态不同 M4：有能力，有意愿（）。 高成熟 M3：有能力，没有意愿（动机）；中高成熟 M2：有意愿（信心 动机），没能力；中低成熟 M1：没能力，没意愿； 低成熟 M12：没能力，没信心 低中成熟 M11：没能力，没动机 低低成熟 领导应准确确定每个人状态，选择领导方式。 下属在工作中成长，从不成熟走向成熟，领导应改变领导方式，调整工作型和人际关系型比例。 M4 ：不需领导指导可独立成功完成工作。 s4 授权”型：低任务、低关系： 充分信任：下放决策和实施权力 M3：有能力，或不愿意服从指令，或有强烈成就动机 S3 参与型 高关系、低任务 双向沟通：鼓励双向沟通：鼓励部属参与管理，共同讨论并协助自行决策 M2 S2:推销（说服）型方式：高任务，高关系； 双向沟通，鼓励肯定、细节指示：明确告诉何时何地可以得到何人何种援助