项目管理培训

1、项目管理培训项目整体管理CONTENT项目整体管理启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾1、制定项目章制定项目章程；程；2、制定项目初制定项目初步范围说明书步范围说明书制定项目管理制定项目管理计划计划指导和管理指导和管理项目执行项目执行1 1、监督和监督和控制控制项目工作项目工作2 2、实施实施整体变整体变更控制更控制here项目收尾项目收尾解决解决“如何从全局来管理项目？如何从全局来管理项目？”的问题的问题整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。项目整体管理的位置过程组知识领域启动过程组

2、计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作实施整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理作业定义、作业排序作业资源估算、作业工期估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、

3、供方选择合同管理合同收尾项目整体管理的过程和接口制定项目章程制定项目初步范围制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾范围定义各相关子计划合同收尾合同管理合同+SOW产品服务或成果如何理解项目整体管理 整体管理（整体管理（Integration Management ），又叫整合管），又叫整合管理。它是项目管理的核心理。它是项目管理的核心。 项目经理是整合者（项目经理是整合者（Integrator ）。项目经理需要站在项）。项目经理需要站在项目整体利益的角度来协调整合目整体利益的角度来协调整合，实现，实现项目整体管理项目整体管理。 项目整体管理主要包括项目整体管理主要包

4、括：l 在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质量、范围等。量、范围等。l 在在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、客户、分包商等。客户、分包商等。l 在在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、软件、硬件之间。软件、硬件之间。l 项目管理项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考虑对成本、质量、风险的影响和虑对成本、质量、风险的影响和管理管理，任何一项变更需要，任何一项

5、变更需要考虑引起的其他相应的变更。考虑引起的其他相应的变更。如何理解“ 项目经理是整合者(Integrator)”? 整合整合者（者（Integrator）是项目经理的众多角色中最）是项目经理的众多角色中最重要的重要的角角色，因此项目经理一定要有色，因此项目经理一定要有“全局观全局观”。 项目项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理管理，所以，所以项目经理有项目经理有75-90%的时间是花在沟通上的时间是花在沟通上。 作为整合者（作为整合者（Integrator），项目经理需要），项目经理需要：l 与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。与项

6、目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。l 在在相互竞争的多方面寻找平衡点（相互竞争的多方面寻找平衡点（Making 在相互竞争在相互竞争的多方面寻找平衡点（的多方面寻找平衡点（Making Trade-off ）。）。l 通过通过协调平衡，实现项目整体最优协调平衡，实现项目整体最优 项目项目整体管理是整体管理是PMP考试重点的重点。考试重点的重点。CONTENT制定项目章程1.合同2.工作说明书(SOW)3.商业论证4.事业环境因素5.组织过程资产输入1.项目章程输出1.项目管理方法系2.项目管理信息系统 (PMIS)3.专家判断4.项目选择方法工具与技术项目章程是实施项目组织外部发起的，正

7、式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。作用：v 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位v 粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据v 正式任命项目经理及授权项目整体管理制定项目章程的数据流向项目启动者项目启动者或发起人或发起人l项目工作说明书项目工作说明书l商业论证商业论证l合同合同l组织过程资产组织过程资产l事业环境因素事业环境因素企业企业/组织组织制定制定项目章程项目章程制定制定项目项目初步范围说明书初步范围说明书识别识别干系人干系人定义定义范围范围收集收集需求需求l项目项目章程章程制定制定项目项目管理

8、计划管理计划项目章程的主要内容项目名称数字化校园项目建设成立时间2007-1-1项目发起人用户代表项目客户李四项目经理张三立项理由结合*公司多年的销售和营销经验,*公司已经形成了一批潜在的客户群,*公司已经有成熟的软件体系架构项目目标以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备门户平台、认证平台、数据平台三大平台建设，预算6个月投入为50万人民币。项目成员1.项目发起一2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求项目里程碑里程碑1-(07.1-07.6):

9、完成客户管理和市场管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能 项目产出可运行的软件影响程序和配套文档理解项目章程要注意什么？ 项目项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。 项目项目章程的主要作用是给项目经理授权，从而保证项目资源。章程的主要作用是给项目经理授权，从而保证项目资源。 虽然虽然客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程，客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程，除非项目完全在合同除非项目完全在合同下执行下执行，合同包括了项目章程应该包括，合同包括了项目章程应该包括的主要内容。的主要内容。 项目项目章程可以

10、由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。 项目项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发，章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发，也可以由几方面的也可以由几方面的领导人联合领导人联合签发。签发。 关于关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程的人来澄清。的人来澄清。CONTENT制定项目初步范围说明书1.项目章程2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产输入1.项目初步范围说明书输出1.项目管理方法系2.项目管理信息系统 (PMIS)3.专家判断工具与技术充分

11、说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。作用：v 范围界定v 项目成功完成的标准(验收标准)v 项目范围管理的基础条件项目整体管理制定项目初步范围说明书的数据流向项目启动者项目启动者或发起人或发起人l项目工作项目工作说明书说明书l组织过程资产组织过程资产l事业环境因素事业环境因素企业企业/组织组织制定制定项目章程项目章程制定制定项目项目初步范围说明书初步范围说明书识别识别干系人干系人定义定义范围范围收集收集需求需求l项目项目章程章程制定制定项目项目管理计划管理计划l项目初步范项目初步范围说明书围说明书项目初步范围说明书内

12、容 项目和产品项目和产品目标目标 产品和服务产品和服务需求需求 验收准则验收准则 项目项目边界边界 项目需求和成果描述项目需求和成果描述 项目项目假设和制约假设和制约因素因素 初步项目初步项目组织组织 项目可交付成果项目可交付成果 初步识别的风险初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动) 时间时间（进度）里程碑（进度）里程碑 采购支出费用估算采购支出费用估算 项目配置管理需求项目配置管理需求理解项目初步范围说明书要注意什么？ 初步初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。 是是根据项目发起人或赞助

13、人提供的信息编制的根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。 需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核实）。实）。 核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。 对对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的组织部分进行描述。组织部分进行描述。 应该应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的项目干系人。项目干系人。 是是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认

14、与一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与细化那个阶段的项目范围。细化那个阶段的项目范围。 虽然虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。CONTENT制定项目管理计划1.项目章程2.项目初步范围说明书3.来自其它计划过程的输出4.事业环境因素5.组织过程资产输入1.项目初步范围说明书输出1.项目管理方法系2.项目管理信息系统 (PMIS)3.专家判断工具与技术编制项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子系统所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾的方式。编制项目管理计划需要整合一系统相关过程，而且持

15、续到项目收尾。作用：(1)保证项目顺利实施和目标实现 (2)是项目实施的依据和指南(3)确立项目组成员的工作职责、范围及职权 (4)促进相目干系人之间有沟通与交流(5) 使项目组成员明确自己的目标、实现目标的方法、途径及期限，确保最小化实现目标项目整体管理制定项目管理计划的数据流向定义定义范围范围创建创建WBS收集收集需求需求制定制定预算预算制定制定进度表进度表规划规划质量质量制定制定HR计划计划规划规划沟通沟通规划规划风险管理风险管理规划规划采购采购制定制定项目章程项目章程制定制定项目项目管理计划管理计划指导指导与管理与管理项目执行项目执行监控监控项目工作项目工作实施实施整体整体变更控制变更

16、控制结束结束项目项目或阶段或阶段报告报告绩效绩效监控监控风险风险实施实施采购采购管理管理采购采购结束结束采购采购控制范围控制范围控制控制进度进度控制控制成本成本实施实施质量保证质量保证实施实施质量控制质量控制组建组建项目团队项目团队建设项目建设项目团队团队管理管理项目团队项目团队发布发布信息信息管理管理干系人干系人期望期望企业企业/组织组织核实核实范围范围项目范围说明书项目范围说明书范围基准范围基准组织过程资产组织过程资产事业环境因素事业环境因素需求文件需求文件需求管理计划需求管理计划成本基准成本基准进度基准进度基准质量管理计划质量管理计划过程改进计划过程改进计划人力资源管理计划人力资源管理计

17、划沟通管理计划沟通管理计划风险管理计划风险管理计划采购管理计划采购管理计划项目章程项目章程项目管理计划项目管理计划项项目目管管理理计计划划更更新新制定制定项目初步项目初步范围说明书范围说明书项目初步范项目初步范围说明书围说明书项目管理计划的要求 目标性目标性 系统性系统性 经济性经济性 动态性动态性 相关性相关性 层次性层次性 职能性职能性项目管理计划的内容 工作工作计划计划 人员组织计划人员组织计划 设备采购供应计划设备采购供应计划 其它物资供应计划其它物资供应计划 变更控制变更控制计划计划 进度进度计划计划 成本投资计划成本投资计划 文件控制计划文件控制计划 支持支持计划计划项目管理计划组

18、成目标初步WBS假设约束可交付成果验收准则量级估算初步风险进度计划风险管理计划WBS任务活动质量计划成本估算成本预算沟通计划人力资源计划采购计划成本管理计划范围管理计划里程碑列表风险登记册质量基准范围说明书初步范围成本基准v 项目管理计划不仅仅是进度计划v 核心输入是项目初步范围v 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑v 里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。v 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现v 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段v 基线重点是保持工件一致性，而且受控A.1B.1

19、变更申请评审评审BL_2009_0109理解项目管理计划要注意什么？ 它它是项目计划是项目计划+管理计划的综合性文件，更侧重于管理计划。管理计划的综合性文件，更侧重于管理计划。 它它必须是综合的、经批准的、现实可行的、正式的。必须是综合的、经批准的、现实可行的、正式的。 它它可能不只是需要管理层的批准，可能还需要其他主要项目可能不只是需要管理层的批准，可能还需要其他主要项目干系人的批准。干系人的批准。 在在项目实施开始之前，要编制出尽可能完整的项目管理计划。项目实施开始之前，要编制出尽可能完整的项目管理计划。 项目项目不可以在没有计划的状态下执行。不可以在没有计划的状态下执行。 由于由于项目早

20、期的不确定因素较多，它不可能一次全部完成，项目早期的不确定因素较多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步细化、渐进明细的，而是需要逐步细化、渐进明细的，需要在需要在整个项目期间不断整个项目期间不断审阅和更新。审阅和更新。 计划计划以精细化为好，但控制的细度应适度，并且为不同的项以精细化为好，但控制的细度应适度，并且为不同的项目管理层级设置不同的控制细度。目管理层级设置不同的控制细度。 制定制定项目管理计划的另一个成果是支持性详细项目管理计划的另一个成果是支持性详细描述描述Supporting Details），如假设条件、技术文件），如假设条件、技术文件、与、与项目项目实施相关的标准文件等，它不

21、包括在计划文件里面，但需要实施相关的标准文件等，它不包括在计划文件里面，但需要知道在哪里。知道在哪里。PMBOK主要介绍的三个项目文件 项目章程项目章程l 正式授予项目成立正式授予项目成立 项目范围项目范围说明书说明书l 要完成什么要完成什么工作工作l 要产生什么可交付成果要产生什么可交付成果 项目管理项目管理计划计划l 说明项目工作如何执行说明项目工作如何执行CONTENT指导和管理项目执行1.目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产 输入1.可交付成果2.工作绩效信息3.变更请求4.项目管理计划更新）5.项目文件（更新）输出1.专家判断2.项目管理方法论3.项目管理信息

22、系统工具与技术为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。项目整体管理指导和管理项目执行的数据流向指导指导与管理与管理项目执行项目执行制定制定项目项目管理计划管理计划实施实施整体整体变更控制变更控制l 项目管理项目管理计划计划l 批准的批准的变更请求变更请求l 变更请求变更请求企业企业/组织组织l 组织过程资产组织过程资产l 事业环境因素事业环境因素项目文件项目文件l 项目文件（更新）项目文件（更新）l 可交付成果可交付成果实施实施质量控制质量控制控制控制范围范围控制控制进度进度控制控制成本成本实施实施质量保证质量保证报告报告绩效绩效监控监控

23、风险风险管理管理采购采购l 工作绩效信息工作绩效信息l 项目管理项目管理计划（更新）计划（更新）可交付成果任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。v 项目收尾过程的依据和输入v 可交付成果一定是可以验证和核实的v 验收的可交付成果 (和客户期望一致)v 确认的可交付成果 (和质量目标一致)工作绩效信息为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。v 进度的进展情况v 质量的绩效情况v 成本的消耗情况v 资源的利用情况v 中间阶段的各种产出工件和状态报告v 经验教训的积累纠正措施和预防措施问题分析诊断经验库纠正措施跟踪

24、效果问题关闭根源分析征兆回顾预防措施风险库问题杜绝通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。指导和管理项目执行要注意什么？ 按照项目管理计划去工作（按照项目管理计划去工作（work to the project management plan）。）。 完成完成项目范围说明书中的工作，拒绝项目范围说明书中的工作，拒绝“镀金（镀金（gold plating）”。 实施实施被批准的变更，防止被批准的变更，防止“范围潜变（范围潜变（scope creep）”。 召开召开项目会议是非常重要的工具，项目会议是非常重要的工具， PMI 认为项目核心团队应每认为项目核心团队应每周召开项目

25、例会，其他周召开项目例会，其他项目项目干系人至少需要每月参加项目例会。干系人至少需要每月参加项目例会。 PMI 认为项目经理具备管理技能比掌握项目技术更重要，并且认为项目经理具备管理技能比掌握项目技术更重要，并且特别强调：特别强调：l 积极积极主动（主动（be proactive）l 寻找寻找一致（一致（buy in ）l 调整调整（adjus t） l 指导指导（guide)CONTENT监督和控制项目工作1.项目管理计划2.工作绩效信息3.绩效报告4.事业环境因素5.组织过程资产输入1.变更请求2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）输出1.专家判断2.项目管理方法论3.项目管理信息系

26、统工具与技术指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。项目整体管理监督和控制项目工作的数据流向监控监控项目项目工作工作制定制定项目项目管理计划管理计划实施实施整体整体变更控制变更控制报告报告绩效绩效企业企业/组织组织组织过程资产组织过程资产事业环境因素事业环境因素项目文件项目文件项目管理计划项目管理计划绩效报告绩效报告项目监督和控制的内容 进展监督进展监督u 定期测量实际完成的活动与里程碑定期测量实际完成的活动与里程碑u 将实际完成的活动和里程碑与项

27、目计划中的进度进行比较将实际完成的活动和里程碑与项目计划中的进度进行比较u 识别与项目计划中的估算的重要偏差识别与项目计划中的估算的重要偏差 工作量与成本监督工作量与成本监督u 定期测量定期测量实际中工作量与成本，以及指派的人员实际中工作量与成本，以及指派的人员u 将将实际的工作量、成本、人员，以及培训与项目计划中的估算和预算相比较实际的工作量、成本、人员，以及培训与项目计划中的估算和预算相比较u 识别与项目计划中的预算的重要偏差识别与项目计划中的预算的重要偏差 监督工作产品与任务的属性监督工作产品与任务的属性u 定期测量实际定期测量实际中的工作产品与任务的实际属性中的工作产品与任务的实际属性

28、u 将将实际中的实际中的工作产品与任务的实际属性工作产品与任务的实际属性与与项目计划中的项目计划中的估算估算值值相比较相比较u 识别识别与与项目计划项目计划中的中的预算值的预算值的重要重要偏差偏差 监督提供并使用的资源监督提供并使用的资源u 物理设施、软件及网络物理设施、软件及网络 监督项目成员的知识与技能监督项目成员的知识与技能u 定期测试项目人员得到的知识与技能；比较实际接受的的培训与项目计划中的定期测试项目人员得到的知识与技能；比较实际接受的的培训与项目计划中的培训说明；培训说明； 项目风险监督项目风险监督u 定期在项目的当前状态和环境的语境下详审风险文档定期在项目的当前状态和环境的语境

29、下详审风险文档u 得到新信息时修订风险文档以并入变化得到新信息时修订风险文档以并入变化u 向相关干系人通报风险状态向相关干系人通报风险状态项目控制的方式 正规和非正规控制正规和非正规控制u 正规控制：定期召开进展情况汇报，阅读项目进展汇报正规控制：定期召开进展情况汇报，阅读项目进展汇报u 非正规控制：项目经理频繁到项目管理现场，了解情况，及时处理问题。非正规控制：项目经理频繁到项目管理现场，了解情况，及时处理问题。 预防性控制和更正性控制预防性控制和更正性控制u 预防预防性性控制：深刻理解项目的各项活动、预见可能发生问题的基础上，控制：深刻理解项目的各项活动、预见可能发生问题的基础上，制定出相

30、应的措施，防止不利事件的发生。制定出相应的措施，防止不利事件的发生。u 更正性控制：不能前期预见项目会发生什么问题，只能在问题出现后采更正性控制：不能前期预见项目会发生什么问题，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差。取行动，纠正偏差。 直接控制和间接控制直接控制和间接控制u 直接直接控制：注重于产生偏差的根源控制：注重于产生偏差的根源u 间接间接控制：注重于偏差本身。控制：注重于偏差本身。偏差处理流程监督和控制项目工作的主要关注点1. 将项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；将项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；2. 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防措施，并推荐评估当前绩效，以决定是

31、否采取某些纠正或预防措施，并推荐必要的措施必要的措施;3. 在执行单项的改正或预防措施前，应评估其对其它方面的影响。在执行单项的改正或预防措施前，应评估其对其它方面的影响。4. 识别新风险，分析地、跟踪和检测已有风险，确保全面识别风识别新风险，分析地、跟踪和检测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，且有效执行风险应对计划险、报告风险状态，且有效执行风险应对计划;5. 在整个项目期间维护一个准确的并及时更新的信息库，来反应在整个项目期间维护一个准确的并及时更新的信息库，来反应项目产品及相关文件的情况；项目产品及相关文件的情况；6. 为状态报告、进展测量和预测提供信息；为状态报告、进展测量和预

32、测提供信息；7. 做出预测来更新当前的成本与进度信息；做出预测来更新当前的成本与进度信息；8. 在忆批准的变更实际发生时监督其实施情况在忆批准的变更实际发生时监督其实施情况;监控项目工作要注意什么？ 监控监控不只是针对项目实施，而是包括了对项目启动、计划、收尾不只是针对项目实施，而是包括了对项目启动、计划、收尾及监控过程本身的监控。及监控过程本身的监控。 它它是基于项目管理计划（基准）和工作绩效信息（实际数据）的是基于项目管理计划（基准）和工作绩效信息（实际数据）的比较进行的。比较进行的。 本本过程提出各种建议但并不进行决策，决策是整体变更控制过程过程提出各种建议但并不进行决策，决策是整体变更

33、控制过程要做的。要做的。 注意注意“绩效报告绩效报告”这个词，当它的英文是这个词，当它的英文是“Performance Reporting” 时，是指项目监控的时，是指项目监控的一种一种工具和工具和方法方法 ，当它的英当它的英文是文是 Performance Reports 时，是指监控过程的时，是指监控过程的 项项输出输出 项目监督控制的手段主要是在预定的里程碑处、或者项目进度表项目监督控制的手段主要是在预定的里程碑处、或者项目进度表或工作分解结构中的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、或工作分解结构中的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行比较来确定进展情

34、况。工作量、成本，以及进度与计划进行比较来确定进展情况。CONTENT整体变更控制1. 项目管理计划2. 变更请求3. 工作绩效信息4. 已完成的可交付成果5. 事业环境因素6. 组织过程资产输入1. 被批准或被拒绝的变更请求2. 可交付物（已批准的）3. 项目管理计划（更新）4. 项目文件（更新）输出1.专家判断2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.变更控制会议工具与技术定义：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目计划的变更的过程。首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最好是跟踪验证和关闭变更。目的：1、查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更

35、；2、对造成变更的因素施加影响；3、当变更实际出现时，设法处置;项目整体管理项目整体管理整体变更控制的数据流向图实施实施整体整体变更控制变更控制监控监控项目项目工作工作制定制定项目项目管理计划管理计划4.4指导与管理指导与管理项目执行项目执行项目文件项目文件企业企业/组织组织组织过程资产组织过程资产事业环境因素事业环境因素规划规划采购采购报告报告绩效绩效监控监控风险风险实施实施采购采购管理管理采购采购控制范围控制范围控制控制进度进度控制成本控制成本实施实施质量保证质量保证实施实施质量控制质量控制管理管理项目团队项目团队管理管理干系人干系人期望期望核实核实范围范围变更请求变更请求项目管理计划项目

36、管理计划项目管理项目管理计划（更新）计划（更新）工作绩效信息工作绩效信息变更请求变更请求变更请求变更请求状态（更新）状态（更新）项目文件项目文件（更新）（更新）整体变更控制过程包括的主要变更管理活动1. 对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸才能付诸执行；执行； 2. 迅速迅速地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响；时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响； 3. 管理管理已批准的变更；已批准的变更； 4

37、. 仅仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护护基准基准的严肃性；的严肃性； 5. 审查审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决；已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决； 6. 协调协调整个项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影整个项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影响响成本成本、风险、质量和人员配备）；、风险、质量和人员配备）； 7. 完整完整地记录变更请求的影响地记录变更请求的影响。项目变更控制流程变更请求变更请求CR变更影响分析变更影响分析变更评审变更评审变更通知变更通知/分派分派拒绝

38、变更拒绝变更变更实施变更实施变更变更验证验证变更控制委员会CCB分析配置管理员 高层经理 项目经理 配置管理负责人 质量保证负责人 测试负责人v 闭环的流程v 变更的对象是基线后的配置项v CCB作用是变更影响分析和确定变更活动配置管理系统配置管理系统变更管理变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。Change RequestChange OrderChange ActivityAnalysis ActivityChange EvaluationECR：请求解决问题ECE：评估问题EAA：分析并提出解决方

39、案ECO：组织解决问题ECA：解决问题可选项整体变更控制要注意什么？ 对对请求和建议的分析、审查，必须是综合性的、全面的，必须考请求和建议的分析、审查，必须是综合性的、全面的，必须考察每一个变更或行动察每一个变更或行动对项目对项目各方面的影响，而不是只单纯地从变各方面的影响，而不是只单纯地从变更的某一方面来考虑问题。更的某一方面来考虑问题。 把把变更影响告知干系人也是非常重要的。变更影响告知干系人也是非常重要的。 处理处理变更的正常程序是：提交正式变更请求，对变更及其影响做变更的正常程序是：提交正式变更请求，对变更及其影响做出评价，寻找处理出评价，寻找处理变更的变更的备选方案，征求干系人意见，

40、批准或拒备选方案，征求干系人意见，批准或拒绝变更，追踪变更的实施绝变更，追踪变更的实施情况情况 项目管理项目管理计划更新是整体变更控制过程中无法避免的必然结果。计划更新是整体变更控制过程中无法避免的必然结果。项目管理计划必须项目管理计划必须用于监控用于监控项目和正式的更新。项目和正式的更新。 变更变更并不可怕，可怕的是无序变更并不可怕，可怕的是无序变更。谁可以审批变更请求？ 对对项目章程的变更，只有项目发起人或签发项目章程的人才有权项目章程的变更，只有项目发起人或签发项目章程的人才有权审批，项目经理可以审批，项目经理可以提供提供建议。建议。 对对基准的变更通常需要得到基准的变更通常需要得到CC

41、B的审批，并且需要上级管理层的审批，并且需要上级管理层的参与。项目经理需要的参与。项目经理需要分析分析变更的影响，并为管理层提供备选方变更的影响，并为管理层提供备选方案。案。 项目项目经理有权审批某些项目管理计划的小幅调整变更，比如变更经理有权审批某些项目管理计划的小幅调整变更，比如变更是在计划范围之内是在计划范围之内的的，有有可用资源，或者项目可以通过赶进度和可用资源，或者项目可以通过赶进度和快速跟进达成目标。快速跟进达成目标。 当面当面对紧急情况时，项目经理通常无须得到批准就可实施应急计对紧急情况时，项目经理通常无须得到批准就可实施应急计划。但是，对此的划。但是，对此的授权或授权或职责应该

42、在变更控制系统或事先定义的职责应该在变更控制系统或事先定义的“自动批准自动批准”系统中明确。系统中明确。项目经理应如何管理变更？ 对变更因素施加影响，防止、拒绝不必要的变更发生。对变更因素施加影响，防止、拒绝不必要的变更发生。 确定确定是否需要变更或变更是否已经发生。是否需要变更或变更是否已经发生。 全面全面评价变更对项目目标的综合影响。评价变更对项目目标的综合影响。 尽量尽量降低变更带来的负面影响。降低变更带来的负面影响。 寻求寻求、鉴别、评价变更的备选方案。、鉴别、评价变更的备选方案。 寻求、鉴别、评价变更的寻求、鉴别、评价变更的备选方案。备选方案。 在在变更发生时，对变更进行管理。变更发

43、生时，对变更进行管理。 通知通知受变更影响的项目干系人。受变更影响的项目干系人。 记录记录变更情况。变更情况。 根据根据经批准的变更，来更新项目管理计划与项目基准。经批准的变更，来更新项目管理计划与项目基准。 如果如果变更太多，太大，可能需要修改项目章程，甚至必须终止现变更太多，太大，可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动行项目，而另外启动一个一个新项目。新项目。执行、监控、整体变更控制的关系整体变更控制在考试中需注意什么？ 即使即使变更影响不大，你也不要忘记沟通和风险管理的重要性。变更影响不大，你也不要忘记沟通和风险管理的重要性。 评估评估影响通常是面临变更时的首要工作，但具

44、体情况还是要根据影响通常是面临变更时的首要工作，但具体情况还是要根据题目背景分析判断。题目背景分析判断。 如果如果团队成员没有提交变更申请已经进行了变更，你需要评估它团队成员没有提交变更申请已经进行了变更，你需要评估它对所有项目目标所对所有项目目标所造成的造成的影响。在评估之前，需要了解清楚这些影响。在评估之前，需要了解清楚这些变更，并且了解变更的实际内容比了解变更变更，并且了解变更的实际内容比了解变更的背景的背景信息更重要。信息更重要。 如果如果评估变更的影响需要投入工作量，特别是对于客户提出的变评估变更的影响需要投入工作量，特别是对于客户提出的变更要求，你首先要得更要求，你首先要得到正式到

45、正式的变更申请。的变更申请。 在在没有对变更进行全面分析考虑之前，不能去找变更控制委员会，没有对变更进行全面分析考虑之前，不能去找变更控制委员会，更不能立即实施变更。更不能立即实施变更。CONTENT项目收尾1.项目管理计划2.合同文件3.组织过程资产4.验收的可交付成果输入1. 最终产品、服务或成果2. 管理收尾规程3. 合同收尾规程4. 组织过程资产(更新)输出1.专家判断2.项目管理方法论3.项目管理信息系统工具与技术了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成或取消的项目。分类： 合同收尾：项目验收（外部） 管理(行政)收尾：项目文档归档（内部）项目整体管

46、理项目整体管理项目收尾数据流向图制定制定项目项目管理计划管理计划结束结束项目项目或阶段或阶段企业企业/组织组织客户客户核实核实范围范围组织过程资产组织过程资产组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）最终产品、服务或成最终产品、服务或成果移交果移交项目管理计划项目管理计划验收的验收的可交付成果可交付成果项目文件项目文件管理收尾规程管理收尾规程合同收尾规程合同收尾规程行政收尾和合同收尾项目收尾行政收尾资料归档经验教训总结工作绩效信息每阶段都可做合同收尾属于采购过程组输入是采购文件产品核实采购审计项目完全结束做资源释放和团队解散行政收尾行政收尾与合同收尾的区别和联系？工作说明书工作说明书SOW (s

47、tatement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。v 经营需要-需求的来源是什么？v 产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据v 战略计划-在做项目选择决策时候会参考？事业环境因素存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。v 企业文化和企业的组织结构v 政府或行业标准v 基础设施v 现有的人力资源和人员技能情况v 市场情况v 商业数据库(标准估算数据和行业风险)v 项目管理信息系统组织过程资产v 是一个组织级的项目管理知识库v 总体的方针，政策v 各个过程的规范，模板，指导书和参考教材v 风险库v 最佳实践库v