自考-企业管理咨询-第八章-咨询方案

1、企业管理咨询企业管理咨询课程代码：00154第八章第八章 咨询实施咨询实施学习目的和要求 掌握咨询实施的领导原则 掌握咨询实施的管理措施 掌握咨询实施的评价方法 一主要内容一主要内容v1咨询实施的领导原则v2咨询实施的领导原则v3方案的演示、演示控制和演示准备。 二重点二重点v1.咨询实施的领导策略。v2咨询实施的沟通培训。v3咨询实施的定性与定量评价方法。 三难点三难点 1咨询实施的领导策略。v2咨询实施的沟通培训。v3咨询实施的定性与定量评价方法。 一、项目成功的两个关键因素（1）有效的项目设计，即如果项目干预方案得到完全的实施，那么，项目的目标就能实现，项目所要解决的问题就能解决；（2）

2、项目实施，即项目方案得以保质、保量地实施、完成。为了咨询项目的成功，有效的项目设计与项目实施二者缺一不可。否则，就会失败。 一、项目成功的两个关键因素错误的项目设计很好的项目实施项目理论失败项目实施失败不好的项目实施有效的项目设计项目成功很好的项目实施有效的项目设计1 1、实施领导、实施领导2、实施管理3、实施评价第一节实施领导第一节实施领导方案检测方案检测文化性格文化性格领导策略领导策略方案检测分析质量需求确认实施规划变革情景变革情景无头苍蝇综合症无头苍蝇综合症使您的愿景合理化使您的愿景合理化实施实施但必须警惕其中陷阱但必须警惕其中陷阱推倒重来设立愿景没有说服力为变革设立愿景清晰不清晰现状的

3、痛苦不清晰清晰推荐方案的利益文化特性主体意识变革反应情感信仰政治格局情感信仰情感信仰服从服从但能持续吗？但能持续吗？实施实施但必须警惕其中的陷阱但必须警惕其中的陷阱忘了它重新设计“什么”“为什么”“如有很多行动但是不是有意义高低理智认同低高情感信仰领导策略领导策略请1234无为而治改变方式调整期望控制失败0102030405060708标题输入文本输入文本输入文本输入文本输入文本输入文本输入文本输入文本请在这里输入您的标题请在这里输入您的标题099 9、股东管理、股东管理7 7、小组效率、小组效率6 6、管理、管理5 5、最终用户培训、最终用户培训4 4、利益实现、利益实现3 3、流程变更、流

4、程变更2 2、组织设计、组织设计1 1、沟通、沟通有效的变革管理计划有效的变革管理计划8 8、知识共享、知识共享实施计划实施计划实施计划包括如下：实施计划包括如下：1、行动日程安排2、实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标3、每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标4、明确每个成员的责任、权利和义务5、相关部门应该协助的事项6、出现紧急情况时的应急措施项目管理项目管理SMART原则原则SMART原则原则SSpecific具体性即设定的目标一定要清晰，这样组织从上而下的所有成员才能明确组织想要达到的结果，才能合理地安排工作以实现目标MMeasurable具体性只有目标具有可衡

5、量性，对结果进行评估才具有可能性AAchievable可实现性只有目标是可实现的，才具有激励性，同时还要注意目标不能轻易就实现，否则这种目标的激励效力不大，当然目标也不能不可实现，否则目标就形同虚设，不会起到任何作用RResult-oriented可实现性绩效评估活动就是以结果为导向的，要使得结果大搞预定标准TTime-bounded有最后时间期限目标要在预定的时间期限内达到，否则即使实现了目标，也是无效率的。甘特图甘特图目的：为了监控各项目完成所必须的不同行动。在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间，

6、计划(实际)产量，计划(实际)开工或完工时间等。计划评审技术图（计划评审技术图（PERT图）图）目的：为了监控各项目完成所必须的不同行动。PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。座研讨论沟通培训沟通培训领导培训咨询培训开放空间技术工具开放空间技术工具未来调查技术未来调查技术圆桌技术圆桌技术常规培训常规培训咨询师的培训咨询师的培训学习策略学习策略标杆学习1团队学习

7、2重视理念3检验新的做法是否被实施检验新的做法是否被实施1 12 23 34 45 5如果被实施，效果如何如果被实施，效果如何目标人群是否收益目标人群是否收益项目的效果是否可持续项目的效果是否可持续如何进一步改进和完善如何进一步改进和完善实施评价的研究目的实施评价的研究目的需求评估：是问题吗？项目论证,对设计进行评估实施评估、过程评估：项目被执行了吗效果评估：项目有效果吗？12345成本效益：项目干预值得吗？评价的思路评价的思路过程评价效果评价评价类型评价类型评价方法评价方法v分为财务与非财务的，具体分为：v定量：定量：投资回报率、净现值法、内部收益率、投资回收期发v定性：定性：外部顾客：满意

8、度，知识技能的提升内部员工：工作满意度，团队合作项目执行力v定量与定性相结合：定量与定性相结合：目标管理法层次分析法控制组技术定量定量v投资回报率（ROI，return on investment）含义：指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。它涵盖了企业的获利目标。最原始、最常用的财务指标。计算公式：投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额100%从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率；提高资产利用效率来提高投资回报率。v投资回报率（ROI） 从本质上来说，ROI评估获得了以下六种数据：（1）各种不同相关者的满意度和反映（2）参与人学习新技能的程

9、度（3）咨询介入的实际应用和执行的成功度（4）实际业务变革（5）以百分比形式报告ROI（6）无形测量指标，通常是软数据定量定量v净现值（NPV,Net Present Value） 含义：指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的差额。计算公式：净现值=未来报酬的总现值初始投资现值净现值为正，方案可行，说明方案的实际报酬率高于所要求的报酬率净现值为负，方案不可取，说明方案的实际投资报酬率低于所要求的报酬率。当净现值为零时，说明方案的投资报酬刚好达到所要求的投资报酬。v（2）评价准则。1）PPPc（基准投资回收期）时，说明项目（或方案）能在要求的时间内收回投资，是可行的；2）P

10、P Pc时，则项目（或方案）不可行，应予拒绝。按静态分析计算的投资回收期较短，决策者可能认为经济效果尚可以接受。但若考虑时间因素，用折现法计算出的动态投资回收期，要比用传统方法计算出的静态投资回收期长些，该方案未必能被接受。定量定量v投资回收期（PP，Payback Period）含义：指从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。计算公式：静态投资回收期：PP =累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量动态投资回收期：PP=（累计净现金流量现值出现正值的年数-1）+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份净现金流

11、量的现值定量定量v内部收益率（IRR，Internal Rate of Return） 含义：指资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。计算公式：定性定性v外部顾客顾客满意度顾客保留程度顾客获利能力顾客受诊后知识、技能的提升v内部员工：工作满意度，团队合作v项目执行力定性与定量的结合定性与定量的结合 以传统的会计方法对企业的业绩进行评价管理的不足在哪里？ （1）许多对企业管理产生重大影响的非财务因素难以在财务报告中被反映出来，因而难以正确地评价企业的全面行为，容易忽略重要的因素 （2）传统的业绩管理制度是基于历史的会计数据，是对过去的经营业绩的总结与评价，虽然对当前和未

12、来有一定的参考和指导作用，但不能为日常工作及时提供行动指南，无法协调企业当前与长期的战略目标。（3）传统的会计式业绩管理易使管理层急功近利，引发短期行为； （4）传统的业绩管理是相对静态的、滞后的。目标管理的过程目标管理的过程一一二三组织总目标的设定组织总目标的设定组织总目标的分解组织总目标的分解目标定成检查和业绩考核目标定成检查和业绩考核v层次分析法：含义：将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。基本步骤：1、建立层次结构模型2、构造成对比较阵3、计算权向量并做一致性检验4、计算组合权向量并做组合一致性检验5、构造判断矩阵6、计算权重向量7、一致性检验v为保证递阶层次结构的合理性，需把握以下原则：1、分解简化问题时把握主要因素，不漏不多；2、注意相比较元素之间的强度关系，相差太悬殊的要素不能在同一层次比较。 v平衡计分法含义：平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长。1、财务方面：常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率2、客户方面：指标主要