岗位设计和绩效管理

1、钱营孜煤矿钱营孜煤矿岗位设计与个人绩效管理岗位设计与个人绩效管理 “没有任何决策所造成的后果与影响，没有任何决策所造成的后果与影响，会像人力资源决策与管理上出现的错误，会像人力资源决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。那样持久又难以消弭。”国际管理大师 彼得德鲁克企企 业业 运运 营营 金金 字字 塔塔个性特征个性特征价值观价值观 动机动机效率效率品质品质弹性弹性创新创新物流物流现金流现金流信息流信息流市场市场财务财务愿景愿景营营 运运公司公司/ /组织组织流程流程/ /功能功能绩效标准绩效标准 员工资质模型员工资质模型技术生产销售支援效率质量弹性创新%研发(产品发展)制造行销与销售功能

2、化（垂直式）组织功能化（垂直式）组织 优点：累积相似的工作经验，较能发挥工作效率优点：累积相似的工作经验，较能发挥工作效率缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的机动性缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的机动性系统化系统化( (水平式水平式) )组织组织市场研发产品发展工厂工厂工厂行销销售研发(产品发展)制造行销与销售产品订货订货需求促销新产品概念产品说明书生产说明书拜访优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率缺点：无法达到专精，不易发挥工作效率市场产品服务功能A功能B功能C流程1流程2流程3流程化组织流程化组织 需结

3、合垂直式与水平式的组织观点需结合垂直式与水平式的组织观点要考虑到企业内各种流程是否顺畅要考虑到企业内各种流程是否顺畅网络式组织网络式组织 由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。非以正式的职权层级来进行协调。优点：生产成本较低优点：生产成本较低 避免高额管理费用避免高额管理费用 迅速改变网络以因应环境改变迅速改变网络以因应环境改变缺点：易生成协调问题缺点：易生成协调问题 需彼此高度信任，才能分享想法需彼此高度信任，才能分享想法 不易创建企业核心竞争力不易创建企业核心竞争力 正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，虚拟式组织.组织架构组织架构分工绩效计划绩效计划合作管理流程细分细分职职 位位

4、目目 标标人使命战略职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构绩效管理：钢结构岗位设计：地基岗位设计：地基岗位设计与绩效管理岗位设计与绩效管理 在企业大厦中的作用人力资源管理基石-职位规划职位规划（岗位设计）岗位设计） 厘清各职位该做什么事厘清各职位该做什么事让员工做正确的事（Do Right Things)挑战1挑战2挑战3挑战41、 员工职位分析员工职位分析 （现况）（现况）2、 部门功能分析部门功能分析 （现况）（现况）3、 公司功能分析公司功能分析 （现况）现况）4、 公司功能规划公司功能规划 （应该）（应该）5、 部门功能规划部门功能规划 （应该）（应该）6、 职位规划职位规划

5、（应该）（应该）HOW-导 入成 长成 熟衰 退导 入成 长成 熟衰 退技术技术导 入成 长成 熟衰 退生 产技术技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售技术技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售会 计采 购技术技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售市 场会 计技术技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售市 场会 计财 务技术技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售市 场资 讯会 计财 务技术技术导 入成 长成 熟衰 退生 产销 售市 场资 讯会 计财 务人力资源技术技术企业运营的企业运营的价值链价值链Source: 競爭優勢，波特主要活動主要活動輔輔助助活活動動企業基本設施企業基本設施人

6、力資源管理人力資源管理技術發展技術發展採購採購进料生生產產作作業業物流行行銷銷與與銷銷售售服服務務利利潤潤利利潤潤公司岗位分析方法公司岗位分析方法n观察法n面谈法n问卷法n工作日志 战略规划 销售管理 勘探 开采管理 环安管理 品质管理 基建工程管理 机电设备管理 采购管理 仓储 财务会计 人力资源管理 总务行政 信息化管理 法务 公共关系 事事M：监督：监督 P：计划：计划E：执行：执行S：协助协助A：决策决策人职位A职位B职位C职位D职位E主要功能项目主要功能项目 子功能项目子功能项目 工作项目工作项目授权程度授权程度职位功能分析问卷职位功能分析问卷透过职位功能矩阵，透过职位功能矩阵，找出

7、组织重叠或缺失，找出组织重叠或缺失，可以快速进行组织重整，可以快速进行组织重整，与创建职位功能说明书。与创建职位功能说明书。功能分析问卷法功能分析问卷法AMPES基 建 项 目 投 资 年 度 计 划Y基 建 统 计 报 表Y工 程 项 目 建 议 书Y可 行 性 研 究 报 告Y基 建 项 目 立 项 、 报 审 、 报 建YY土 地 征 用 、 拆 迁 、 办 证YY设 计 方 案 比 选 、 审 查 、 论 证Y初 步 设 计 ( 优 化 设 计 )YY施 工 图 设 计Y设 计 招 标YY施 工 图 审 查Y市 场 调 研 、 预 测 市 场 价 格Y成 本 预 算 与 分 析Y确 定

8、 招 标 方 式Y编 制 招 标 文 件Y投 标 人 资 格 预 审Y工 程 招 标YY监 理 招 标Y工 程 地 质 勘 察 招 标Y签 定 相 关 合 同Y施 工 组 织 设 计 审 批YY设 计 交 底YY施 工 图 图 纸 会 审Y工 程 监 理 作 业YY工 程 预 控 措 施Y工 程 安 全 控 制 措 施YY工 程 质 量 控 制 措 施YY工 程 进 度 控 制 措 施YY工 程 投 资 控 制 措 施YY合 同 管 理YY信 息 管 理YY建 设 中 对 外 协 调Y设 计 变 更 管 理Y工 程 分 阶 段 付 款Y阶 段 成 本 分 析YY工 程 决 算YY工 程 保 修

9、 期 内 回 访 与 维 护Y工 程 图 纸 档 案 管 理YY工 程 初 验YY工 程 终 验YY工 程 完 工 移 交Y设 计 评 价Y投 资 评 价Y施 工 管 理 评 价Y工工 程程 管管 理理 （ 造造 价价 管管 理理 、 施施工工 管管 理理 ）工工 程程 竣竣 工工 验验 收收工工 程程 后后 评评 价价基基 建建 部部 经经 理理A : 决 策 / 核 准 M : 督 导 / 监 督 P : 计 划 / 规 划 拟 定 E : 执 行 S : 支 持 / 协 助工工 程程 立立 项项工工 程程 设设 计计工工 程程 发发 包包基基 建建 管管 理理部部 门门 功功 能能 规规

10、 划划职位功能分析问卷职位功能分析问卷 FOM.xls组织设计之考量因素组织设计之考量因素组织未来所需的技术与能力为何？组织未来所需的技术与能力为何？当前的绩效标准，是否能与提升获利能力、生当前的绩效标准，是否能与提升获利能力、生产力、质量以及顾客服务的目标配合？产力、质量以及顾客服务的目标配合？组织当前的结构、流程与系统是否能够应付未组织当前的结构、流程与系统是否能够应付未来的挑战？来的挑战？组织是否充分运用员工的技术和能力？组织是否充分运用员工的技术和能力？组织对于发展技术和能力是否进行足够的投资？组织对于发展技术和能力是否进行足够的投资？ 依产品种类与复杂度：产品别结构依产品种类与复杂度

11、：产品别结构依生产与销售的区域分散性：地域别结依生产与销售的区域分散性：地域别结构构依服务的客户群来划分活动：市场别结依服务的客户群来划分活动：市场别结构构事业式组织事业式组织 行销行销研发研发资材资材财务财务A A事业部事业部B B事业部事业部D D事业部事业部C C事业部事业部集中的支持功能集中的支持功能事业部事业部优点：明确分工可增加组织效能，提高控制优点：明确分工可增加组织效能，提高控制缺点：权力分配不易平衡，事业部间沟通协调与定价问题缺点：权力分配不易平衡，事业部间沟通协调与定价问题复事业式组织复事业式组织 A A事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部制造功能制造功能支持功

12、能支持功能销售功能销售功能企划企划信息信息财务财务研发研发管理管理地区地区A A地区地区B B地区地区C C工程销售研发资材财务产品A产品B产品C产品D矩阵式组织矩阵式组织 优点：促进沟通、集成与组织学习，同时着重质量与成本优点：促进沟通、集成与组织学习，同时着重质量与成本缺点：角色模糊与冲突，不易控制缺点：角色模糊与冲突，不易控制学习型的组织成长循环学习型的组织成长循环 既有的产品、技术与市场需要新的组织功能规划新的职位功能学习新的知能满足新客户导入新的产品导入新的产品、技术或市场、技术或市场组织成长策略组织成长策略容易造成容易造成瓶颈瓶颈1、 员工职位分析员工职位分析 （现况）（现况）2、

13、 部门功能分析部门功能分析 （现况）（现况）3、 公司功能分析公司功能分析 （现况）现况）4、 公司功能规划公司功能规划 （应该）（应该）5、 部门功能规划部门功能规划 （应该）（应该）6、 职位规划职位规划 （应该）（应该）HOW-组织战略组织战略 技術/產品 市場/顧客 新的 新的 既有 既有 1 3 2 4 组织成长策略的基本类型组织成长策略的基本类型 强调技术管理强调技术管理与支持性的功能与支持性的功能 强调行销管理、强调行销管理、技术管理与技术管理与支持性的功能支持性的功能 强调行销管理强调行销管理以及支持性的以及支持性的管理功能管理功能 1、职责：、职责： 督导、规划拟定及执行人督

14、导、规划拟定及执行人事管理计划事管理计划 * 督导、规划拟定及执行人力需求计划 * 规划拟定人力资源发展计划 * 督导及规划拟定人事管理规章 * 规划拟定职位设计 * 督导及规划拟定职位评价 2、核准及督导员工招募甄试作业、核准及督导员工招募甄试作业 * 核准及督导招募人数种类汇整 * 核准及督导征才招募广告刊登 * 督导人员甄选测验作业 * 督导新进人员任用评核 3、核准及督导员工到离职管理与人事、核准及督导员工到离职管理与人事数据管理数据管理 * 督导及规划拟定员工工作契约签订 * 督导员工离职原因分析呈报 * 核准在（离）职证件签发 * 核准员工合约管理 4、督导及规划拟定员工升迁轮调督

15、导及规划拟定员工升迁轮调 * 督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法 * 督导及规划拟定员工轮调作业 * 督导及规划拟定员工升迁作业 * 督导及规划拟定员工外派作业 . 人力资源部主管（部分）人力资源部主管（部分）-职责职责案例演练工作规划职位分析与评价的过程职位分析与评价的过程 投入处理产出12345678910功能功能职责职责职位分析与职位评价的要素 投入投入1.工作关系2.应用知识与技能3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度 处理处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境 产出产出14.主

16、要应负职责15.职责影响金额 职位分析要素职位分析要素 工作关系范围工作关系程度工作知识与技能授权程度面对问题复杂度事业环境复杂度工作场所主要应负职责影响范围影响程度投入处理产出范例：范例： 品管科长品管科长 投入投入 处理处理 产出产出主要应负职责主要应负职责确保原物料，半成品，成品符合标准订定原物料检验方法和程序订定半成品检验方法订定成品检验规范 影响金额影响金额原物料成品：1.5亿年制造成本：3亿年 授程程度授程程度依生产流程和研发流程，设定检验程序对品质的判定 面对问题的复杂程度面对问题的复杂程度依据设计规范，订定检验标准依据生产程序，订定检验程序管辖人数管辖人数5-7人 工作场所工作

17、场所一般办公室场所为主 工作关系范围工作关系范围设计科长：产品设计规格生产科长：半成品，成品检验记录储运科长：成品检验结果 工作知识与技能工作知识与技能检验方法生产流程统计方法产品知识 明确的叙述主要应负职责主要应负职责指出职位所有主要的产出事项至项特征不受时间的影响行动的动词 ：职位对主要工作项目的影响 主要工作项目：所应达成的职责 方 法 ：主要工作项目应如何达成主要应负职责主要应负职责格式范例：品管科长1.确保原物料、半成品、成品符合标准订定原物料检验方法和程序订定半成品检验方法订定成品检验规范2.促使全厂之环境安全卫生符合政府之标准订定环境安全卫生作业规范设计与举办环保安全卫生训练课程

18、提出改善建议案3.协助产制新产品订定新产品测试规范对新产品之研发、从品质角度提出建议4.处理客户对品质问题诉怨掌握客户对品质之要求了解客户对产品之使用方式主要应负职责主要应负职责主要工作项目主要工作项目招聘核薪劳保考勤教育训练员工咨询人事资料薪资调查考绩劳资关系人力规划人力评鉴范例：人力资源 可依公司授权制度，自行界定各项动词之定义 核准决定指导 完成评估施行 分析预测建议 分配执行提供 策略性管理性专业性特定性行动的动词行动的动词使用时不限制一个动词 指主要应负职责可以直接或间接影响范围，而这些范围基本上是可以衡量的。 例如： 营业额 制造成本 原物料成本 维修费用 低阶职位有时无法明确界定

19、影响范围 职责影响范围职责影响范围 指主要应负职责在影响范围内的影响程度可分为 ： 些微影响 ：提供一般性的支持服务 略具影响 ：提供资料性、纪录性的支持服务 部份责任 ：提供分析性、技术性的支持服务 主要责任 ：对采取行动之结果负主要责任 完全责任 ：对采取行动之结果负完全责任 职责影响程度职责影响程度 有些什么决定在职者可以做主，或请示上司 可分为 ： 政策性和方针性 策略性和经营目标性 计划和特定目标性 实施和专业性原则 ：达成方法和作业流程 程序性 ：设定完成的程序 顺序性 ：设定执行的顺序 规律性 ：选择执行的顺序 固定性 授权程度授权程度规划建立内控制度管理单位内之人员确保业绩达成

20、完成业绩目标确保产品品质授权程度授权程度参与部门间作业流程之制定参与会计制度之制定人员之考核参与设定业绩目标设定销售执行的顺序对产品品质的判定主要应负职责授权范例l 在达成主要应负职责的过程中，所遇到的问题，需透过什么样的方式可以解决可分为： 辨认：选择以认识的事物而得到答案 分类：将事物按有无共同性质加以区分 搜寻：将已知事物分类，寻找答案 分析：透过搜寻，将事物依其中特异的性质，析辨出 解释：透过分析，说明问题的原因和所采取的行动 评论：对所采取行动之结果，给予评鉴和建设性意见 创新：利用已存在的事物，发展新的事物 面对问题的复杂度面对问题的复杂度范例 l协助产制新产品 l规划与建立内控制

21、度 l管理部门内之人员 l完成业绩目标 l透过制程分析，找到新的检验程序l如何使用各单位了解并遵循内控制度（透过各单位运作之分析，找到不符合内控制度之处，加以纠正）l考绩目标不明确 l新加入三家竞争者 面对问题的复杂度面对问题的复杂度主要功能职责面对问题的复杂度事业环境复杂度事业环境复杂度l 在达成主要应负职责的过程中，所面对之内外环境变化情况例如 ： 产品，商品，或服务项目之变化情况 经营环境 （例如：同一国家，同一语言） 管理制度 （例如：同一套管理制度）工作场所工作场所 在达成主要应负职责的过程中，工作厂所之状况 例如：温度、压力、湿度、光线、粉尘、噪音、油渍、气味、污蔑、安全等。 为达

22、成主要应负职责，在工作上与其它职位之关联 那些职位需要靠本质之输出，作为其输入 本职位需要靠那些职位的输出，做为输入工作关系范围工作关系范围工作关系范围工作关系范围输入 设计科长：产品设计规格 输出 生产科长：半成品，成品检验纪录储运科长：成品检验纪录厂 长：品检统计表 主要应负职责：确保原物料，半成品，成品符合标准 范例为达到主要应负职责，在工作关系范围上与其它职位接触的程度 可分为： 进行一般性的业务沟通 被动的提供所需的服务 被动的提供所需的服务，并加以解说 主动的提供服务，并让对方接受 主动的提供服务，并激励对方行为有所改变 工作关系程度工作关系程度主要应负职责：确保原物料，半成品，成

23、品符合标准 工作关系范围 设计科长生产科长 工作关系程度 品保技术方面研讨品检技术研讨，以及分析说明 工作关系程度工作关系程度范例包括需要多少时间去获得什么样的经验工作知识和技能 为达到以上各项的分析，在职者应具备的专业知识，技能和经验 检验方法 生产流程 统计方法 产品知识工作知识和技能工作知识和技能范例主要应负职责：确保原物料、半成品、成品符合标准学 历 ：大专毕业，化学或化工科系专业知识：1. 订定品质标准的方法 2. 生产制造流程 3. 统计方法 4. 产品开发流程 5. 产品知识 6. 环保安卫相关法令经 验 ：1. 5年以上化工工厂品管或制造经验 （含两年主管经验） 2. 1年产品

24、研发经验工作知识和技能工作知识和技能范例：品管科长 职位分析表职位分析表 职位名称： 组织图： 影响金额影响金额工作经验工作经验授权授权程度程度主要主要应负应负职责职责面对面对问题问题复杂复杂程度程度管辖管辖人数人数工作环境工作环境工作工作关系关系学历学历工作工作知识知识和技和技能能实例演练能力要素测评方法n1 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）n2 问卷测试（心理与个性）问卷测试（心理与个性）n3 情景模拟情景模拟 （角色扮演）（角色扮演）n4 小组讨论小组讨论 n5 案例分析案例分析n6 文件筐测试（公文处理）文件筐测试（公文处理）n7 管理游戏管理游戏n8 演讲演讲组织与职位组织与

25、职位 职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位存在的目的是达到组织所期望的工作成果，而不只是从事特定的活动职位是组织架构中的基本单位n让员工把事情做对让员工把事情做对绩效管理是什么？绩效管理是什么？nA 电子警察电子警察nB 红绿灯红绿灯nC 仪表盘仪表盘可从下列角度衡量绩效可从下列角度衡量绩效：加价-价值的增加 例如：提高市场占有率、增加利润成本-成本的降低 例如：降低营销成本、降低利息品质-品质的提升 例如：提高顾客满意度、提高产品可靠度交期-交期的确保 例如：工作按时完成、专案时程控管安全-安全的确保 例如：零故障、零事故绩效Performance-组织期望个人在职位职位上所创造的成果(

26、价值和贡献)-整体绩效管理架构整体绩效管理架构经营战略组织功能分析与设计职位职责目标展开组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开职位绩效衡量指标建立职位职责分析与设计个人绩效评核Step 2企业指标企业指标-BSC职位指标胜任力指标Step 1职位分析MBO目标管理L&D 学习与发展Competency胜任胜任力力财务(1)顾客(2学习发展(4)流程(3)愿景未经许可，不得使用未经许可，不得使用財務面財務面 投資 強調將本求利 成本成本与费用的差别与费用的差别？ 【成本】乃指已經買了，但尚未使用的 例如：原物料庫存，所以我們要做”成本控制”的動作 【費用】指已經花出去的錢，所以我們要講求效率、效用

27、或效果 成成 本本 費 用當期利潤當期利潤收入收入成本費用销售销售利潤利潤+業外收入業外支出淨利顧客面顧客面 價價 值值 感感 受受 服務利潤的公式服務利潤的公式成本成本(價格價格)取得服務所付的成本取得服務所付的成本思索什麼是“顧客滿意”？顧客對價值及感受覺得滿意嗎？顧客管理的績效指標：老客户再与公司做生意的比例？ 即“ 客戶忠誠度客戶忠誠度 ” *客户获利率客户获利率 客戶銷售半成品原物料設備折舊供應商採購A/P应付帐款成品直接人工研發成本銷管費用CASHA/R应收帐款流程面流程面质量质量良品率良品率效率效率生产周期效能生产周期效能安全安全事故率事故率成本成本成本控制率成本控制率學習與發展

28、面學習與發展面知识管理？DataRelation Information瞭解知识的涵義nowledge把所有事情的關係、判斷的信息瞭解清楚，就是一種知識管理InformationJudge Decision 主管每天在作決策主管每天在作決策 績效架構的層級：Level I 管Information（信息） Level II 管Relation（关系） Level III 管Judge（判断）知識累積知識累積知識累積知識累積BSC的管理重点. 財務面：財務面： 1.將本求利將本求利 2.作好成本的控制及費用效率，以使經濟的效益極大化作好成本的控制及費用效率，以使經濟的效益極大化 . 流程面：利用

29、流程面：利用ABC的角度來做好流程的控制的角度來做好流程的控制 對於應收帳款、應付帳款時程的控制及對於應收帳款、應付帳款時程的控制及现金流现金流的掌握的掌握. 顧客面：在既有的價值下，如何加強客戶服務的顧客面：在既有的價值下，如何加強客戶服務的“感受感受”. 學習與發展面：如何做好技術的傳承及技術根留公司學習與發展面：如何做好技術的傳承及技術根留公司范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标财务面财务面(1)(1)1. 1. 现金流量现金流量在特定期间内，现金的流入与流出总额。在特定期间内，现金的流入与流出总额。2. 2. 总资产总资产公司所有资产的价值。公司所有资产的价值。3. 3. 总资产总资产/

30、/员工人数员工人数衡量公司员工人数和资产总额的比例。衡量公司员工人数和资产总额的比例。4. 4. 股东权利股东权利/ /总资产总资产衡量公司的偿债能力。衡量公司的偿债能力。5. 5. 营业收入营业收入/ /总资产总资产衡量公司平均每元资产所创造的营业收入。衡量公司平均每元资产所创造的营业收入。 范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标财务面财务面(2)(2)6. 6. 营业收入营业收入/ /员工人数员工人数平均每位员工所创造的营业收入。平均每位员工所创造的营业收入。7. 7. 来自新产品或新营业项目的营业收入来自新产品或新营业项目的营业收入公司新推出之产品，或新开展之营业项目所创造的营业收入。公司新推

31、出之产品，或新开展之营业项目所创造的营业收入。8. 8. 新产品或新营业项目所创造的纯益新产品或新营业项目所创造的纯益公司新推出之产品，或新开展之营业项目所创造的纯益。公司新推出之产品，或新开展之营业项目所创造的纯益。9. 9. 净利率净利率纯益除以销货净额的比率；用以衡量企业获利能力及成本与费纯益除以销货净额的比率；用以衡量企业获利能力及成本与费用控制绩效。用控制绩效。10. 10. 资产报酬率资产报酬率计算平均每元资产所能创造的纯益。计算平均每元资产所能创造的纯益。 范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标财务面财务面(3)(3)11. 11. 人均效益率人均效益率计算平均每位员工所创造的纯益。计

32、算平均每位员工所创造的纯益。12. 12. 附加价值率附加价值率平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式为营业额减去原材料成本及委外加工费用。为营业额减去原材料成本及委外加工费用。13. 13. 资产报酬率资产报酬率纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额；用以衡量纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额；用以衡量总资产之获利能力。总资产之获利能力。14. 14. 投资报酬率投资报酬率纯益除以股东权益；用以衡量股东每投资一元所获得的报酬。纯益除以股东权益；用以衡量股东每投资一元所获得的报酬。15.15.净营运资产报酬率

33、净营运资产报酬率 净营运资产净营运资产=流动资产流动资产-(流动负债流动负债-内部移转内部移转/短期负债短期负债+固定资产固定资产+其它资产其它资产)绩效衡量指标绩效衡量指标顾客面顾客面(1)(1)1. 1. 顾客成长数顾客成长数在特定期间内，持续与企业维持交易关系的消费人数。在特定期间内，持续与企业维持交易关系的消费人数。2.2.市场占有率市场占有率 在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场 整体规模的比例。整体规模的比例。3. 3. 顾客平均规模顾客平均规模顾客的平均收入水准或资本额。顾客的平均收入水准或资本额。4. 4. 年度销售额年度

34、销售额/ /顾客人数顾客人数平均每年对每位顾客的销售额。平均每年对每位顾客的销售额。5. 5. 行销费用行销费用公司在进行行销活动方面，所花费的费用。公司在进行行销活动方面，所花费的费用。 绩效衡量指标绩效衡量指标顾客面顾客面(2)(2)6. 6. 服务费用服务费用/ /顾客人数顾客人数/ /年年公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本。公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本。7. 7. 销售成本销售成本/ /顾客人数顾客人数为完成销售，平均为每位顾客所花费的成本。为完成销售，平均为每位顾客所花费的成本。8. 8. 顾客关系维续的平均时间顾客关系维续的平均时间与顾客维持交易关系的平均时间。与顾客

35、维持交易关系的平均时间。9. 9. 对顾客的拜访次数对顾客的拜访次数在特定期间内，拜访顾客的次数。在特定期间内，拜访顾客的次数。10.10.客户保持率客户保持率 原有客户续约家数原有客户续约家数与与客户客户总总家数家数的比率。的比率。绩效衡量指标绩效衡量指标顾客面顾客面(3)(3)11. 11. 由顾客拜访至交易完成的平均时间由顾客拜访至交易完成的平均时间由顾客与公司接触，至圆满完成交易的平均时间。由顾客与公司接触，至圆满完成交易的平均时间。12. 12. 顾客抱怨的次数顾客抱怨的次数顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数。顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数。13. 13. 市场占

36、有率市场占有率在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场整体规模在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场整体规模的比例。的比例。14. 14. 顾客满意度顾客满意度顾客对产品或服务的满意程度。顾客对产品或服务的满意程度。15. 15. 顾客忠诚度顾客忠诚度顾客会再度消费，并且会向他人推荐的比例。顾客会再度消费，并且会向他人推荐的比例。 范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标流程面流程面(1)(1)1 1 产品发展的前置时间产品发展的前置时间由产品设计，至产品实际生产之相隔的时间。由产品设计，至产品实际生产之相隔的时间。2. 2. 供货商的前置时间供货商的前置时间向供货商订货，至货品送达之相

37、隔的时间。向供货商订货，至货品送达之相隔的时间。3 3 生产的前置时间生产的前置时间由变更生产线配置，至可以开始正式生产之相隔的时间。由变更生产线配置，至可以开始正式生产之相隔的时间。4. 4. 订货至交货的前置时间订货至交货的前置时间由顾客下订单，至提供产品给顾客之相隔的时间。由顾客下订单，至提供产品给顾客之相隔的时间。5. 5. 平均前置时间平均前置时间产品发展、供货商、生产、订货至交货等前置时间的平均。产品发展、供货商、生产、订货至交货等前置时间的平均。 范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标流程面流程面(2)(2)6. 6. 行政费用行政费用/ /营业收入营业收入公司所花费之行政管理费用，占

38、营业收入的比例。公司所花费之行政管理费用，占营业收入的比例。7. 7. 决策所需的平均时间决策所需的平均时间企业进行决策所需的平均时间。企业进行决策所需的平均时间。8. 8. 准时交货率准时交货率依据所约定之时间，能准时提供产品的订单比例。依据所约定之时间，能准时提供产品的订单比例。9. 9. 存货周转率存货周转率为平均库存之存货在一年内出售的次数，即以销货成本除上平为平均库存之存货在一年内出售的次数，即以销货成本除上平均存货余额。均存货余额。10. 10. 生产力的提升生产力的提升在特定期间内，产品之产出量的增加幅度。在特定期间内，产品之产出量的增加幅度。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标流程

39、面流程面(3)(3)11.11.研发报酬率研发报酬率 税前营运报酬税前营运报酬/研发成本研发成本12. 12. 信息技术设备数量信息技术设备数量企业内各类计算机信息设备的数量。企业内各类计算机信息设备的数量。13. 13. 信息技术设备数量的变动信息技术设备数量的变动在特定期间内，信息技术设备之数量变动的金额或比例。在特定期间内，信息技术设备之数量变动的金额或比例。14. 14. 信息技术设备数量信息技术设备数量/ /员工人数员工人数衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量。衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量。15.15.产品良品率产品良品率1-（产品不良品数量（产品不良

40、品数量/新产品总产量）新产品总产量）绩效衡量指标绩效衡量指标学习发展面学习发展面(1)(1) 1. 1. 员工人数员工人数包括所有临时与正式人员之公司全体人数。包括所有临时与正式人员之公司全体人数。2. 2. 主管比率主管比率公司内担任主管职位的人数公司内担任主管职位的人数/ /总人数。总人数。3 人事费用率人事费用率 人事费用与营业额的比例。人事费用与营业额的比例。绩效衡量指标绩效衡量指标学习发展面学习发展面(2)(2)4. 4. 员工流动率员工流动率离职与新进人员占平均员工人数的比例。离职与新进人员占平均员工人数的比例。5. 5. 应征人数应征人数公司招募新进人员时，前来应征的人数。公司招

41、募新进人员时，前来应征的人数。6 6 拥有大学学历之员工人数比例拥有大学学历之员工人数比例拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例。拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例。7 7训练时数训练时数员工每年平均接受教育训练的时数。员工每年平均接受教育训练的时数。8. 8. 每人年度训练成本每人年度训练成本公司平均每年每人所投资的教育训练成本。公司平均每年每人所投资的教育训练成本。 实例演练实例演练-我们公司的我们公司的BSCn财务面 1 2 3n顾客面 1 2 3n流程面 1 2 3n学习发展面 1 2 3公司： XXXX 职位： 总经理 姓名： XXXX范例企业总绩效的目标设计企业总绩效的目标设计

42、绩效管理流程绩效管理流程部门层面部门层面部门绩效计划样表部门绩效计划样表部门考核内容职责职责部门年度工作计划样表部门年度工作计划样表绩效考核季度状态报告（绩效考核季度状态报告（1）部门考核内容绩效考核季度状态报告（绩效考核季度状态报告（2）n 职位指标职位指标个人职位指个人职位指标标目标设置的重点1.1. 确认目标确认目标2.2. 经沟通分配资源，主管间应事先相互协调经沟通分配资源，主管间应事先相互协调3.3. 清楚而明的地让员工了解，至少应包含以下项目：清楚而明的地让员工了解，至少应包含以下项目：a. a. 工作项目目标说明工作项目目标说明b. b. 所占工作百分比所占工作百分比 c. c.

43、 绩效评估标准（绩效评估标准（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）d. d. 预订完成时间预订完成时间4.4. 目标设置应以目标设置应以 S.M.A.R.T S.M.A.R.T 原则检视原则检视（具体的（具体的 / / 可量测的可量测的 / / 可达到的可达到的 / / 有效的有效的 / / 具时效的）具时效的）目标订立的SMART法则COMPETANCY胜任力指标胜任力指标 -员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人能力：包含能力：包含 知识、技巧、价值观知识、技巧、价值

44、观-一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，而这些行为是可以被分类的而这些行为是可以被分类的-个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩效表现的好坏效表现的好坏范例：范例： 员工能力模型员工能力模型范例：范例： 员工胜任力模型员工胜任力模型范例范例-主动性（主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。n马上配合 能在

45、被要求时立即开始行动。n明显的行为/事件n1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。n2在被多次要求后，才采取行动。n3能在被要求后，配合开始行动。n4能在被要求后，立即开始行动。n5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。主动性（主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。n掌握机会 会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。n 明显的行为/事件n1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。n2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。n3在确认眼前的机会之后，才开始行动。n4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。n5在机会来临之前，便能够预

46、先掌握并提前采取行动。主动性（主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。n创造机会 会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。n明显的行为/事件n1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。n2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。n3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。n4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。n5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。案例：神秘旅客n一家知名的航空公司试图发展以空服员的能力为基础的绩效管理系统，藉此提升

47、客户忠诚度。其中有8项核心能力：个人影响力、客户服务、耐力、效率、客户管理、团队合作、适应力。这次，您被邀请作为该公司的神秘旅客，定期搭乘飞机，观察空服员在“客户服务”能力方面的表现，并且记录与评估她在发生特殊状况时的应对。客户服务客户服务定义：提供立即、彬彬有礼及体贴的服务给客户，并且了解和体会客户的感受与担忧。n针对乘客不同的需求提供相应服务，对自己的服务与协助颇具自信。n明显的行为/事件n1n2n3n4n5客户服务客户服务定义：提供立即、彬彬有礼及体贴的服务给客户，并且了解和体会客户的感受与担忧。n针对乘客不同的需求提供相应服务，对自己的服务与协助颇具自信。n明显的行为/事件n1 与乘客

48、谈笑风生n2 安抚紧张的乘客n3 了解一般乘客的偏好n4 固定探望需要协助的乘客n5 能预测可能会发生的问题并能谨慎对待企业绩效评估管理制度利益受评者企业绩效评估管理制度利益受评者一、一、更加掌握企业对绩效的要求方向与标准更加掌握企业对绩效的要求方向与标准二、二、对过往绩效接受到建设性的回馈对过往绩效接受到建设性的回馈三、了三、了解并认清自己的优、缺点解并认清自己的优、缺点四、四、创建有效强化优势的能力发展计创建有效强化优势的能力发展计划划五、五、与主管沟通自己对工作的感受与主管沟通自己对工作的感受六、六、再一次确认自己职务的重要性再一次确认自己职务的重要性七、七、再一次沟通企业对个人的工作期

49、待再一次沟通企业对个人的工作期待八、八、比对企业方向与个人职涯规划方向比对企业方向与个人职涯规划方向企业绩效评估管理制度利益主评者企业绩效评估管理制度利益主评者一、一、再一次了解部属的机会再一次了解部属的机会二、二、向部属理清自己对他的绩效期待向部属理清自己对他的绩效期待三、三、强化部属的工作动机强化部属的工作动机四、四、调整部属的负面行为调整部属的负面行为五、五、强化部属的正面行为强化部属的正面行为六、六、确认部属的绩效原因确认部属的绩效原因七、七、创建与部属之间的关系创建与部属之间的关系八、八、盘点团队现况盘点团队现况企业绩效评估管理制度利益企业企业绩效评估管理制度利益企业一、整合一、整合

50、企业员工行为方向符合企业策略方向企业员工行为方向符合企业策略方向二、二、强化员工动机与纪律强化员工动机与纪律三、三、掌握组织绩效，订定未来发展计掌握组织绩效，订定未来发展计划划四、四、改善内部沟通方式改善内部沟通方式五、五、落实经营理念与企业文化落实经营理念与企业文化六、六、组织内部诊断组织内部诊断七、七、强化主管管理能力强化主管管理能力八、八、确认人力资源发展重点方向确认人力资源发展重点方向绩效考核作业期间的职责归属绩效考核作业期间的职责归属考核作业前考核作业前 考核作业中考核作业中 考核作业后考核作业后1.1.确定考核目的确定考核目的 1.1.观察员工绩效观察员工绩效 1.1.考核绩效与考

51、绩排序考核绩效与考绩排序2.2.选择考核方法选择考核方法 2.2.记录员工绩效记录员工绩效 2.2.绩效面谈及完成绩效面谈及完成3.3.确立考核制度确立考核制度 3.3.回馈员工绩效回馈员工绩效 员工发展计员工发展计划划4.4.设计考核表格设计考核表格 4.4.修正考核标准修正考核标准 3.3.执行员工发展计执行员工发展计划划5.5.沟通考核制度与沟通考核制度与 5.5.依据考核结果依据考核结果 激励方法激励方法 执行人资决策执行人资决策 及人资管理及人资管理 直接主管的责任直接主管的责任人力资源部责任人力资源部责任直接主管的责任直接主管的责任 第一部第一部分分： KPI绩效指标绩效指标部门部

52、门/ /个人职位功能个人职位功能与绩效计划展开与绩效计划展开 各级主管依据部门职位功能填写“绩效考核表”组织功能/部门流程绩效指标/目标值维持、改善与创新年度个人绩效年度个人绩效表单设计表单设计姓名：XXX 部门：产品制造部 职务： 经理功能项目交货验收管理物料损耗（以金额计算）15%7%7%7%7%7%85%90%90%95%90%生产稼动率20%70%75%75%80%75%质量管理质量目标达成率30%100%100%100%100%100%劳工安全卫生管理危安事件发生次数15%00000预期绩效目标第一部份：绩效计划与评核生产制造管理核定衡量指标 比重%核定目标值核定目标检核第二季 第三

53、季第二季 第三季上级评核意见生产能率20%第一季第四季 全年度第一季第四季 全年度213456范例员工绩效表单员工绩效表单正面正面年度个人绩效年度个人绩效表单设计表单设计第二部分第二部分：能力能力可从不同角度观察员工行为及态度依据各职类的特性分为： -主管类 -技术类 -营销类 -生产类 -支援管理类绩效评估的偏见一、一、以偏概全（以偏概全（Halo HornHalo Horn）二、二、过宽偏误（过宽偏误（LeniencyLeniency）三、三、过严偏误（过严偏误（StrictnessStrictness）四、四、趋中倾向（趋中倾向（Central TendencyCentral Tende

54、ncy）五、五、对比效果（对比效果（Contrast EffectsContrast Effects）六、六、最先偏误（最先偏误（Primacy EffectsPrimacy Effects）七、七、最近偏误（最近偏误（RecencyRecency Effects Effects）八、八、刻板印象（刻板印象（StereotypeStereotype）九、九、偏见（偏见（BiasBias）如何避免绩效评估的偏见一、一、选择较客观的绩效评估方法选择较客观的绩效评估方法二、二、选择能直接与工作相关的绩效效标选择能直接与工作相关的绩效效标三、三、确认主管熟悉员工工作内容确认主管熟悉员工工作内容四、四、

55、主管养成常态且全年观察与纪录员工主管养成常态且全年观察与纪录员工 行为表现的习惯行为表现的习惯五、五、培训主管绩效评估能力培训主管绩效评估能力六、六、强化主管人际敏感力强化主管人际敏感力七、七、实施强制分配（保持运作弹性）实施强制分配（保持运作弹性）绩 效 面 谈学习与发展学习与发展(PDCA)未经许可，不得使用未经许可，不得使用 角色演练案例n场景1：某矿业集团，老王是生产车间的工段班长，小李是他下属的一线操作工。最近小李上班时总是精神不集中，次品率明显增加。老王已经观察小李几天，发现他持续出现上述现象。老王准备和小李进行一次绩效面谈。n场景2：某煤矿公司，环安部经理林强发现最近生产车间环安事故率上升，小张是负责车间巡检的环安组长，眼看事故频发，为此他十分焦虑，对小组成员多次发火责骂，