人力资源战略与规划学员教材版

1、讲师：金剑峰讲师：金剑峰1 1、企业战略的定义企业战略的定义根据市场因素和老总们的长远想法根据市场因素和老总们的长远想法确定未来的发展愿景和目标确定未来的发展愿景和目标在市场的互动竞争中，调配各项资源在市场的互动竞争中，调配各项资源为突破和超越为突破和超越_积累积累_竞争能力竞争能力今天就要着手进行的各项活动今天就要着手进行的各项活动2 2、经营战略的目的、经营战略的目的 实现经营实现经营_ _ - 老板与高阶主管的企图心 寻找发展寻找发展_ _ - 到独特且竞争对手不易模仿的 产生竞争产生竞争_ _ - 不易替代的核心竞争力 创造最大创造最大_ _ - 让顾客来为公司提供高获利性 愿景使命实

2、践愿景使命实践 - 美丽图景，现在开始着墨6 6、人力资源战略的基本内容人力资源战略的基本内容人力资源战略人力资源战略基本内容基本内容基本内容基本内容搭搭_组织结构建议、部门功能定位组织结构建议、部门功能定位_规划规划职位标准化建设职位标准化建设数量、质量、流量的规划数量、质量、流量的规划_规划规划总量控制、结构规划总量控制、结构规划薪酬福利发展空间规划（调薪）薪酬福利发展空间规划（调薪）_规划规划关键部门、关键职位关键部门、关键职位_规划规划基、中、高管理者基、中、高管理者/ /职能人员（技术）职能人员（技术）_规划规划任用体系，怎样往前走任用体系，怎样往前走1 1、了解公司了解公司_ 公司

3、往哪里去公司往哪里去 公司办公会公司办公会 经营纪要了解经营纪要了解 老总们的抱负理想老总们的抱负理想 与管理层交流与管理层交流 公司的战略分析公司的战略分析 进行组织规划进行组织规划 金字塔金字塔/ /事业部事业部/ /矩阵矩阵 项目项目/ /虚拟虚拟l 协助总经理搭架子（协助总经理搭架子（_） 怎么样的组织怎么样的组织 各个组织形态各有什么各个组织形态各有什么_ 部门的功能部门的功能_（部门存在的价值）（部门存在的价值） 能否做到工作能否做到工作_ _是否清晰是否清晰 这个组织能为企业未来带来什么变化这个组织能为企业未来带来什么变化2 2、人力资源人力资源 _ 人力资源往哪里去人力资源往哪

4、里去 SWOTSWOT分析工具分析工具l SWOTSWOT分析法：内部能力分析法：内部能力 S S 优势优势（有竞争力的） 人力资源的优势人力资源的优势 企业管理的优势企业管理的优势 战略布局的优势战略布局的优势 财力物质的优势财力物质的优势 客户群体、人脉的优势客户群体、人脉的优势 技术技能优势技术技能优势 有形资产优势有形资产优势 无形资产优势无形资产优势 知识体系管理优知识体系管理优势势 文化理念的优文化理念的优势势 ITIT技术应用的优势技术应用的优势 时间上的优势时间上的优势l SWOTSWOT分析法：内部能力分析法：内部能力 W W 劣势劣势（缺乏竞争力的） 人力资源的劣势人力资源

5、的劣势 企业管理的劣势企业管理的劣势 战略布局的劣势战略布局的劣势 财力物质的劣势财力物质的劣势 客户群体、人脉的劣势客户群体、人脉的劣势 技术技能劣势技术技能劣势 有形资产劣势有形资产劣势 无形资产劣势无形资产劣势 知识体系管理劣势知识体系管理劣势 文化理念的劣势文化理念的劣势 ITIT技术应用的劣势技术应用的劣势 时间上的劣势时间上的劣势l SWOTSWOT分析法：外部因素分析法：外部因素 o o 机会机会（外部因素给我们的机会）详细解释：详细解释： 客户群的扩大趋势或产品细分客户群的扩大趋势或产品细分市场市场 技能技术向新产品新业务转移，技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务为更大

6、客户群服务 前向或后向整合前向或后向整合 获得购并竞争对手的能力获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩市场需求增长强劲，可快速扩张张 出现向其他地理区域扩张，扩出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会大市场份额的机会 市场进入壁垒降低市场进入壁垒降低 总经理的期望和要求总经理的期望和要求 其他部门的期望和要求其他部门的期望和要求 社会上的发展趋势、竞争情况社会上的发展趋势、竞争情况 社会大环境社会大环境 P P政治法律：国家新近有什么鼓政治法律：国家新近有什么鼓励我们的政策、法规励我们的政策、法规 E E经济情况：经济趋势、市场竞经济情况：经济趋势、市场竞争状态，趋势等争状态，趋

7、势等 S S社会风俗：使用习惯、当地风社会风俗：使用习惯、当地风俗人情俗人情 T T技术发展：新技术应用、技术技术发展：新技术应用、技术壁垒、趋势等壁垒、趋势等 P P人口状况：人口发展情况，性人口状况：人口发展情况，性别，年龄趋势变化别，年龄趋势变化l SWOTSWOT分析法：外部因素分析法：外部因素 T T 威胁威胁（外部因素给我们的挑战）详细解释：详细解释：出现将进入市场的强大的出现将进入市场的强大的 新竞争对手新竞争对手 替代品抢占公司销售额替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策不利变动汇率和外贸政策不利变动 人口特征，社会消费方式人口特征，

8、社会消费方式 的不利变动的不利变动 客户或供应商的谈判能力客户或供应商的谈判能力 提高，客户越来越精明提高，客户越来越精明 市场需求减少市场需求减少竞争者在做哪些动作伤害我们竞争者在做哪些动作伤害我们 容易受到经济萧条和业务容易受到经济萧条和业务 周期的冲击周期的冲击总经理的期望和要求总经理的期望和要求其他部门的期望和要求其他部门的期望和要求社会上的发展趋势、竞争情况社会上的发展趋势、竞争情况社会大环境社会大环境 P P政治法律：国家新近有什么制政治法律：国家新近有什么制约我们的政策、法规约我们的政策、法规 E E经济情况：经济趋势、市场竞经济情况：经济趋势、市场竞争状态，趋势等争状态，趋势等

9、 S S社会风俗：使用习惯、当地风社会风俗：使用习惯、当地风俗人情俗人情 T T技术发展：新技术应用、技术技术发展：新技术应用、技术壁垒、趋势等壁垒、趋势等 P P人口状况：人口发展情况，性人口状况：人口发展情况，性别，年龄趋势变化别，年龄趋势变化 表格表格/ /内容详见课程附件：合作学习内容详见课程附件：合作学习1 11 13 3、协调进行人力协调进行人力 _ 公司人力资源结构公司人力资源结构 数量规划数量规划 质量规划质量规划 - 年龄年龄/性别性别/学历学历 - 管理（技术）人员占比管理（技术）人员占比 流量规划流量规划 工具：人力资源结构表工具：人力资源结构表l 人力资源结构规划概念人

10、力资源结构规划概念 结合公司的发展战略结合公司的发展战略 -公司往哪个地方去、着重想做什么公司往哪个地方去、着重想做什么 了解公司的了解公司的_（分析当前情况）（分析当前情况） - 现有人力资源情况能否满足现有人力资源情况能否满足 制定面向制定面向_ - 未来各部门的人力资源怎样分配未来各部门的人力资源怎样分配 的计划的计划性别性别姓名姓名出生出生婚姻婚姻血型血型身高身高学历学历户籍户籍身份证身份证外语类别外语类别外语等级外语等级目前年薪目前年薪E-mailE-mail联系电话联系电话期望年薪期望年薪应聘职位应聘职位地点要求地点要求可选职位可选职位个人专长个人专长兴趣爱好兴趣爱好学习学习经历经

11、历起止时间起止时间毕业院校毕业院校专业专业学历学历学位学位工作工作经历经历起止时间起止时间工作单位工作单位职位职位业绩业绩/ /荣誉荣誉离职原因离职原因工作后接受过工作后接受过哪些培训哪些培训你目前有何专你目前有何专业技能业技能个人目标及发个人目标及发展要求展要求备备 注注以上信息属实，愿意接受调查，如果不实愿接受处理！以上信息属实，愿意接受调查，如果不实愿接受处理！ 签名：签名：_ 现有人力状况分析：现有人力状况分析：员工申请求职表员工申请求职表，目的了解情况，以便将来统计，目的了解情况，以便将来统计 制造中心人力结构表制造中心人力结构表 ，思考：对各个产品部人力结构有何意见？，思考：对各个

12、产品部人力结构有何意见？部门部门项目项目制造一部制造一部制造二部制造二部A A产品部产品部B B产品部产品部C C产品部产品部品质部品质部设备室设备室E E产品部产品部F F产品部产品部品质部品质部设备室设备室平均年龄平均年龄242435352727292933332828303031313131男性比例男性比例80%80%79%79%84%84%60%60%61%61%80%80%81%81%44%44%82.5%82.5%大专比例大专比例0%0%4%4%10%10%20%20%41%41%2.8%2.8%2.8%2.8%0%0%17.5%17.5%管理人员管理人员5 59 97 73 33

13、 39 94 42 22 2技术人员技术人员1515242420203 31818262613132 21212营销人员营销人员-研发人员研发人员-操作工操作工63631211218686-12121101104949-8 8临临 时时 工工-现有人数现有人数83831541541131136 6333314514566664 42222来年计划来年计划-+5+5+6+6-2-2-理理 由由B BB BE EA A 职位空缺职位空缺 B B 人才储备人才储备 C C 增添人手增添人手 D D 增加新工种队增加新工种队 E E 减员减员 表格表格/ /内容详见课程附件：合作学习内容详见课程附件：

14、合作学习1 12 24 4、人力结构规划、人力结构规划 _ 招聘淘汰时要考虑招聘淘汰时要考虑 是否符合其中规划是否符合其中规划 防止防止 - _失调失调 - _失衡失衡 - _乏人乏人 - _失当失当 - _一潭一潭1 1、薪酬规划的概念、薪酬规划的概念 从发挥员工的积极性出发从发挥员工的积极性出发 考虑薪酬的考虑薪酬的_ 框定公司相关的框定公司相关的_ 为激励优秀员工所作的活动为激励优秀员工所作的活动 考虑：个体（团队）激励性和员工积极性考虑：个体（团队）激励性和员工积极性2 2、薪酬策略性规划内容、薪酬策略性规划内容 - 体现战略意图薪酬薪酬_预算预算工资工资_规划规划公司公司_规划规划发

15、展发展_规划规划公司公司_规划规划公司公司_规划规划l 如何规划如何规划 工资总额随着销售收入的增加（减少）而增加（减少）年度计划销售收入年度计划销售收入2 6000 00002 6000 00005.3 %5.3 %年度工资总额年度工资总额 1378000013780000 今年工资今年工资上年度实发工资上年度实发工资( (不含加班费不含加班费) )/ /上年销售收入上年销售收入100%100% 例：实发工资1378万元（加班费不算）/26000万元 = 5.3 % 适用于企业人数/社会消费水平/销售收入/员工工资不变的情况今年工资计提比例今年工资计提比例 今年工资今年工资 考虑企业人数/社

16、会消费水平/销售收入/员工工资有变化情况上年实际的工资计提比例上年实际的工资计提比例员工人数的变化员工人数的变化( (增增/ /减减) )社会社会CPICPI消费水平的提高消费水平的提高企业的年度销售计划企业的年度销售计划员工的工资普遍上调员工的工资普遍上调今今年年的的工工资资计计提提比比例例月度实发工资总额月度实发工资总额l 的规划的规划 - a- a+ +年度标准年度标准工资总额工资总额/12/12（月实际销售收入（月实际销售收入- -月计划销售收入）月计划销售收入） 工资计提比例工资计提比例月度标准工资总额月度标准工资总额月度总额浮动额度月度总额浮动额度 适用于员工人数变化不大的情况月度

17、实发工资总额月度实发工资总额 月度工资总额的规划月度工资总额的规划 - b - b + +年度标准工资总额年度标准工资总额/ /（当年标准人数（当年标准人数 1212）（月实际销售收入（月实际销售收入- -月计划销售收入）月计划销售收入） 工资计提比例工资计提比例月度标准工资总额月度标准工资总额月度总额浮动额度月度总额浮动额度 适用于员工人数增加/减少变化较大的情况人均标准工资总额人均标准工资总额 当月实际人数当月实际人数人均月度标准人均月度标准工资总额工资总额4 4、比较通用的比较通用的_固定工资固定工资浮动工资浮动工资其他工资其他工资基本基本岗位岗位绩效绩效津贴津贴其他其他生活保障工资生活

18、保障工资所有人一样所有人一样与承担的风险与承担的风险与责任相适应与责任相适应与岗位技能与岗位技能/ /学学历历/ /及任职资格及任职资格相关相关计件（泰勒）、计件（泰勒）、提成等实际成提成等实际成绩绩与工作表现、与工作表现、工作绩效相关工作绩效相关绩效中也可提绩效中也可提出出20%20%作作老干部津贴老干部津贴外派员工：辅外派员工：辅助津贴、地区助津贴、地区津贴津贴新招员工：高新招员工：高学历津贴学历津贴交通补贴交通补贴住房补贴等住房补贴等加班费加班费奖金奖金罚金等罚金等1 1、了解了解_ 中国企业现状中国企业现状 宽带薪酬意义宽带薪酬意义l 中国企业普遍存在的问题中国企业普遍存在的问题 薪酬

19、设计对员工缺乏薪酬设计对员工缺乏_ 无法应用薪酬体系进行相关工作无法应用薪酬体系进行相关工作 - 招聘、晋升、调任、留用、灵活的调薪手段 没有引导员工努力向没有引导员工努力向“_”走走 员工的发展缺乏员工的发展缺乏_ - 有钱赚、有“官”做、长本事、喜欢此工作2 2、设计薪酬设计薪酬_ 进行职位评估进行职位评估 考虑最高薪点值与考虑最高薪点值与最低薪点值最低薪点值 设计薪酬发展空间设计薪酬发展空间l 如何进行如何进行_ 找出影响职位的重要性因素找出影响职位的重要性因素 将这些重要性因素进行分级，定分将这些重要性因素进行分级，定分 打分者，根据各个要素打分打分者，根据各个要素打分 最后统计相关职

20、位的总分（即薪点值）最后统计相关职位的总分（即薪点值） 体现着该职位的体现着该职位的“价值含量价值含量” 案例：双人跳水得分/模特比赛得分/职位重要性要素得分 案例案例A A：将各级薪分点放入工资结构中：将各级薪分点放入工资结构中 - - 每分薪值每分薪值= =工资总额工资总额/ /员工总薪点员工总薪点 等级 . 1等2等3等4等5等6等7等8等9等10等11等12等13等14等11级731-790791-850851-910911-975975-10401041-11051106-11701171-12401241-13101311-13801381-14551456-15301531-16

21、051606-168510级626-680681-735736-790791-850851-915916-980981-10451046-11101111-11751176-12401241-13101311-13801381-14501451-15259级531-580581-630631-680681-735736-790791-845846-900901-960961-10201021-10801081-11451146-12101211-12751276-13458级446-490491-535536-580581-630631-680681-730731-780781-835836-

22、890891-945946-10051006-10651066-11251126-11907级370-410411-450451-490491-535536-580581-625626-670671-720721-770771-820811-875876-930931-985986-10456级306-340341-375376-410411-450451-490491-530531-570571-615616-660661-705706-755756-805806-855856-9105级251-280281-310311-340341-375376-410411-445446-480481

23、-520521-560561-600601-645646-690691-735736-7854级206-230231-255256-280281-310311-340341-370371-400401-435436-470471-505506-545546-585586-625626-6703级171-190191-210211-230231-255256-280281-305306-330331-360361-390391-420421-455456-490491-525526-5652级146-160161-175176-190191-210211-230231-250251-270271

24、-295296-320321-345346-375376-405406-435436-4701级无141-150151-160161-175175-190191-205206-220221-240241-260261-280281-305306-330331-355356-3851、1级至11级，级别越高，每相邻两级之点的薪点差距也越大，目的是体现级别越高，风险与责任也越大目的是体现级别越高，风险与责任也越大，以激励员工 以标准级等4等起薪点为例：1-2级，薪点差距30点；2-3级，薪点差距40点；3-4级，薪点差距50点；4-5级，薪点差距60点；5-6级，薪点差距70点； 6-7级，薪点差

25、距80点；7-8级，薪点差距90点；8-9级，薪点差距为100点，9-10级，薪点差距110点；10-11级，薪点差距120点；2、1级1-3等，薪点差距为10点；4-7等，薪点差距为15点；8-10等，薪点差距为20点；11-13等，薪点差距为25点；14等，薪点差距为30点. 2级1-3等，薪点差距为15点；4-7等，薪点差距为20点；8-10等，薪点差距为25点；11-13等，薪点差距为30点；14等，薪点差距为35点. 3级1-3等，薪点差距为20点；4-7等，薪点差距为25点；8-10等，薪点差距为30点；11-13等，薪点差距为35点；14等，薪点差距为40点. 4级1-3等，薪点

26、差距为25点；4-7等，薪点差距为30点；8-10等，薪点差距为35点；11-13等，薪点差距为40点；14等，薪点差距为45点. 5级1-3等，薪点差距为30点；4-7等，薪点差距为35点；8-10等，薪点差距为40点；11-13等，薪点差距为45点；14等，薪点差距为50点. 6级1-3等，薪点差距为35点；4-7等，薪点差距为40点；8-10等，薪点差距为45点；11-13等，薪点差距为50点；14等，薪点差距为55点. 7级1-3等，薪点差距为40点；4-7等，薪点差距为45点；8-10等，薪点差距为50点；11-13等，薪点差距为55点；14等，薪点差距为60点. 8级1-3等，薪点

27、差距为45点；4-7等，薪点差距为50点；8-10等，薪点差距为55点；11-13等，薪点差距为60点；14等，薪点差距为65点. 9级1-3等，薪点差距为50点；4-7等，薪点差距为55点；8-10等，薪点差距为60点；11-13等，薪点差距为65点；14等，薪点差距为70点. 10级1-3等，薪点差距为55点；4-7等，薪点差距为60点；8-10等，薪点差距为65点；11-13等，薪点差距为70点；14等，薪点差距为75点. 11级1-3等，薪点差距为60点；4-7等，薪点差距为65点；8-10等，薪点差距为70点；11-13等，薪点差距为75点；14等，薪点差距为80点. 目的：薪点等次

28、越靠后，薪点差距越大，引导员工朝专业化、专家化方向发展，体现专业水准与普通水准的差距目的：薪点等次越靠后，薪点差距越大，引导员工朝专业化、专家化方向发展，体现专业水准与普通水准的差距案例案例B B：某公司的薪酬空间分布设计（：某公司的薪酬空间分布设计（1414级，每级级，每级1212等）等）l 相关设计技巧相关设计技巧技巧点技巧点解释说明解释说明_设计设计根据组织规模大小、公司管理层次，根据组织规模大小、公司管理层次，找出最高职位薪点值与最低职位薪点值；找出最高职位薪点值与最低职位薪点值；可以试排薪点后，看到级别结果可以试排薪点后，看到级别结果_设计设计等别不宜窄宜宽，体现宽带薪酬的特征等别不

29、宜窄宜宽，体现宽带薪酬的特征级别薪分差级别薪分差越往高级别走，薪点差距越大越往高级别走，薪点差距越大（体现风险与收益成正比）（体现风险与收益成正比）等别薪分差等别薪分差越往高等次走，薪点差距越大越往高等次走，薪点差距越大（体现专业水准与普通水准的差别）（体现专业水准与普通水准的差别） 注意：在设计中尽量将标准职位的薪点分全部纳入4等这里3 3、设计员工发展空间设计员工发展空间 原因：职业倦怠原因：职业倦怠 行政发展路线行政发展路线 技术发展路线技术发展路线 不一定都要做不一定都要做“领领导导” 表格表格/ /内容详见课程附件：合作学习内容详见课程附件：合作学习2 21 1 还有财务部门、物流部

30、门、行政后勤部门、信息部门生产部门生产部门A A 安全员安全员B B 品管专员品管专员C C 操作技师操作技师D D 制造经理制造经理E E 设备工程师设备工程师F F 铲车工铲车工G G 营销部门营销部门A A 置业经理置业经理B B 市场开发专员市场开发专员C C 推广专员推广专员D D 电话调查专员电话调查专员E E 销售经理销售经理F F 策划专员策划专员G G 人力资源部门人力资源部门A A 人力资源经理人力资源经理B B 薪酬专员薪酬专员C C 考核专员考核专员D D 培训专员培训专员E E 工作分析专员工作分析专员F F 培训师培训师G G 研发部门研发部门A A 质保经理质保经

31、理B B 研发工程师研发工程师C C 实验室主任实验室主任D D 工艺师工艺师E E 设计专员设计专员F F 工模开发专员工模开发专员G G 表格表格/ /内容详见课程附件：合作学习内容详见课程附件：合作学习2 22 24 4、宣传与宣传与_ 会议沟通会议沟通 橱窗、报纸宣传橱窗、报纸宣传 特别说明特别说明 - - 与绩效考评挂钩与绩效考评挂钩 只公布薪点值只公布薪点值5 5、运用与、运用与_ 结合新薪酬制度结合新薪酬制度 结合发展空间结合发展空间 实施与运用实施与运用 结合员工绩效结合员工绩效 考虑调薪策略考虑调薪策略 案例案例B B：某公司的薪酬空间分布设计（：某公司的薪酬空间分布设计（1

32、414级，每级级，每级1212等）等） 案例案例B B：某公司职位发展空间设计（：某公司职位发展空间设计（1414级，每级级，每级1212等）等） 通过设定通过设定_ _ 找到真正适合的找到真正适合的_ 为企业创造高绩效为企业创造高绩效 实现个人企业的双赢发展实现个人企业的双赢发展 _招聘流程规划招聘流程规划 - 工作空缺工作空缺/ /提出申请提出申请/ /统计统计/ /招聘渠道发布招聘渠道发布 - - 初步筛选初步筛选/ /面试筛选面试筛选/ /使用录用使用录用/ /评估评估 _的规划的规划 招聘招聘_的设置的设置 为企业找到适合发展的人才为企业找到适合发展的人才 找出哪些是公司找出哪些是公

33、司_ - - 原则上每个职位都关键原则上每个职位都关键 这些职位的这些职位的_ 决策条件是考虑是否与公司文化相一致决策条件是考虑是否与公司文化相一致 做到长远打算（尽量用长远）做到长远打算（尽量用长远） 筛选工具之一：重要与关键职位筛选工具之一：重要与关键职位分值分值筛选准则筛选准则具体条件解释具体条件解释表现表现必必须须一票一票否决否决必必要要权重权重分值分值得分得分0 01 12 23 31 11 12 21 1合计合计 确定确定ABCABC的的分值分值 条件最优条件最优秀的，不秀的，不一定是自一定是自己想要的己想要的 要符合自要符合自己的准则己的准则 筛选工具之二：普通职位筛选工具之二：

34、普通职位评价项目权重不满意1分 评价 很满意5分得分1 极差 差 一般 佳 极佳2 极差 差 一般 佳 极佳3表现、态度极差 差 一般 佳 极佳4极差 差 一般 佳 极佳5极差 差 一般 佳 极佳6极差 差 一般 佳 极佳7极差 差 一般 佳 极佳8极差 差 一般 佳 极佳9极差 差 一般 佳 极佳10外语能力1极差 差 一般 佳 极佳11合计总分招聘意见试用 考虑 不考虑面试人：_ 面试时间：_年_月_日面谈记录面试人：_ 面试时间：_年_月_日项目项目 谈吐仪表谈吐仪表学历经历学历经历忠诚稳定度忠诚稳定度 电脑操作电脑操作团队精神团队精神语文能力语文能力人际沟通人际沟通 调查结果调查结果重

35、要度重要度72.4%72.4%8 818.2%18.2%1 154.2%54.2%4 458.1%58.1%7 776.4%76.4%101041.4%41.4%3 355.7%55.7%5 533.5%33.5%2 257.1%57.1%6 674.8%74.8%9 9 企业用才通常考虑的十大条件调查企业用才通常考虑的十大条件调查 思考：谁来了解比较合适思考：谁来了解比较合适 - - 用人部门与人力部门如何分工用人部门与人力部门如何分工1 1、获得、获得_ 说服老总说服老总/ /管理层管理层 让总经理表态让总经理表态 书面书面/ /电子电子/ /口头口头 成败的关键成败的关键l 绩效管理绩效

36、管理RACRAC模式与规划模式与规划能力能力活动活动绩效绩效R Resultesult绩效绩效_绩效绩效_绩效绩效_绩效绩效_满意度满意度积极性积极性各项指标各项指标员工员工2 2、作好作好_ 成立考核小组成立考核小组 总经理挂帅、总监当组长、专员执行总经理挂帅、总监当组长、专员执行 确定考核范围确定考核范围 考核团队考核团队/ /关键岗位关键岗位/ /个人（棕熊个人（棕熊/ /黑熊）黑熊） 确定考核期间确定考核期间 每年、半年、每年、半年、季度季度、月、月 如何确定考核周期如何确定考核周期 - - 高管层周期到了述职高管层周期到了述职职级职级层次层次高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层普

37、通员工层普通员工层适用适用期限期限一年一年（半年（半年/ /季度）季度）半年半年（季度）（季度）季度季度（月份）（月份）备备 注注1 1、不同企业规模、不同工作性质，其、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一（但年终都要进行一次）考核时间不一（但年终都要进行一次）2 2、特殊部门期限另行确定、特殊部门期限另行确定3 3、选择选择_ 书面报告法书面报告法 关键事件法关键事件法 5 5级量分表级量分表 多人比较法多人比较法 个人排序个人排序/ /强制分配强制分配/ /配对比较配对比较 行为量化表行为量化表BPRSBPRS法法 不同部门可采用不同方法不同部门可采用不同方法 KPI+BSCKPI

38、+BSC常用，较准确常用，较准确4 4、设计设计_ 制定年（季制定年（季/ /月）计划月）计划 经营计划会通过经营计划会通过双向进行沟通双向进行沟通考核内容定义、计算方法权重基准目标实际考核标准得分考核部门 表格表格/ /内容详见课程附件：合作学习内容详见课程附件：合作学习3 35 5、进行进行_内部客户关系内部客户关系 - - 为谁所用、受谁考核为谁所用、受谁考核 - - 传递市场压力传递市场压力360360度评估打分度评估打分 - - “客户客户”评估评估汇集各部分值汇集各部分值评估成绩公布评估成绩公布 考核统计：*经理考核他部门项目一览表序号序号被考核部门被考核部门考核项目考核项目基准基

39、准奖惩标准奖惩标准备注备注01010202030304040505060607070808 经理考核其他部门项目统计表经理考核其他部门项目统计表6 6、进行、进行_ 将绩效进行沟通将绩效进行沟通 确定下阶段目标确定下阶段目标 以将工作做得更好以将工作做得更好7 7、重复第、重复第4 4步骤步骤 根据阶段重点根据阶段重点 根据上级期望根据上级期望 修改工作目标修改工作目标 双向进行沟通双向进行沟通不知道绩效管理要做什么活动不知道绩效管理要做什么活动_不科学，没有规划（想周全）不科学，没有规划（想周全）不懂得如何收集记录信息不懂得如何收集记录信息不知道如何分析绩效问题不知道如何分析绩效问题(不会、

40、不愿)不知道如何纠正部属的错误不知道如何纠正部属的错误凡事都等到考核时间时才算账凡事都等到考核时间时才算账主管没有日常辅导和顾问主管没有日常辅导和顾问舍不得给予赞美与表扬舍不得给予赞美与表扬1 1、评估作业时要注意以下几点、评估作业时要注意以下几点1 1、培训学习时经常产生的现象、培训学习时经常产生的现象 学员出勤率低下学员出勤率低下 三三两两进进出出三三两两进进出出 不遵守学习纪律不遵守学习纪律 打手机、上洗手间、听课时睡觉打手机、上洗手间、听课时睡觉 不积极参与不积极参与 学员说：我们学过了（学员说：我们学过了（_）2 2、影响学习效果的原因、影响学习效果的原因 - - 培训前、中、后培训

41、前、中、后 课程不对口味，不符需求（前）课程不对口味，不符需求（前） 理论性过多，高深难懂，难操作（中）理论性过多，高深难懂，难操作（中） 组织人员没有落实到位（前）组织人员没有落实到位（前） 没有强调纪律（前）、员工没有参与（中）没有强调纪律（前）、员工没有参与（中） 主管高层没有充分重视，以身作则（前）主管高层没有充分重视，以身作则（前） 培训学习后没有具体跟进动作（后）培训学习后没有具体跟进动作（后） 没有制度或没有制度或_来保障（前）来保障（前）3 3、学习培训经常发生的现象、学习培训经常发生的现象 听听听听_ _ - 先进企业怎么会做得那么出色？ 想想想想_ _ - 为故事所染：炒股

42、跳楼/争抢孩子 回来一动也回来一动也_ _ - 很难甚至无法操作 还不如不动还不如不动 - - 动了更辛苦动了更辛苦1 1、培训培训_ 三个层面了解三个层面了解 人员访谈法人员访谈法 问卷调查法问卷调查法 现场观察法现场观察法 记录分析法记录分析法l 从三个层面来了解培训需求从三个层面来了解培训需求层面内容层面内容具体内容（最终表现：绩效）具体内容（最终表现：绩效）向谁了解向谁了解企业的经营理念与价值观是什么？企业的经营理念与价值观是什么？管理高层管理高层企业希望员工具备何种行为准则？企业希望员工具备何种行为准则？我们在业界独树一格的成功关键是什么我们在业界独树一格的成功关键是什么?为达成经营

43、目标的重点技能和课题？为达成经营目标的重点技能和课题？管理中层管理中层我们需要强化哪个部门的功效？我们需要强化哪个部门的功效？有什么问题需要解决？有什么问题需要解决？员工在绩效方面有哪些差距？员工在绩效方面有哪些差距？主管自己主管自己去了解部属去了解部属员工在各项能力方面有什么缺陷？员工在各项能力方面有什么缺陷？用什么培训方式缩短这种差距？用什么培训方式缩短这种差距？2 2、制定制定_ 两个计划两个计划 A A 培训体系规划培训体系规划 B B 年度培训计划年度培训计划l A A 企业企业_规划图规划图 培训体系规划说明培训体系规划说明自己规划自己规划自己决定自己决定提高自己提高自己自己自己学

44、校进修学校进修读书会读书会第二专长第二专长其其 他他规划规划类别类别说明说明目的目的负责负责适用适用 新员工培训规新员工培训规划划要形成体系要形成体系让员工了解组让员工了解组织规章及企业织规章及企业文化，掌握人文化，掌握人际沟通技巧，际沟通技巧，适应新环境。适应新环境。培训部培训部新进人员新进人员新任人员新任人员_培训培训在职培训规划，与职在职培训规划，与职位说明书相联系位说明书相联系在职培训内容要进行在职培训内容要进行规划规划加强员工在本职工作加强员工在本职工作上所具备的专业技能上所具备的专业技能相关部门负责、培训相关部门负责、培训部协助部协助营销、技术、生产、营销、技术、生产、质量、人事、

45、采购、质量、人事、采购、财务等新、老员工的财务等新、老员工的实际岗位工作实际岗位工作_培训、项目管培训、项目管理培训理培训管理培训规划管理培训规划要形成体系要形成体系加强各阶层主管加强各阶层主管的管理能力，达的管理能力，达成组织运作的共成组织运作的共识，最大发挥组识，最大发挥组织资源的作用，织资源的作用，以完成组织目标以完成组织目标培训部培训部经营决策层经营决策层中层管理层中层管理层班柜组长层班柜组长层_培训培训 企业各层次员工的不同需求企业各层次员工的不同需求主要任务主要任务常犯错误及原因常犯错误及原因分析分析能力开发重点能力开发重点1 1、 建立宏伟愿景、达成群体共识建立宏伟愿景、达成群体共识制定战略规划、调整组织分工制定战略规划、调整组织分工汇集各项资源、进行合理配置汇集各项资源、进