现代房地产管理与博鳌对策

1、现代房地产管理与博鳌对策现代房地产管理与博鳌对策地产公司组织架构地产公司组织架构典型小地产公司典型小地产公司营销策划营销策划销售部销售部设计部设计部工程部工程部成本部成本部采购部采购部投资管理投资管理客户服务客户服务物业公司物业公司贸易公司贸易公司财务管理财务管理人力资源人力资源总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理前期部门前期部门中期部门中期部门后期部门后期部门地产公司组织架构地产公司组织架构集团式地产公司集团式地产公司营销策划营销策划销售部销售部设计部设计部工程部工程部成本部成本部采购部采购部投资管理投资管理客户服务客户服务物业公司物业公司贸易公司贸易公司财务管理财务

2、管理人力资源人力资源总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁前期部门前期部门中期部门中期部门后期部门后期部门各分公司各分公司各职能各职能部门部门战略管理战略管理IT管理部管理部管理工具管理工具万科七双眼睛万科七双眼睛第一章第一章 采购的战略采购的战略土地土地客户客户产品产品1.总经理总经理2.财务财务3.营销营销4.成本成本5.设计设计7.人力资源人力资源6.销售销售中海战略采购概况中海战略采购概况 万科战略采购概况万科战略采购概况 金地战略采购概况金地战略采购概况 2010年品类年品类 人员数量人员数量 采购方式采购方式42 15 186 2 3 电子商务平台电子商务平台 第一章第一章

3、采购的战略采购的战略战略采购引发的讨论战略采购引发的讨论 节约成本节约成本 ？提高效率提高效率 ？控制质量控制质量 ？提示：从全过程考虑，多因素兼顾，战略采购的价值才有说服力。提示：从全过程考虑，多因素兼顾，战略采购的价值才有说服力。初期难以体现。初期难以体现。整体降低，过往个别项目可能出现极低的价格。整体降低，过往个别项目可能出现极低的价格。根据集团战略，制定适合的技术标准。根据集团战略，制定适合的技术标准。供应链供应链各供应商各供应商客客 户户万科万科外包外包销售销售供应链供应链竞争对手竞争对手外包外包销售销售供应链供应链 未来的竞争是供应链与供应链之间的竞争。公司无论发展哪种经营战略，都

4、需要对其三种主要利益相关者客户、竞争者、供应客户、竞争者、供应商商进行定位。 价值链价值链 通过整合内外、上下游价值链体系，以价值增值流程优化、通过整合内外、上下游价值链体系，以价值增值流程优化、降低价值链总体成本为宗旨，达到最终使客户满意的目的。降低价值链总体成本为宗旨，达到最终使客户满意的目的。各供应商各供应商客客 户户地产商地产商产品设计及产品设计及资源整合资源整合价值增值价值增值过程过程一级一级不断改进的采购管理不断改进的采购管理一级：一级：“交易导向交易导向”为供应材料服务为供应材料服务采购的首要任务是寻找合适的供应商，并寻找合适的供应商，并确保不会造成原材料和部件的短缺确保不会造成

5、原材料和部件的短缺，没有明确的采购战略。采购职能被认为是保证有足够的材料和产品。采购部门的职员仅从事具体操作业务。世界先进的采购管理世界先进的采购管理一级一级二级二级不断改进的采购管理不断改进的采购管理二级：二级：“商业导向商业导向”最低的单位价格最低的单位价格 这一阶段的采购战略以对采购价格的强烈关注为特征。采购有了自己的部门，工作业绩的衡量主要集中在成本的降低和供应成本的降低和供应商的交货商的交货情况。世界先进的采购管理世界先进的采购管理一级：一级：“交易导向交易导向”为供应材料服务为供应材料服务一级一级二级二级三级三级不断改进的采购管理不断改进的采购管理二级：二级：“商业导向商业导向”最

6、低的单位价格最低的单位价格 三级：三级：“协同采购协同采购”跨部门协作跨部门协作 由一个强有力的采购部门作为领导实现统一的采购政策和体系，该阶段的重点在于跨部跨部门协作门协作。在这个阶段第一次出现某种形式的关于战略的明确阐述，供应商管理成为中心问题。世界先进的采购管理世界先进的采购管理一级：一级：“交易导向交易导向”为供应材料服务为供应材料服务一级一级二级二级三级三级四级四级不断改进的采购管理不断改进的采购管理二级：二级：“商业导向商业导向”最低的单位价格最低的单位价格 四级：四级：“内部一体化内部一体化”跨职能采购跨职能采购 三级：三级：“协同采购协同采购”跨部门协作跨部门协作 这个阶段的重

7、点在于降低总体系统成本降低总体系统成本，而不仅是以降低所购部件的单位成本为目标。将关键供应商视为解决问题的伙伴关键供应商视为解决问题的伙伴，采购职能的战略重要性成为共识，而且采购被纳入经营核心问题。采购工作的衡量是通过内部客户满意度调查等形式进行。世界先进的采购管理世界先进的采购管理一级：一级：“交易导向交易导向”为供应材料服务为供应材料服务一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级不断改进的采购管理不断改进的采购管理二级：二级：“商业导向商业导向”最低的单位价格最低的单位价格 四级：四级：“内部一体化内部一体化”跨职能采购跨职能采购 三级：三级：“协同采购协同采购”跨部门协作跨部门协作 五级：

8、五级：“外部一体化外部一体化”供应链管理供应链管理 这个阶段的特征是直言不讳的外购战略，在产品开发和试验阶段就对供应商合作伙伴的合作给予额外的关注。采购职能集中在供应供应链资源链资源对公司的作用。 世界先进的采购管理世界先进的采购管理一级：一级：“交易导向交易导向”为供应材料服务为供应材料服务一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级六级六级不断改进的采购管理不断改进的采购管理二级：二级：“商业导向商业导向”最低的单位价格最低的单位价格 四级：四级：“内部一体化内部一体化”跨职能采购跨职能采购 三级：三级：“协同采购协同采购”跨部门协作跨部门协作 五级：五级：“外部一体化外部一体化”供应链管理供

9、应链管理 六级：六级：“价值链价值链”管理管理 这一阶段的采购战略是：成功的基础是将价成功的基础是将价值传递给最终的消费者值传递给最终的消费者。为了满足最终消费者的需求，供应商面临支持其客户的市场战略和积极参与产品开发等一系列挑战。采购目标是设计最有效果的价值链以服务最终消费者。世界先进的采购管理世界先进的采购管理一级：一级：“交易导向交易导向”为供应材料服务为供应材料服务一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级六级六级评估激励机制评估激励机制采购研究采购研究采购活动方式采购活动方式战略与组织战略与组织1.对品质的要求在采购中的位置对品质的要求在采购中的位置2.供应商管理与供应商关系供应商管理

10、与供应商关系3.采购作为公司战略之一采购作为公司战略之一4.采购内部沟通和外部沟通采购内部沟通和外部沟通5.采购政策和程序得到高层支持度采购政策和程序得到高层支持度11.采购绩效的评估采购绩效的评估12.采购知识采购知识13.供应商评估体系供应商评估体系14.职员满意度职员满意度6.采购手段的自动化采购手段的自动化7.控制采购价格的程度控制采购价格的程度8.供应商参与公司活动的程度供应商参与公司活动的程度9.材料市场的研究和分析材料市场的研究和分析10.材料设备的技术研究材料设备的技术研究不断改进的采购管理不断改进的采购管理世界先进的采购管理世界先进的采购管理一级一级二级二级三级三级四级四级五

11、级五级六级六级评估激励机制评估激励机制采购研究采购研究采购活动方式采购活动方式战略与组织战略与组织1.对品质的要求在采购中的位置对品质的要求在采购中的位置2.供应商管理与供应商关系供应商管理与供应商关系3.采购作为公司战略之一采购作为公司战略之一4.采购内部沟通和外部沟通采购内部沟通和外部沟通5.采购政策和程序得到高层支持度采购政策和程序得到高层支持度11.采购绩效的评估采购绩效的评估12.采购知识采购知识13.供应商评估体系供应商评估体系14.职员满意度职员满意度6.采购手段的自动化采购手段的自动化7.控制采购价格的程度控制采购价格的程度8.供应商参与公司活动的程度供应商参与公司活动的程度9

12、.材料市场的研究和分析材料市场的研究和分析10.材料设备的技术研究材料设备的技术研究采购管理级别评价采购管理级别评价不断改进的采购管理不断改进的采购管理策略：明确进步的维度，逐步提升。策略：明确进步的维度，逐步提升。第二章：房地产采购方案设计与实施第二章：房地产采购方案设计与实施标杆企业的战略采购发展标杆企业的战略采购发展战略采购平台的设计战略采购平台的设计 采购中心采购中心集团集团集团集团深圳深圳中山中山东莞东莞采购部采购部设计部设计部采购部采购部销售部销售部武汉等武汉等上海上海中山中山东莞东莞采购部采购部设计部设计部采购部采购部销售部销售部沈阳沈阳中山中山东莞东莞采购部采购部设计部设计部采

13、购部采购部销售部销售部采购部采购部区域区域分公司分公司战略采购不光是总部的职责，是集团的战略，是一个系统工程。战略采购不光是总部的职责，是集团的战略，是一个系统工程。战略采购平台的设计战略采购平台的设计 集团集团区域区域分公司分公司l采购的战略方向研究；采购的战略方向研究；l采购人员交流与管理；采购人员交流与管理；l采购电子商务平台管理；采购电子商务平台管理；l集团战略采购。集团战略采购。l区域采购的战略方向研究；区域采购的战略方向研究；l采购人员交流与管理；采购人员交流与管理；l采购信息管理；采购信息管理；l区域战略采购。区域战略采购。l采购信息管理，含文档的；采购信息管理，含文档的；l分公

14、司定点采购。分公司定点采购。l分公司其它采购事务。分公司其它采购事务。管理层面管理层面技术层面技术层面业务层面业务层面l制定、推动采购发展战略l采购策略及模式研究l制定适合全集团的采购制度l协调内部采购协作l负责集团采购人力资源的管理l发展与政府、社会团体、行业协会等公共关系l进行宏观供应市场研究l完善采购网站管理功能l建立集团统一标准的供应商量化及评估管理体系。l与供方共同进行技术产品及技术创新l搭建万科采购技术标准体系l挖掘集团供应商资源l负责具体采购l协调集团采购后期供货集团职责分工集团职责分工采购人员定位：成为优秀的供应链整合者，做供应市场的专家、做产品的专家。采购人员定位：成为优秀的

15、供应链整合者，做供应市场的专家、做产品的专家。 如何进行企业采购分类？如何进行企业采购分类？p采购标准化的范围划分采购标准化的范围划分 p技术标准化研究技术标准化研究 p方便网站管理方便网站管理参与参与 对象对象四级采购编号四级采购编号l设计部设计部l成本部成本部l采购部采购部产品分析产品分析杠杆部品杠杆部品战略部品战略部品一般部品一般部品瓶颈部品瓶颈部品高高高高低低低低供应风险供应风险采购采购对于对于财务财务的影的影响响战略部品：推行集团或区域战略采购方式。战略部品：推行集团或区域战略采购方式。 杠杆部品：推行集团或区域集中采购方式。杠杆部品：推行集团或区域集中采购方式。 瓶颈部品：推行委托

16、采购方式。瓶颈部品：推行委托采购方式。 一般部品：推行地区定点采购方式。一般部品：推行地区定点采购方式。 采购流程的策略采购流程的策略 战略采购流程及要点战略采购流程及要点 策略：充分调动高管及权威部门的积极参与。策略：充分调动高管及权威部门的积极参与。评标方式与要点评标方式与要点确定协议与合同确定协议与合同谈判目的与技巧谈判目的与技巧可行可行/不可行因素初判不可行因素初判 效率：部品、工程存在集团/区域通用，合作能提高工作效率；品质：需方对产品品质要求较高，并且社会存在成熟的供应商资源；成本：在合作时有较强的议价能力，能有效控制成本；技术可行性因素技术可行性因素商务可行性因素商务可行性因素技

17、术标准的制定技术标准的制定 技术标准模板技术标准模板案例案例技术标准制定的流程技术标准制定的流程执行执行选择选择方案方案分析分析调研调研 收集数据收集数据执行执行选择选择方案方案分析分析调研调研 收集数据收集数据经济趋势立法趋势 供应市场规模技术趋势社会趋势 现有供应商 竞争者活动方案三计划确定方案方案二方案一产品技术评估采购需求预测目前供方市场评估价格构成技术标准 外观、材质 潜在供应商二手资料二手资料实地考察实地考察产品产品策略：多跨半步的采购标准。策略：多跨半步的采购标准。战略采购规划的制定战略采购规划的制定 策略：总体规划，调动分公司积极参与到战略采购体系中。策略：总体规划，调动分公司

18、积极参与到战略采购体系中。采购类别的属性表采购类别的属性表分级的采购模式表分级的采购模式表战略采购计划及策略战略采购计划及策略 策略：充分尊重各项目意见，将阻力消除在采购过程中；策略：充分尊重各项目意见，将阻力消除在采购过程中； 确定采购计划确定采购计划 工作量控制；工作量控制；时间节点控制。时间节点控制。 制定采购的企业标准制定采购的企业标准 l行业的市场情况，我们的定位；行业的市场情况，我们的定位；l技术标准及我们的做法；技术标准及我们的做法；l采购的标准。采购的标准。关注：供应商的标准是影响企业采购标准。关注：供应商的标准是影响企业采购标准。品牌定位及供应商范围品牌定位及供应商范围 品牌

19、定位品牌定位供应商可选度供应商可选度集团策略集团策略高端高端中高端中高端中端中端低端低端策略：根据集团产品线的战略方向进行定位。策略：根据集团产品线的战略方向进行定位。电子商务平台主要功能及运作要点电子商务平台主要功能及运作要点 p固化的采购过程管理固化的采购过程管理 ；p供应商库的管理平台；供应商库的管理平台；p信息交换的平台；信息交换的平台；策略：阳光照亮的管理体系，顺畅的工作平台；策略：阳光照亮的管理体系，顺畅的工作平台； 数据自动统计数据自动统计和和信息实时传输信息实时传输功能的网站，满足采功能的网站，满足采购全过程管理的需要。购全过程管理的需要。逐步改进的商逐步改进的商务电子平台务电

20、子平台 采购流程的策略采购流程的策略 战略采购流程图战略采购流程图 策略：充分调动高管及权威部门的积极参与。策略：充分调动高管及权威部门的积极参与。战略采购协议及实施推行要点战略采购协议及实施推行要点 战略采购协议与合同的关系 战略采购协议战略采购协议附件：合同附件：合同附件：附件：*附件：附件：*策略：明确的合同细节，确保分公司高效签订。 战略采购协议及实施推行要点战略采购协议及实施推行要点 策略：清晰的实施指引，确保战略采购思路的贯彻。 确定各分公司联系专员确定各分公司联系专员实施指引年度交流与探讨。年度交流与探讨。实施指引实施指引供方管理供方管理建立供应商量化评估评级管理体系。建立供应商

21、量化评估评级管理体系。统一的评估标准统一的评估标准共享供应商信息共享供应商信息反馈评估意见反馈评估意见供应商填写，对真实性负责信息信息调研调研供应商填写，对真实性负责信息信息调研调研量化量化评分评分履约履约评估评估量化量化评分评分履约履约评估评估量化量化评分评分资质资质审查审查量化量化评分评分资质资质审查审查提供合作机会提出改进意见发展发展提供合作机会提出改进意见发展发展依据：履约评履约评估分数估分数跨万科各地区公司合作评级评级依据：履约评履约评估分数估分数各地区公司合作评级评级量化量化评分评分现场填写表，实地考察办公、工厂、应用项目考察考察 /复查复查量化量化评分评分现场填写表，实地考察办公

22、、工厂、应用项目考察考察 /复查复查供应商管理流程供应商管理流程如何实施战略供应商后评估如何实施战略供应商后评估 供应商考察供应商考察工程施工工程施工合同签定合同签定项目验收项目验收工程保修工程保修招投标招投标供应商资格评审供应商资格评审供应商后评估供应商后评估保修阶段评估保修阶段评估供应商后评估供应商后评估是指：对供应商从合同签订开始到项目竣工验收前的评估。是指：对供应商从合同签订开始到项目竣工验收前的评估。评估的内容不一致，评估的内容很难共享。评估的内容不一致，评估的内容很难共享。评估内容评估内容 评估的标准不一致，尺度很难把握。评估的标准不一致，尺度很难把握。评估标准评估标准评估的人员有

23、限，评估的信息不足。评估的人员有限，评估的信息不足。评估人员评估人员改进中的评估（范例）改进中的评估（范例） 早期评估（范例）早期评估（范例） 评估目的评估目的谋求谋求共同发展共同发展 影响、规范供应商的行为。影响、规范供应商的行为。 挖掘潜在的战略供应商。挖掘潜在的战略供应商。 为供应商的分级管理提供依据。为供应商的分级管理提供依据。供应商供应商承建商承建商各职能部门各职能部门项目部项目部主管领导主管领导监理公司监理公司自我评价自我评价360评估评估最早是用于人事的一种评估方法，它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法，评价的人员包括被评价者的配偶和被评

24、价者自身。 该评估方法避免信息不足和个人因素造成避免信息不足和个人因素造成的偏差。的偏差。 测评纬度必须有助于巩固企业的核心竞争力。测评纬度必须有助于巩固企业的核心竞争力。测评纬度必须反映供应商运作情况，影响供应商的行为测评纬度必须反映供应商运作情况，影响供应商的行为测评纬度必须稳定，便于持续监测。测评纬度必须稳定，便于持续监测。测评纬度必须简明扼要，指向明确，便于公司及供应商采取行动。测评纬度必须简明扼要，指向明确，便于公司及供应商采取行动。供应商的实力、资质、业绩、成本供应商的实力、资质、业绩、成本产品交付的管理产品交付的管理 质量控制质量控制服务服务供应商评估参考模型供应商评估参考模型基

25、本要求基本要求深层要求深层要求 供应商的实力、资质、业绩供应商的实力、资质、业绩、成本是供应商完成供货任务的基、成本是供应商完成供货任务的基本条件，在签定合同以前已经进行了完成了评估。供应商后评估要本条件，在签定合同以前已经进行了完成了评估。供应商后评估要评估的内容是评估的内容是质量控制、产品交付的管理质量控制、产品交付的管理及及服务服务。供应商公司高层对公司的重视程度。业务人员对公司工作配合的积极性。对我司发出的指令重视程度。能够开发公司所需的产品。配合楼盘销售活动的积极程度。配合设计师选样的积极程度 。新材料使用的施工交底。严格履行合同的程度 。产品交付的管理产品交付的管理 质量控制质量控

26、制服务服务测评纬度测评纬度细化纬度细化纬度测评指标测评指标服务服务服务态度服务态度工作配合工作配合履行合同履行合同供应商评估参考模型供应商评估参考模型产品交付的管理产品交付的管理 质量控制质量控制服务服务样品制作或成品送样的及时性 。供货时间的准确性 。供货数量的准确性 。能够按我公司要求调整进货时间和数量 。对供应商现场文明施工的满意程度 。能够严格按计划进行施工满意程度 。交叉施工中对材料保护措施的完善程度。能根据万科要求及时编制和调整进度计划。 对万科的变更通知及工程联系单反应的及时性 材料或设备进场前工作的准备满意程度。交货时相关技术资料、合格证明资料的完备情况 。补货的工作配合 。测

27、评纬度测评纬度细化纬度细化纬度测评指标测评指标产品交付产品交付的管理的管理交货配合交货配合交货准确性交货准确性材料的定样材料的定样施工配合施工配合供应商评估参考模型供应商评估参考模型产品交付的管理产品交付的管理 质量控制质量控制服务服务因质量问题造成退货的情况。严格按照材料样板进行供货程度。能够积极配合万科公司进行工程验收。材料在运输过程中保持完好的程度。材料存放、搬运及安装的保护措施完善程度。制定材料从生产到施工的质量控制程序。 能够提供材料使用出现的通病和解决方法。能够对发现的质量问题进行彻底解决。 测评纬度测评纬度细化纬度细化纬度测评指标测评指标质量控制质量控制质量检验质量检验 材料保管

28、材料保管质量跟踪质量跟踪 供应商评估参考模型供应商评估参考模型根据确定的测评纬度和测评方法，设计问题，形成供应商评估问根据确定的测评纬度和测评方法，设计问题，形成供应商评估问卷。卷。 纬度、指标纬度、指标设立问题设立问题评估问卷评估问卷交付管理权重交付管理权重服务权重服务权重质量控制权重质量控制权重100%服务细化纬度服务细化纬度1权重权重+服务细化纬度服务细化纬度2权重权重+.服务细化纬度服务细化纬度n权重权重交付管理细化纬度交付管理细化纬度1权重权重+交付管理细化纬度交付管理细化纬度2权重权重+.交付管理细化纬度交付管理细化纬度n权重权重质量控制细化纬度质量控制细化纬度1权重权重+质量控制

29、细化纬度质量控制细化纬度2权重权重+.质量控制细化纬度质量控制细化纬度n权重权重100%100%100%纬度、指标纬度、指标问题的设立问题的设立评估问卷评估问卷纬度、指标得分纬度、指标得分纬度权重调查纬度权重调查测评者对每个纬度和测评指标进行打分，分值为测评者对每个纬度和测评指标进行打分，分值为5、4、3、2、1，分值越大表示满意度越高，分值越小表示满意度越低。分值越大表示满意度越高，分值越小表示满意度越低。 纬度、指标纬度、指标问题的设立问题的设立评估问卷评估问卷纬度、指标得分纬度、指标得分纬度权重调查纬度权重调查交付管理得分交付管理得分*权重权重服务得分服务得分*权重权重质量控制得分质量控

30、制得分*权重权重综合得分综合得分服务细化纬度得分服务细化纬度得分1*权重权重+服务细化纬度得分服务细化纬度得分2*权重权重+.服务细化纬度得分服务细化纬度得分n*权重权重交付细化纬度得分交付细化纬度得分1*权重权重+交付细化纬度得分交付细化纬度得分2*权重权重+.交付细化纬度得分交付细化纬度得分n*权重权重质量细化纬度得分质量细化纬度得分1*权重权重+质量细化纬度得分质量细化纬度得分2*权重权重+.质量细化纬度得分质量细化纬度得分n*权重权重n11测评指标细化纬度得分n纬度、指标纬度、指标问题的设立问题的设立评估问卷评估问卷纬度权重纬度权重纬度、指标得分纬度、指标得分综合得分综合得分重要性系数

31、重要性系数：某一项指标对其上一级指标的影响程度。：某一项指标对其上一级指标的影响程度。重要性指数由该指标与总体满意度之间统计学上的相关系数得到（重要性指数由该指标与总体满意度之间统计学上的相关系数得到（excel中的中的correl函数）。函数）。 重要性得分重要性得分纬度、指标纬度、指标问题的设立问题的设立评估问卷评估问卷纬度权重纬度权重纬度、指标得分纬度、指标得分综合得分综合得分纬度权重纬度权重问卷1问卷2问卷3问卷4问卷5重要重要性性总体得分总体得分5 55 53 35 54 4问题问题1 1得分得分4 44 42 24 43 31.00 1.00 问题问题2 2得分得分5 55 55

32、55 53 30.25 0.25 问题问题3 3得分得分4 45 54 45 54 40.61 0.61 问题问题4 4得分得分5 54 44 44 44 40.38 0.38 总体得分总体得分问题问题1得分得分纬度、指标纬度、指标问题的设立问题的设立评估问卷评估问卷纬度、指标得分纬度、指标得分综合得分综合得分重要性得分重要性得分纬度、指标纬度、指标问题的设立问题的设立评估问卷评估问卷纬度、指标得分纬度、指标得分综合得分综合得分纬度权重纬度权重重要性得分重要性得分问卷1问卷2问卷3问卷4问卷5重要性总体得分总体得分5 55 53 35 54 4问题问题1 1得分得分4 44 42 24 43 31.00 1.00 问题问题2 2得分得分5 55 55 55 53 30.25 0.25 问题问题3 3得分得分4 45 54 45 54 40.61 0.61 问题问题4 4得分得分5 54 4