招商银行的公司治理

1、案例分析案例分析-对招商银行的公司治对招商银行的公司治 理的评价理的评价 招商银行的简介1 取得成就 2 有关公司治理方面的成就3 招商银行的公司治理的分析与评价45招商银行简介 招商银行股份有限公司（简称招商银行）成立于1987年4月8日，总行设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。截至2007年底，招行资本净额747亿元人民币，总资产1.3万亿元。 自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌，是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。 在境内外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，招行获多项殊

2、荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。有关公司治理方面的成就 在国内同业中，招商银行较早地实行了资产负债比例管理、审贷分离和贷款五级分类制度 中国国内第一家获得ISO9001证书的商业银行。 在甫瀚咨询与中国社会科学院世界经济与政治所公司治理研究中心共同发布的2010中国上市公司100强公司治理评价报告中，招商银行以出色的表现在“2010年度中国上市公司治理评价20强”和“2010年度金融业上市公司治理评价10强”中荣登榜首。公司治理的概念 公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公

3、司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事。其它利益相关人士包括僱员、供应商、顾客、银行和其它贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。招商银行的公司治理与评价招商银行的公司治理结构图1.董事会是全行的经营决策机构，负责执行股东大会的决议，制定全行的重大方针和发展规划。2.监事会负责监督、检查银行的财务和经营状况，对董事、行长和其他高级管理人员履行职务情况进行监督。3.招行实行董事会领导下的行长负责制，实行总、分、支行各级行长分工责任制，总行行长和副行长对总行各部门和各分行的工作，均有明确分工。领导领导光大银行公司治理结构图光大银行：光大银行依据相关法律法规的要求，建立

4、了由本行股东大会，董事会，监事会和高级管理层组成的治理架构，形成了权力机构，决策机构，监督机构和执行机构之间的相互协调和相互制衡机制。中信银行治理结构图中信银行：中信银行在其公司治理架构上，积极建立符合境内外监管实践的最佳标准治理框架，致力于形成决策科学，执行有力，监督有效的运行机制，不断加强风险管控，通过专业，勤勉，高效的董事会，兼管会及高层的良性互动，促进了中信银行持续快速健康发展的。评价招行，中行，光行，在其 制定的公司治理框架中，都强调 加强对股东大会，董事会，监事会和高层管理层的管理，同时，招行和中行强调加强对于风险管理的控制，通过董事会，股东大会和高层管理层之间三方互相的互动加强了

5、公司的内部治理。 但招商银行董监事会运作上是独特的,如公司法和公司章程规定,是通过会议进行运作,董事长和监事长都不是专职在银行坐班,董事长是由大股东招商局集团的董事长兼任,行长是CEO,在董事会决策和授权下进行负责经营。战略战略经营管理团队（制定发展战略）管理层董事会提交分解逐层下达执行由研究部、各业务部门以及管理部门成员组成1.战略制定过程战略制定过程成立了专门的研究部，根据对国内外宏观经济金融跟踪研究的成果，并结合国内外专家的意见，形成国内外经济金融环境分析报告。根据对经营环境变化趋势的判断，为实现效益的持续稳定增长并引进国际先进的经济资本（EC）、风险调整后的资本回报率（RAROC）等管

6、理技术，确保短期目标与中长期目标的一致性。2.战略部署战略部署业务部门通过对内外部大量数据和经营环境周密的调查分析，做出集体决策并组织落实。计划资金部根据年度工作计划和三年滚动发展计划，制定相应的资金计划会计部负责资金的提供和控制人力资源部负责人员的配置信息技术部负责设备的配置3.战略目标战略目标是逐步实现由规模扩张型经营模式向效益价值型经营模式转变（20032007年的战略规划期内实现）评价： 战略制定过程中， 项目组成员按照工作的特点，分别收集和分析并积极与同业进行交流，完善分析的准确性和前瞻性。分工明确，内部人员各司其职，保证企业的战略制定和实施的及时有效。 战略的部署逐步实现战略目标的

7、过程中，招行各部门的相互配合，且结合了自身实际实际和外部市场环境，多引进外国先进的治理经验，使企业的战略能够让公司在市场中占据更多的市场份额。以客户和市以客户和市场为中心场为中心 通过对宏观环境、外部市场环境、竞争对手、客户以及自身能力的研究分析，确定招行的目标市场和目标客户，组建专门的管理团队，通过多种渠道和方式，来了解客户的主要需求。1.客户满意管理模型（客户关系的建立）首先，招行从客户服务体系组织架构上建立了多层次、全方位的客户服务体系。其次，招行依托先进的技术创新能力，凭借网上银行、自助银行、电话银行等电子银行业务手段，赢得了越来越多的客户和市场。第三，招行通过制定服务管理制度，加强服

8、务管理，强化服务意识。评价评价： 实施客户满意管理模型，重视以客户为中心，降低银行经营成本，争取和保留了最多的客户，多种方式和渠道的使用，让客户满意，成功实现了客户满意最大化的目标。内容：内容：招行的绩效测量体系确定了招行在组织的所有层级上应该测量的内容。招行的绩效目标体系建设以平衡计分卡为核心，通过确定全行战略目标和绩效目标，向总行职能部门和分支机构分解绩效目标，再分解到个人来层层落实全行战略，促进总体绩效的提升。评价：评价：使员工能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反馈，也使员工明白团队前进的方向，使各个部门和各个岗位的目标同企业目标达成一致，共同为实现企业目标儿努力。特征数

9、据、信息和组织知识如何确保特征的实现1.完整性各类数据和信息，特别是使用手册、系统数据审核、检测程序2.及时性内部局域网和系统的访问、员工指导、培训备份系统、快速响应团队、问题热线、新软件系统指导3.可靠性测量结果、审计结果、QASEI/CMMI、审核、检测程序4.安全性5.保密性客户数据、程序源码和文档、保密协议、电脑使用行为准则、未公开业务和协议、访问控制防火墙、反病毒软件、域管理、限制授权、SCM软件、敏感数据文档使用下载规范流程6.准确性专利、培训错误防范、错误定位、影响范围分析、审核数据、信息和组织知识各个特征有效实现的方法过程管理识别客户的真正需要，开发能满足其要求的产品和服务，同

10、时还需要用最经济和快捷的方式，将产品和服务传递给客户，而要做到这些，通过一套卓越的价值创作过程和支持过程，过程决定了招行产品和服务的质量。1价值创造的过程价值创造的过程成立了由相关部门组成的跨部门团队，采用SIPOC的方法来确定价值创造过程。通过部门一把手参加定期的资金营运分析会和不定期的新产品论证会，对重大问题进行决策，对新产品业务方案进行评估根据规范化的业务流程来实施、控制、管理主要的价值创造过程。通过平衡计分卡的方法用于控制和改进组织价值创造过程，业务数据主要用于反映各级机构经营计划的执行情况2.支持过程支持过程评价评价： 招行通过SIPOC，可以清楚地定义每一个主要的价值创造过程。以保证新产品符合决策、迎合市场，通过对照历史数据、同业发