PDCA循环管理培训

1、 质量与安全管理办公室2015.1.8 15:00-17:00PDCA管理循环 内内 容容1234 PDCA的内涵及实质是什么 如何在实际工作中运用PDCA我院PDCA的开展情况、案例采摘分享PDCAPDCA循环九步骤循环九步骤详解详解 前前 言言二级综合医院评审标准实施细则二级综合医院评审标准实施细则 （2012 年版）年版）ABCD优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格有持续改进，有持续改进，成效良好成效良好有监管有结果有监管有结果有机制有机制且能有效执行且能有效执行仅有制度或规章，仅有制度或规章，未执行未执行PDCAPDCPD仅仅P或全无或全无标准条款的性质结果标准条款的性质结果（评分说明

2、的制定遵循了（评分说明的制定遵循了PDCAPDCA循环管理）循环管理）项目类别项目类别第一章至第六章评审标准第一章至第六章评审标准核心条款核心条款C级级B级级A级级C级级B级级A级级甲等甲等90%60%20%100%70%20%乙等乙等80%50%10%100%60%10%第一章至第六章评审结果第一章至第六章评审结果预预-复复 外外-训全面精细训全面精细 二级综合医院评审标准实施细则二级综合医院评审标准实施细则 （2012 年版）年版）n425 医院职能部门、各临床与医技职能部门、各临床与医技科室的质量管理人员能够应用全面质量管理的原理，通过适宜质量管理改进的方法及质量管理技术工具开展持续质量

3、改进活动，并做好质量改进效果评价。 （职能（职能.比赛）比赛） 二级综合医院评审标准实施细则二级综合医院评审标准实施细则 （2012 年版）年版）n4251 医院与职能部门领导接受全面质量管理培训与教育，至医院与职能部门领导接受全面质量管理培训与教育，至少掌握少掌握 12 项质量管理改进方法及质量管理常用技术工具，改进质量项质量管理改进方法及质量管理常用技术工具，改进质量管理工作。管理工作。n【】1医院领导与职能部门管理人员接受全面质量管理培医院领导与职能部门管理人员接受全面质量管理培 训与教育。训与教育。 2医院领导与职能部门管理人员医院领导与职能部门管理人员掌握一种及以上管理掌握一种及以上

4、管理 常用技术工具。常用技术工具。n【】 符合符合“”，并医院领导与职能部门能将，并医院领导与职能部门能将管理工具运管理工具运n 用于日常质量管理活动用于日常质量管理活动，有案例说明。，有案例说明。n【】符合符合“”，并对落实情况进行追踪与评价，医院管理，并对落实情况进行追踪与评价，医院管理 工作有持续改进。工作有持续改进。二级综合医院评审标准实施细则二级综合医院评审标准实施细则 （2012 年版）年版）n4252 科室质量与安全管理小组成员科室质量与安全管理小组成员，具有相关质量，具有相关质量n 管理技能，开展质量管理工作。管理技能，开展质量管理工作。n【】科室质量管理小组人员，接受质量管理

5、培训，具有相科室质量管理小组人员，接受质量管理培训，具有相 关质量管理技能。关质量管理技能。n【】符合符合“”，并应用质量管理技能开展质量管理与改，并应用质量管理技能开展质量管理与改n 进活动，有进活动，有案例说明案例说明。n【】符合符合“”，科室管理工作有持续改进。，科室管理工作有持续改进。（有所改进路）（有所改进路）n将管理当成将管理当成“理论性理论性”、“抽象性抽象性”、“精神性精神性”。n将管理当成将管理当成“管制管制”、“限制限制”、“钳制钳制”。n将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。n没有重视管理目的、目标之明确。没有重视管理

6、目的、目标之明确。n将管理局限于将管理局限于D-D-D-D“D-D-D-D“爱拼才会赢爱拼才会赢”，不，不重视方法重视方法。n完全用直觉、经验、胆识，不重视完全用直觉、经验、胆识，不重视QCQC（品管）手法。（品管）手法。n提升科室提升科室(部门部门)工作的效能工作的效能n做对的事做对的事n科室发展方向经营策略的选择科室发展方向经营策略的选择n决定科室应该做什么事决定科室应该做什么事(排定事情的轻重缓急排定事情的轻重缓急)是是 科室中各级管理者之要务与责任。科室中各级管理者之要务与责任。n提高科室运营的效益提高科室运营的效益n把事情做对把事情做对n做事方法的选择做事方法的选择n科室之投入资源与

7、产出比科室之投入资源与产出比(与市、县比，评价技术、平均费、扁桃体、绩效、内涵、牢骚与市、县比，评价技术、平均费、扁桃体、绩效、内涵、牢骚.主人每月检查主人每月检查)医院质量管理工具医院质量管理工具- 2015全面质量管理（全面质量管理（TQM）n全面质量管理（TQM）中的三全含义n三全三全n全体员工全体员工n全范围全范围n全过程全过程n彼得彼得.杜鲁克杜鲁克(Peter Drucker)：做对的事比把事情做对更重要做对的事比把事情做对更重要中国企业的平均寿命为何短暂中国企业的平均寿命为何短暂? ? 数据显示，美国中小企业平均寿命不到数据显示，美国中小企业平均寿命不到7 7年年，大企业平均寿命

8、不足，大企业平均寿命不足4040年年。而在中国，中小企。而在中国，中小企业的平均寿命仅业的平均寿命仅2.52.5年年，集团企业的平均寿命仅，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约。美国每年倒闭的企业约1010万万家，而中国则家，而中国则为为100100万万家。失去寿命的企业，绝大多数在于对待诚信的态度。家。失去寿命的企业，绝大多数在于对待诚信的态度。诚信在中国企业中广泛缺失，诚信在中国企业中广泛缺失，导导致致“夭折率夭折率”颇高。颇高。 外企屹立不倒在诚信外企屹立不倒在诚信 中企诚信度缺失中企诚信度缺失司马迁曾提到，司马迁曾提到，“天下熙熙天下熙熙, ,皆为利来皆为利来; ;天下攘

9、攘，皆为利往天下攘攘，皆为利往”。追求利润，是企业存在的最。追求利润，是企业存在的最根本价值所在根本价值所在（人员）（人员）。但真正能够成大器的企业，必定是从诚信做起，一步步打好根基。将此根基打。但真正能够成大器的企业，必定是从诚信做起，一步步打好根基。将此根基打好，利润自然就会蜂拥而至。好，利润自然就会蜂拥而至。在历史长河中，不乏将诚信做到极点的外企，它们是诚信成就辉煌最好的代言人。劳斯莱斯在历史长河中，不乏将诚信做到极点的外企，它们是诚信成就辉煌最好的代言人。劳斯莱斯能够将一个企业文化发展到全世界的顶级行列，与诚信的态度密不可分。很多外企已经将诚信作能够将一个企业文化发展到全世界的顶级行列

10、，与诚信的态度密不可分。很多外企已经将诚信作为最大教条，融入在自己的企业基因中。正是为最大教条，融入在自己的企业基因中。正是将诚信当做原则将诚信当做原则（守信）（守信），诸多声名显赫的外企才能屹诸多声名显赫的外企才能屹立百年而不倒。立百年而不倒。但在国内市场，诚信似乎已经成为一层窗户纸，一捅就破。诚信度的缺失几成蔓延之势，出但在国内市场，诚信似乎已经成为一层窗户纸，一捅就破。诚信度的缺失几成蔓延之势，出现在各个行业。以智能手机、平板电脑为例，诸多三无厂商推出的白牌产品，引起多起电池爆炸现在各个行业。以智能手机、平板电脑为例，诸多三无厂商推出的白牌产品，引起多起电池爆炸事件，公众信誉度直线下滑。

11、中企平均寿命过短，大多数都是因为不珍惜自己的事件，公众信誉度直线下滑。中企平均寿命过短，大多数都是因为不珍惜自己的“羽毛羽毛”，视诚，视诚信如无物。信如无物。而在当下耗时很短、靠鼠标点击就能完成交易的年代，而在当下耗时很短、靠鼠标点击就能完成交易的年代，“诚信诚信”反而变成一种重要的品质，反而变成一种重要的品质，而且正变得愈发重要。宣传窗口传递出的而且正变得愈发重要。宣传窗口传递出的“句句属实句句属实”才会让消费者在点击的那一刹那，感觉到才会让消费者在点击的那一刹那，感觉到“安全安全”。而只有最终的和营销中所说的那样物超所值，品牌的。而只有最终的和营销中所说的那样物超所值，品牌的NPS(NPS

12、(客户净推荐值客户净推荐值) )才会向良性才会向良性发展，整个企业才能真正做大做强。发展，整个企业才能真正做大做强。n“让我们做得更好让我们做得更好”是一些百强企业的信念，也是他们对全是一些百强企业的信念，也是他们对全球作出的球作出的承诺承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。n那么我们怎样才能实现我们的那么我们怎样才能实现我们的信念信念呢呢（守信（守信. .制度制度. .职责、问题重现职责、问题重现. .评审）评审）？在我们？在我们的工作中的工作中, ,我们必须我们

13、必须坚持持续不断的改善精神坚持持续不断的改善精神，运用，运用PDCAPDCA循循环，不断地改善我们的工作质量、服务质量，以达成患者的环，不断地改善我们的工作质量、服务质量，以达成患者的满意、员工的满意。满意、员工的满意。12PDCAPDCA循环九步骤循环九步骤详解详解34PDCAPDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAPDCA内内 容容我院PDCA的开展情况、案例采摘分享PDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么n1、PDCA是一种不断进步、持续改进的管理科学是一种不断进步、持续改进的管理科学n2、PDCA的特征是追求改变、追求完善、追求

14、卓越的特征是追求改变、追求完善、追求卓越n3、PDCA的要求是针对质量过程，以期达到量化和的要求是针对质量过程，以期达到量化和 精细化管理精细化管理n4、PDCA要求数字化，根本原因分析，做事要有评要求数字化，根本原因分析，做事要有评 估、追踪与考核估、追踪与考核n5、PDCA要求建立具体目标，并确定完成的期限及时效要求建立具体目标，并确定完成的期限及时效PDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么nPDCAPDCA蕴含的最重要、最本质的内涵蕴含的最重要、最本质的内涵- 80% 80%的不足归诸于的不足归诸于20%20%的原因，但我们常常花费过的原因，但我们常常花费过多的精力处理表象的不足，而

15、忽略背后的根本原因及找出多的精力处理表象的不足，而忽略背后的根本原因及找出解决根本原因的方案。（解决根本原因的方案。（基本点就是要求我们只要抓住基本点就是要求我们只要抓住 “ “关键的少数关键的少数”就可以了，针对医疗安全管理就可以了，针对医疗安全管理，我们抓好，我们抓好高发科室高发科室( (强度强度) )、高发人员高发人员（窗口）（窗口）、高发时段就解决绝大部分的问题、高发时段就解决绝大部分的问题（不良）（不良）。PDCAPDCA要做的就是要做的就是-找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果PDCA与质量持续改进（与质量持续改进（continuous qu

16、ality improvement ，CQI 评审评审）nCQI采用采用FOCUS-PDCA相结合的方法。即通过相结合的方法。即通过FOCUS（F：发现问题；：发现问题；O：成立：成立CQI小组；小组；C：明确现行流程和：明确现行流程和规范；规范；U：问题的根本原因分析；：问题的根本原因分析；S：选择流程改进的方：选择流程改进的方案）案）来立项。来立项。n利用利用PDCA（计划、实施、检查、处理）的工作模式来实（计划、实施、检查、处理）的工作模式来实现质量不断创新。现质量不断创新。PDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么 质质 量量 的的 形形 成成基础质量环环节节质质量量终终末末质质量量

17、冰冰 山山水面水面质量形成质量形成-深在水下深在水下质量表现质量表现-冰山之顶冰山之顶质量冰山现象与三层次结构质量冰山现象与三层次结构病案病案300起起未遂先兆未遂先兆1000起起事故隐患事故隐患29次轻微次轻微事故事故安全法则安全法则 海恩法则海恩法则指出： 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。海恩认为，任何严重事故都是有征兆的，每个事故征兆背后，还有300次左右的事故苗头，以及上千个事故隐患，要消除一次严重事故，就必

18、须敏锐而及时地发现这些事故征兆和隐患并果断采取措施加以控制或消除。 墨菲定律墨菲定律源自一个名叫“墨菲”的美国上尉，他认为“只要存在发生事故的原因，事故就一定会发生”，而且“不管其可能性多么小，但总会发生，并造成最大可能的损失”。这就告诉我们，对任何事故隐患都不能有丝毫大意，不能抱有侥幸心理，或对事故苗头和隐患遮遮掩掩，而要想一切办法，采取一切措施加以消除，把事故案件消灭在萌芽状态。 PDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么12PDCAPDCA循环九步骤循环九步骤详解详解34PDCA的内涵及实质是什么 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAPDCA内内 容容我院PDCA的开展情况

19、、案例采摘分享如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAn一、医院为什么要做一、医院为什么要做PDCAn二、二、PDCA的四个阶段和九个步骤的四个阶段和九个步骤n三、可以从哪些方面着手做三、可以从哪些方面着手做PDCAn四、各类型问题及事件的四、各类型问题及事件的PDCA比较比较 一、医院为什么要做一、医院为什么要做PDCAPDCAn 1、PDCA适用于全院、全员适用于全院、全员n （1）不仅适用于医院整体质量管理，也同样适用于n 医院各科室、个人等各项工作的持续改进n （2）通过PDCA把医院各项工作有机联系起来，彼n 此协同，互相促进。n 2、PDCA能够促进问题的解决能够促进问题的

20、解决n （1）PDCA的循环就是发现问题、解决问题的过程n （2）问题已解决可以暂时不循环，待新问题出现后n 再开始新的循环。如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCA3、PDCA能够促进工作阶梯式上升能够促进工作阶梯式上升（1）大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环）大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环有利于质量的持续改进和提高 一、医院为什么要做一、医院为什么要做PDCAPDCA如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCA（2）PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提 高一步高一步原有水平新的水平3、PDC

21、A能够促进工作阶梯式上升能够促进工作阶梯式上升一、医院为什么要做一、医院为什么要做PDCA如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCADCPAADPCCPDA原有水平改进改进不断改进 新目标 新目标 3、PDCA能够促进工作阶梯式上升能够促进工作阶梯式上升如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCA一、医院为什么要做一、医院为什么要做PDCA如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAn一、医院为什么要做一、医院为什么要做PDCAn二、二、PDCA的四个阶段和九个步骤的四个阶段和九个步骤n三、可以从哪些方面着手做三、可以从哪些方面着手做PDCAn四、各类型问题及事件的四、各类型问题

22、及事件的PDCA比较比较n PDCA循环八个步骤循环八个步骤检检 查查实实 施施 巩固成果巩固成果处理遗留问题处理遗留问题找问题找问题成立成立CQI小组小组 明确问题流程规范明确问题流程规范 找原因找原因确定目标计划对策确定目标计划对策APDC PDCAPDCA四个阶段九个步骤四个阶段九个步骤F-发现问题发现问题 O-成立改进小组成立改进小组 C-明确现行流程和规范明确现行流程和规范 U-出现问题的根本原因分析出现问题的根本原因分析 S-选择可改进的流程选择可改进的流程 PDCAPDCA四个阶段和九个步骤四个阶段和九个步骤nFOCUS-PDCA质量改进策略质量改进策略 nP即计划，即计划，确定

23、问题和目标，以及具体行动步骤的过程，是确定问题和目标，以及具体行动步骤的过程，是 为了实现组织目标，对未来行动进行设计的活动过程。为了实现组织目标，对未来行动进行设计的活动过程。 （列问题、立小组、找原因、定目标、定方案）（列问题、立小组、找原因、定目标、定方案） 有计划的工作有利于实现组织目标；有利于合理利用资源，有计划的工作有利于实现组织目标；有利于合理利用资源， 提高管理效率；同时也有利于控制工作等。任何计划都要考提高管理效率；同时也有利于控制工作等。任何计划都要考 虑虑5W1H。nP是整个循环中最重要的一步，计划阶段需要投入相对较多是整个循环中最重要的一步，计划阶段需要投入相对较多 的

24、时间和精力，是为了在下一个阶段之前能够全面把握形的时间和精力，是为了在下一个阶段之前能够全面把握形 势，深入了解当前问题的背景和情况，准确地发现问题产生势，深入了解当前问题的背景和情况，准确地发现问题产生 的根本原因。的根本原因。第一阶段：计划（第一阶段：计划（P）第一阶段：计划（第一阶段：计划（P）n步骤步骤 1（ F ）：）：分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题，尽可能，尽可能 用数据说明，并确定需要改进的主要问题（用数据说明，并确定需要改进的主要问题（标杆分析标杆分析 法或趋势图法或趋势图）。）。 1.1 1.1 确认问题确认问题 1.2 1.2 收集和组织数据收集和

25、组织数据 1.3 1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法n步骤步骤 2（O）：成立改进小组（成立改进小组（小组名单小组名单）. n步骤步骤 3（C）：明确现行流程和规范明确现行流程和规范（流程图流程图），查找有），查找有用的信息（标杆分析法等）。用的信息（标杆分析法等）。n 步骤步骤4（U）：）：分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素，尽可，尽可能将各种影响因素罗列出来，逐个详加分析。找出主要的影能将各种影响因素罗列出来，逐个详加分析。找出主要的影响因素，影响质量的因素往往是多方面的，可能涉及人、方响因素，影响质量的因素往往是多方面的，可能涉及人、方法、仪器设备

26、、材料、环境等。每项大的影响因素中又包含法、仪器设备、材料、环境等。每项大的影响因素中又包含小的因素。应在诸多因素中，找出影响质量的最主要、最直小的因素。应在诸多因素中，找出影响质量的最主要、最直接的因素（接的因素（鱼骨图、排列图或散点图鱼骨图、排列图或散点图）。）。 n 4.1 4.1寻找可能的影响因素并验证寻找可能的影响因素并验证 4.2 4.2 找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素 4 4. .3 3 比较并选择主要的、直接的影响因素比较并选择主要的、直接的影响因素第一阶段：计划（第一阶段：计划（P）n步骤步骤 5（S）：）：选择可改进的流程。选择可改进的流程。针对质量问题的主要

27、针对质量问题的主要 因素，制定措施，提出行动计划（因素，制定措施，提出行动计划（小组拟定并选择改进方案小组拟定并选择改进方案的讨论记录的讨论记录）。措施和活动计划要详）。措施和活动计划要详 尽具体，明确尽具体，明确 “5W+1H”的内容：为何制定这一措施，预计达到什么目标，的内容：为何制定这一措施，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施，由哪在哪里执行这一措施，由哪 个单位或哪个人来执行，何时开个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。始、何时完成，如何执行。 5.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法 5.2 测试并选择测试并选择 5.3提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的

28、资源第一阶段：计划（第一阶段：计划（P）5W1Hn检查每一个实施项目是否明确规定了检查每一个实施项目是否明确规定了Who、What、 Where、 When、Why、How。5层次层次层次层次结论结论Who是谁是谁为什么是他为什么是他定人定人（hu）What要做什么要做什么为什么做这件事情为什么做这件事情定事定事（wet）Where在哪里在哪里为什么在这个地点为什么在这个地点定地点定地点（waier）When什么时候什么时候为什么在这个时候为什么在这个时候定时间定时间（wen）Why为什么为什么为什么是这个原因为什么是这个原因定原因定原因（y）How怎样做怎样做为什么采用这个方法为什么采用这个

29、方法定方法定方法（hau）第一阶段：计划（第一阶段：计划（P）第二阶段：实施（第二阶段：实施（D） 步骤步骤 6（D）：）：实施行动计划。实施行动计划。按照制定的计划措施认真执按照制定的计划措施认真执行。行。按照要求去做，以实现质量持续改进的目标。按照要求去做，以实现质量持续改进的目标。 6.1 按照既定的计划执行措施按照既定的计划执行措施 (协调和跟进协调和跟进)，执行过程中，执行过程中没有特殊情况不得改变计划，遇有极特殊情况可考虑审慎、没有特殊情况不得改变计划，遇有极特殊情况可考虑审慎、及时修改计划。及时修改计划。 6.2 收集数据收集数据（数据（数据=事实）事实）第三阶段：检查（第三阶段

30、：检查（C）n 步骤步骤 7 7（C C）：）：评估结果评估结果 ( (分析数据分析数据) )。 根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的情况及结果，看是否达根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的情况及结果，看是否达到了预期的效果。检查效果要对照措施计划中规定的目标进行，必须到了预期的效果。检查效果要对照措施计划中规定的目标进行，必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。 7 7.1 .1 结果同目标相符吗结果同目标相符吗 7 7.2 .2 每项措施的有效性如何每项措施的有效性如何? ? 7 7.3 .3 哪里还存

31、在着距离哪里还存在着距离? ? 7 7.4 .4 我们学到了什么我们学到了什么? ? 确认措施的标准化确认措施的标准化 确认新的操作标准确认新的操作标准第四阶段：处理（第四阶段：处理（A） 总结成功的经验和失败的教训，纳入相应的标准、程序、制度，巩固总结成功的经验和失败的教训，纳入相应的标准、程序、制度，巩固成绩，克服缺点成绩，克服缺点。n 步骤步骤 8 8（A A）：）：巩固成果，制定巩固措施。巩固成果，制定巩固措施。 根据检查结果进行成效分析和评价，总结成功经验，反思失败教训。把成根据检查结果进行成效分析和评价，总结成功经验，反思失败教训。把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度

32、之中，巩固已经取得功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩标准化和进一步推广。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必的成绩标准化和进一步推广。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次要时还需要进行多次 PDCA PDCA循环加以验证。循环加以验证。 8 8. .1 1 采取措施以保证长期的有效性采取措施以保证长期的有效性 8 8. .2 2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法将新规则文件化：设定程序和衡量方法 8 8. .3 3 分享成果分享成果 8 8. .4 4 重复解决方法重复解决方法 ( (交流好的经验交流好的经验) ) 步骤步骤 9 9（

33、A A）：）：处理遗留问题处理遗留问题（介于两循环之间）（介于两循环之间）。 将上一循环未解决的问题带入下一循环的第一步去。将本次检查结果作为下一个循环的基本数据和资料，形成一定的标准、制度或规定，指导今后的工作。对遗留问题进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进的积极性；另一方面也不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。质量改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的。 第四阶段：处理（第四阶段：处理（A） 程程 序序 项目：项目：XXX 资资 料料 P 计划与标准计划与标准项目、规范、规定、工作制度、流程、目标、方

34、案、预案、对项目、规范、规定、工作制度、流程、目标、方案、预案、对策、科室、人员、职责策、科室、人员、职责【“5W1H”即：为什么制定该措施（即：为什么制定该措施（Why)? 达到什么目标达到什么目标（What)? 在何处（在何处（Where)？由谁负责完成（？由谁负责完成（Who)? 什么时什么时间完成（间完成（When)?如何完成（如何完成（How)? 】 D 培训培训 实施实施院科：培训计划、培训内容、培训图片、记录（文字资料，讲院科：培训计划、培训内容、培训图片、记录（文字资料，讲稿，稿，PPT，签名等），签名等） 各科室：培训记录各科室：培训记录各科室、各位医务人员执行、实施并记录各

35、科室、各位医务人员执行、实施并记录 C 检检 查查 相关职能科室：每月督查记录相关职能科室：每月督查记录科室：自查记录科室：自查记录 A 总总 结结 相关职能科室月、季、年总结，反馈意见相关职能科室月、季、年总结，反馈意见科室医疗安全月、季、年总结，反馈意见科室医疗安全月、季、年总结，反馈意见 持续改进持续改进 相关职能科室：整改措施（奖惩、再培训）相关职能科室：整改措施（奖惩、再培训）科室：整改措施（奖惩、再培训）科室：整改措施（奖惩、再培训） PDCA：简表：简表P P：制定计划：制定计划 1 1、选择课题：外出打工，不能常伴父母左右、选择课题：外出打工，不能常伴父母左右2 2、设立目标：

36、尽孝，令父母放心、设立目标：尽孝，令父母放心3 3、提出最佳方案：每月回家一次、提出最佳方案：每月回家一次4 4、制定措施计划、制定措施计划nPDCA 案例应用案例应用n做一个孝顺的好孩子做一个孝顺的好孩子D D：执行措施计划：执行措施计划 措施计划：措施计划：n1 1、帮父母、帮父母做家务，比做家务，比如打扫卫生。如打扫卫生。nn2 2、和父母、和父母聊天说话两聊天说话两个小时。个小时。nn3 3、给父母、给父母购买需要的购买需要的物品。物品。nn4 4、陪母亲、陪母亲逛逛街，与逛逛街，与爸爸下下棋、爸爸下下棋、打打牌。打打牌。nn5 5、每周六、每周六晚上给父母晚上给父母打电话问候。打电话

37、问候。nnPDCA 案例应用案例应用n做一个孝顺的好孩子做一个孝顺的好孩子C C：检查父母的满意情况：检查父母的满意情况n2 2、希望早、希望早日成家日成家n检查执行的结果检查执行的结果n按措施按措施n继续执行继续执行n总结经验，标准化总结经验，标准化 nPDCA 案例应用案例应用n做一个孝顺的好孩子做一个孝顺的好孩子n1、父母、父母笑容多了笑容多了A A：效果情况：效果情况1 1、父母很开心、放心、父母很开心、放心2 2、希望早日成家、希望早日成家（将（将“找一个女朋友找一个女朋友”转入下一个转入下一个PDCAPDCA循环）循环）nPDCA 案例应用案例应用n做一个孝顺的好孩子做一个孝顺的好

38、孩子 步步 骤骤 内内 容容计划（计划（P）收集培训要求，明确培训目的，确定培训负责人、培训内容、需要参加的收集培训要求，明确培训目的，确定培训负责人、培训内容、需要参加的培训人员、时间、地点、培训形式及需要哪些条件，培训资料，策划如何培训人员、时间、地点、培训形式及需要哪些条件，培训资料，策划如何评价这次培训。评价这次培训。实施（实施（D） 发通知，确认参加，举办培训，培训记录发通知，确认参加，举办培训，培训记录检查（检查（C）通过调整通过调整/访谈访谈/测验测验/实践检验等方式检查是否达到培训的目的，培训安实践检验等方式检查是否达到培训的目的，培训安排是否有问题，培训师在内容和形式上有没有

39、需要改进的地方，培训的资排是否有问题，培训师在内容和形式上有没有需要改进的地方，培训的资料是否满足要求，参训人员还有没有其他建议和要求料是否满足要求，参训人员还有没有其他建议和要求改进（改进（A）把成功的和行之有效的地方固化下来，形成标准，把需要改进的地方明确把成功的和行之有效的地方固化下来，形成标准，把需要改进的地方明确下来，制订改进计划，进入下一个的循环。下来，制订改进计划，进入下一个的循环。nPDCA 案例应用案例应用n员工培训员工培训1. 分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目

40、标和测量方法2.成立成立COI小组小组 3.分析产生质量问题的各种原因或影响分析产生质量问题的各种原因或影响因素因素4. 找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素5. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源6. 实施行动计划实施行动计划7. 检查、评估结果（分析数据）检查、评估结果（分析数据）8. 标准化（巩固）和进一步推广标准化（巩固）和进一步推广9. 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环 PDCA小结小结 如何在实际工作

41、中运用如何在实际工作中运用PDCAn一、医院为什么要做一、医院为什么要做PDCAn二、二、PDCA的四个阶段和九个步骤的四个阶段和九个步骤n三、可以从哪些方面着手做三、可以从哪些方面着手做PDCAn四、各类型问题及事件的四、各类型问题及事件的PDCA比较比较 三、可以从哪些方面着手做三、可以从哪些方面着手做PDCA 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCA1、硬件和软件、硬件和软件3、系统和细节、系统和细节2、组织和个人、组织和个人硬件：如科室某类医疗设备的报修率硬件：如科室某类医疗设备的报修率软件：如科室某项制度的依从性软件：如科室某项制度的依从性组织：如科室诊疗组中的某一个组的共性

42、问题组织：如科室诊疗组中的某一个组的共性问题个人：如具体某一个人的问题个人：如具体某一个人的问题,如诊疗死亡率，手术并如诊疗死亡率，手术并 发症等发症等系统：宏观政策、管理机制、工作方法等系统：宏观政策、管理机制、工作方法等细节：输液挂钩的高度、病房地面湿滑等细节：输液挂钩的高度、病房地面湿滑等PDCA管理的对象管理的对象n对人的管理：对人的管理：主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。n对资金的管理：对资金的管理：主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分 析等。析等。n对物的管理：对物

43、的管理：主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更 新、办公条件和办公设施等。新、办公条件和办公设施等。n对信息的管理：对信息的管理：主要涉及科室外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理主要涉及科室外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理 与利用、发展趋势的准确预测等。与利用、发展趋势的准确预测等。n对技术的管理：对技术的管理：主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和 工作，方法的制定与执行等。工作，方法的制定与执行等。n对时间的管理：对时间的管理：主要

44、是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间 内达到科室目标等。内达到科室目标等。n对信用的管理对信用的管理：如通过科室的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树：如通过科室的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本科室良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境立本科室良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAn一、医院为什么要做一、医院为什么要做PDCAn二、二、PDCA的四个阶段和九个步骤的四个阶段和九个步骤n三、可以从哪些方面着手做三、可以从哪

45、些方面着手做PDCAn四、各类型问题及事件的四、各类型问题及事件的PDCA比较比较 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCA 四、各类型问题及事件的四、各类型问题及事件的PDCA比较比较不同类型、不同问题、不同性质事件不同类型、不同问题、不同性质事件PDCA侧重点比较侧重点比较类型主题内容适用人群分析PDCA循环发生型（解决已发生的问题）质量、安全、成本、效率等方面的改善各级员工对根本原因（根本原因（P）的强调；数量/分析记录改善相关工作方式、验证结果完整的PDCA循环探索型（想要做的更好的问题）重要政策、管理实践、组织流程等以各部门负责人为主当前状态的改善；定量和定性分析相结合高度关

46、注于“计划计划”和和“行动行动”（P）两个步骤根植于实施计划持续改进型（想获得工作进展情况或工作结果的问题）总结问题解决或提议实施之后的变化和结果各级员工和部门负责人皆适用多关注假设和既定措施的验证高度关注于“检查检查”和和“行动行动”（A）步骤，包括确认结果，采取跟进措施，完成认知循环n发生型问题及事件的（解决已发生的问题发生型问题及事件的（解决已发生的问题BL）n主题：_背景当前情况 目标 根本原因分析 跟进措施 效果确认 对策 计划执行、检查、行动 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCA 四、各类型问题及事件的四、各类型问题及事件的PDCA比较比较PDCAn探索型问题及事件的探

47、索型问题及事件的PDCA（想要做得更好的问题（想要做得更好的问题流程制度流程制度）n主题：_ 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCA 四、各类型问题及事件的四、各类型问题及事件的PDCA比较比较背景 当前情况 推广应用 评估试点 实施方案和实施计划进度表计划执行、检查、行动 PDCA 建设替代方案分析持续改进型问题及事件的持续改进型问题及事件的PDCA（想获得工作进展情况或工作结果的问题）（想获得工作进展情况或工作结果的问题）n主题：_ 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCA 四、各类型问题及事件的四、各类型问题及事件的PDCA比较比较背 景当前情况 结 果 计划执行、检查

48、、行动 PDCA尚未解决的问题跟进措施内内 容容12PDCAPDCA循环九步骤循环九步骤详解详解34PDCAPDCA的内涵及实质是什么的内涵及实质是什么 如何在实际工作中运用PDCA案例采摘分享 “F”阶段阶段 发现问题发现问题Find a process to improve n1、选择有待改进的问题、选择有待改进的问题（趋势图标杆讨论记录）（趋势图标杆讨论记录） 高风险、高频率、易出问题高风险、高频率、易出问题n2、确定、确定CQI是解决该问题的最佳途径是解决该问题的最佳途径n3、定义问题的范畴、定义问题的范畴 3.1 领导层指定的重要领域领导层指定的重要领域 XX年医院改进目标：降低门诊

49、病人均次费用年医院改进目标：降低门诊病人均次费用 3.2 内内/外部顾客的抱怨外部顾客的抱怨 “CT预约排队时间太长了！预约排队时间太长了！” 3.3 不良事件或近似错误不良事件或近似错误 严重不良事件严重不良事件 3.4 监控指标的不良趋势监控指标的不良趋势 某病区某年满意度调查的趋势图某病区某年满意度调查的趋势图899091929394959697989912345678满意度n目的：对问题进行切实可行的定义n提出：管理层设定和提出的最初的问题n过程：n1.1.评审现有的描述问题的数据评审现有的描述问题的数据n2.2.收集团队的反馈收集团队的反馈其它实际数据其它实际数据n3.3.如果可能，

50、去调查一下问题如果可能，去调查一下问题n4.4.完整的描述完整的描述- -何事何事/ /何地何地/ /何人何人/ /何时何时/ /何为何为/ /如何如何( (六何法六何法) )n5.5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化确认如果问题得到解决，情况会有什么变化 “F”阶段阶段 发现问题发现问题n解决：n何事何事: :问题描述问题描述有什么现象？有什么现象？n何地何地: :发现了问题发现了问题? ?n何人何人: :同这个问题有关同这个问题有关? ?n何时何时: :从何时开始从何时开始? ?重复发生重复发生? ?n为何为何: :问题是重要的问题是重要的? ?n如何如何: :用用%,%,个数个数,

51、 PPM, PPM（平均合格平均合格率达到高度质量水平的一种管理方法，率达到高度质量水平的一种管理方法，1PPM：就是：就是百万分之一）百万分之一）, ,时间等术语量化时间等术语量化n清晰的问题定义清晰的问题定义( (记录在项目记录上记录在项目记录上) )n流程图流程图 “F”阶段阶段 发现问题发现问题n工具n问题陈述问题陈述n5W1H5W1Hn流程图流程图提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?（上报） “F”阶段阶段 发现问题发现问题 “O”阶段阶段 成立成立CQI小组小组Organize a team that kn

52、ows the processn确定确定CQI小组组长小组组长n从科室（医院）的不同层面恰当地选择小组成员从科室（医院）的不同层面恰当地选择小组成员n必要时确定一位协调员指导小组工作必要时确定一位协调员指导小组工作nCQI小组成员达成一致的改进目标小组成员达成一致的改进目标 610人？ “O”阶段阶段 成立成立CQI小组小组nCQI小组是临时性组织小组是临时性组织成员名单成员名单职称职称学历学历年资年资分工分工李燕宁主管护师本科18监督、指导、培训黄兰娟护师大专11组织小组活动袁秋红护师大专13采集、组织、交流李利利护师大专11采集、整理、交流李丹丹护师本科3记录、整理、交流姜会平护师本科3查

53、找材料、数据统计王营营护师本科4实施、数据统计陈 露护师大专6实施、数据统计李 文护士大专4实施、跟踪调查例：小组名单例：小组名单n目的：收集数据以便更好地理解问题，清晰地界定和确认目标目的：收集数据以便更好地理解问题，清晰地界定和确认目标n过程：过程：n1.1.用头脑风暴法收集所需要的数据用头脑风暴法收集所需要的数据n2.2.画流程图，画流程图，识别该流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息识别该流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息n3.3.准备数据收集计划准备数据收集计划( (何人何人/ /何事何事/ /何时何时/ /如何如何) )n4.4.执行收集计划，执行收集计划，建立流程监控指标

54、并收集数据建立流程监控指标并收集数据n5.5.用直观的形式组织数据用直观的形式组织数据( (图表图表, ,曲线曲线, ,排列图排列图)n6.6.根据数据分析，根据数据分析，找出关键质量特性（找出关键质量特性（KQCKQC质量目标质量目标），），确认问题陈述和确认问题陈述和 相关联的目标（时间相关联的目标（时间/ /成本成本/ /质量）和测量方法质量）和测量方法n同管理层确认目标同管理层确认目标 ( (管理层认可的、可测量的目标管理层认可的、可测量的目标) ) “C” 阶段阶段 明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息 Clarify the cu

55、rrent knowledge of the process 提示提示在这个阶段不要匆忙下结论在这个阶段不要匆忙下结论| 设定目标设定目标：目标的表达应该是：目标的表达应该是“时间时间+ +要求要求+ +指标指标”。 设立目标是应满足的条件，可以用设立目标是应满足的条件，可以用SMARTSMART黄金原则黄金原则体现。体现。|S(specific)-S(specific)-明确性：具体标准，不能含糊和笼统。明确性：具体标准，不能含糊和笼统。 |M(measurable)-M(measurable)-衡量性，可度量。衡量性，可度量。|A A（acceptableacceptable）-可接受性：

56、目标是要能够被执行人所接受可接受性：目标是要能够被执行人所接受|R R（realisticrealistic）-实际性：指在现实条件下是否可行、可操作实际性：指在现实条件下是否可行、可操作|T T（timedtimed）-时限性：完成目标的时间限制。时限性：完成目标的时间限制。 “C” 阶段阶段 明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息提示提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”戴明n工具工具n数据收集计划数据收集计划n检查表检查表n排列图排列图n控制图控制图n直方图直方图n流程图流程图n其他图形其他图形 “C” 阶段阶段 明确

57、现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息n流程图流程图 “C” 阶段阶段 流程图流程图- -用于制作流程用于制作流程n流程图用流程图用于表示涉及于表示涉及推行计划的推行计划的各步骤的逻各步骤的逻辑关系辑关系检查表检查表-收集和组织数据收集和组织数据n缺陷nMOnTUnWEnTHnFRn合计nAn3nBn1nCn5nDn15nEn18n合计合计ln17n8n6n6n5n42n周周/nMarch 2-6n负责主管：负责主管：xxxn最终最终XX缺陷情况缺陷情况n作用作用用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ?如何将我们对问

58、题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况. “C” 阶段阶段 排列图排列图-描述问题的相对重要性描述问题的相对重要性0246810121416EDCABn各类问题的排列各类问题的排列 (事件的数目事件的数目)n频数 (缺陷/时间)n缺 陷n作用作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么 ? 我们应该将注意力放在什么地方 ? “C” 阶段阶段 控制图控制图-了解在一个流程中的变异情况了解在一个流程中的变异情况n作用作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ?在质量控制方面，可以用来确定

59、什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 ? “C” 阶段阶段 控制图超出控制界限超出控制界限 下控限下控限中心线中心线 上控限上控限单位单位时间时间直方图直方图-描写质量特性数据的分布状态描写质量特性数据的分布状态0246810121416181234567891011n组组 距距n频频 数数n作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ?超出规格的频率是多少 ?考察流程能力，估算工作过程不合格品率，了解过程能力对服务质量的保证情况。 “C” 阶段阶段 其他图表其他图表-分析和表

60、述不同类型的数据分析和表述不同类型的数据n趋势图趋势图n柱状图柱状图nAnBnCnDnEnFnGn饼分图饼分图nDnEnBnCnGnFnAn 雷达图雷达图n作用作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ?均值随着时间变化了吗 ?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ? “C” 阶段阶段 n目标：寻找目标：寻找所有可能的原因，然后辨认对质量 问题有直接影响的主要因素（确认根本原因）（确认根本原因）n过程：过程：n1.1.用头脑风暴法用头脑风暴法收集和整理所有的所有的末端因素n2.2.组织数据组织数据( (因果图因果图) )，评估是否