工程项目管理第一章

1、第一章第一章 概述概述 第一节第一节 工程项目管理工程项目管理一一 工程项目工程项目（一）工程项目的定义（一）工程项目的定义 工程项目是指投资建设领域中的项目，即为某种特工程项目是指投资建设领域中的项目，即为某种特定目的而进行的投资建设并含有一定建筑或建筑安装定目的而进行的投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。工程的项目。（二）工程项目的特征（二）工程项目的特征 1 1工程项目具有一般项目的特征工程项目具有一般项目的特征 （1 1）唯一性。）唯一性。 （2 2）一次性。）一次性。 （3 3）项目目标的明确性。）项目目标的明确性。 （4 4）实施条件的约束性。）实施条件的约束性。 2 2工

2、程项目与一般项目比较还有以下特点工程项目与一般项目比较还有以下特点 （1 1）不确定性因素多。）不确定性因素多。 （2 2）整体性强。）整体性强。 （3 3）建设周期长。）建设周期长。 （4 4）不可逆转性。）不可逆转性。 （5 5）工程的固定性。）工程的固定性。 （6 6）生产要素的流动性。）生产要素的流动性。 二二 工程项目建设周期及阶段工程项目建设周期及阶段 工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。项目竣工

3、验收和总结评价阶段。 1 1 工程项目策划和决策阶段工程项目策划和决策阶段 主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段对工程项目的长远经济效益和战略方向起着比较。本阶段对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。决定性的作用。

4、 2 2 工程项目准备阶段工程项目准备阶段 主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它的选定、签订承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。达到预期目标。 3 3 工程项目实施阶段工程项目实施阶段 在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期

5、、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。财力最多，工程项目管理的难度也最大。 4 4 工程项目竣工验收和总结评价阶段工程项目竣工验收和总结评价阶段 此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。从工程项目管理的角度看，在保修期间，收和总结评价。从工程项目管理的角度看，在保修期间，仍要进行工程项目管理。项目后评价是指对已经完成的项仍要进

6、行工程项目管理。项目后评价是指对已经完成的项目建设目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统目建设目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。它通过对项目实施过程、结果及其影响的、客观的分析。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提对策建

7、议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的，目的。高投资效益的，目的。 三三 工程项目管理工程项目管理 工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利害关系者对某个工程项目的合手段和方法去满足或超出利害关系者对某个工程项目的合理要求及期望。理要求及期望。 工程项目管理的基本方法就是综合运用工程项目管理的基本方法就是综合运用各种知识和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，各种知识和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，以达到工程项目的建设目标。以达到工程项目的建设目标。 ( (一一) )工程项目的主要利害关系

8、者及其要求和期望工程项目的主要利害关系者及其要求和期望 1 1工程项目利害关系者工程项目利害关系者 工程项目利害关系者是指那些积极参与该项目或其利益工程项目利害关系者是指那些积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人或组织。受到该项目影响的个人或组织。 工程项目利害关系者有许多不同的名称和类型，对利害工程项目利害关系者有许多不同的名称和类型，对利害关系者的命名和分组可以帮助我们识别哪些个人和组织视关系者的命名和分组可以帮助我们识别哪些个人和组织视自己为利害关系者。自己为利害关系者。 2 2工程项目主要利害关系者的要求和期望工程项目主要利害关系者的要求和期望 下面是各主要利害关系者的要求和期望：

9、下面是各主要利害关系者的要求和期望： （1 1）业主）业主-投资少，收益高，时间短，质量合格；投资少，收益高，时间短，质量合格； （2 2）咨询部）咨询部-合理的报酬，松弛的进度，提供信息合理的报酬，松弛的进度，提供信息迅速，决策快捷，报酬支付及时；迅速，决策快捷，报酬支付及时； （3 3）承包商）承包商-优厚利润，及时提供图纸，较小变动，优厚利润，及时提供图纸，较小变动，原材料及设备及时送达工地，自己选择施工方法，减原材料及设备及时送达工地，自己选择施工方法，减少业主方的干预，及时支付工程进度款；少业主方的干预，及时支付工程进度款； （4 4）供应商）供应商-规格明确，从订货到交货时间充裕，

10、规格明确，从订货到交货时间充裕，较高的利润，最低限度的非标准构建使用量，质量要较高的利润，最低限度的非标准构建使用量，质量要求合理；求合理； （5 5）生产运营部门）生产运营部门-按质量要求，及时或者提前形成按质量要求，及时或者提前形成综合生产能力，培训合格生产人员，良好的管理制度；综合生产能力，培训合格生产人员，良好的管理制度； （6 6）政府机构）政府机构-与国家整个目标、法规和立法一致；与国家整个目标、法规和立法一致； （7 7）金融机构）金融机构-贷款安全，按预定日期支付，项目能贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分报酬以清偿债务；提供充分报酬以清偿债务； （8 8）公用设施）公用设

11、施-及时提出对服务的要求，因工程项目及时提出对服务的要求，因工程项目建设的干扰成都降到对敌；建设的干扰成都降到对敌； （9 9）社会公众）社会公众-工程建设无污染和公害，在项目运行工程建设无污染和公害，在项目运行时期内对外部环境不产生有害影响，工程项目有社会效时期内对外部环境不产生有害影响，工程项目有社会效益、产品或提供的服务质量较好，价格合理；益、产品或提供的服务质量较好，价格合理； （1010）内部各部门）内部各部门-松弛的工作进度，良好的工作环境，松弛的工作进度，良好的工作环境，有足够的信息资源、人力资源和物资资源。有足够的信息资源、人力资源和物资资源。 （二）工程项目管理的环境（二）工

12、程项目管理的环境 1 1 上级组织的影响上级组织的影响 工程项目管理团队一般是一个比自身更高层次组工程项目管理团队一般是一个比自身更高层次组织的一部分，这个组织不是工程项目团队本身，及时织的一部分，这个组织不是工程项目团队本身，及时当该管理团队本身就是这个组织时，该管理团队仍然当该管理团队本身就是这个组织时，该管理团队仍然受到组建它的单个组织或者多个组织的影响。管理团受到组建它的单个组织或者多个组织的影响。管理团队应敏感的意识到上级组织管理系统将对本工程项目队应敏感的意识到上级组织管理系统将对本工程项目产生的影响，同时还应注意到组织文化常常对管理团产生的影响，同时还应注意到组织文化常常对管理团

13、队起到的刺激和约束作用。队起到的刺激和约束作用。 2 2社会经济、文化、政治方面的影响社会经济、文化、政治方面的影响 工程项目团队必须意识到社会、经济和政治、工程项目团队必须意识到社会、经济和政治、法律等方面的现状和发展趋势可能对工程项目产生法律等方面的现状和发展趋势可能对工程项目产生的重要影响，有时，工程项目中一个很小的变化经的重要影响，有时，工程项目中一个很小的变化经过一段时间可能会对工程项目产生巨大影响。过一段时间可能会对工程项目产生巨大影响。 3 3标准、规范和规程方面的影响标准、规范和规程方面的影响 各个国家和地区对工程项目的建设，都有许多各个国家和地区对工程项目的建设，都有许多标准

14、、规范和规程，在建设过程中必须遵守。标准、规范和规程，在建设过程中必须遵守。 第二节第二节 工程项目管理的基本原理工程项目管理的基本原理 一一 目标的系统管理目标的系统管理 目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制。目标的系统管理包括为一个完整的系统加以统筹、控制。目标的系统管理包括两个方面：一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分两个方面：一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构解结构(Work Breakdown Structure(Work Breakdown Structure，WBS)WBS)方法

15、将总目标方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。另一方面，要做好整下，由整体到局部的目标控制系统。另一方面，要做好整个系统中各类目标（如质量目标、进度目标和费用目标）个系统中各类目标（如质量目标、进度目标和费用目标）的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。步调一致、有序进行，从而保证总目标的实

16、现。 (一一)工程项目目标工程项目目标 1 工程项目目标的确定工程项目目标的确定 工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。确定并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。确定了工程项目目标，实际上也就明确了业主努力的方了工程项目目标，实际上也就明确了业主努力的方向。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的向。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，则工程项目的各个参与方必须就项目的项目目标，则工程项目的各个参与方必

17、须就项目的全部变动内容达成一致意见。因此项目的投资者和全部变动内容达成一致意见。因此项目的投资者和执行者，都必须重视并加强对工程项目目标的探索执行者，都必须重视并加强对工程项目目标的探索和目标系统的建立。和目标系统的建立。 2工程项目目标确定应满足的条件工程项目目标确定应满足的条件 （1 1）目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含）目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊；混模糊； （2 2）目标应与上级组织目标一致；）目标应与上级组织目标一致； （3 3）在可能时，以可交付成果的形式对目标进行说明，如）在可能时，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等；评

18、估报告、设计图纸等； （4 4）目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达）目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么；到什么； （5 5）目标是现实的，即是你应该去做的事情；）目标是现实的，即是你应该去做的事情； （6 6）目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永）目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到；远无法达到； （7 7）目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险；）目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险； （8 8）目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来）目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来负责。负责。 3工程项目目标的特点

19、工程项目目标的特点 （1 1）多目标性。工程项目是一个多目标系统，而且不同目）多目标性。工程项目是一个多目标系统，而且不同目标之间可能相互冲突，因此必须在多个目标之间找到平衡点。标之间可能相互冲突，因此必须在多个目标之间找到平衡点。包括同一层次的多个目标之间的横向协调，总目标与子目标包括同一层次的多个目标之间的横向协调，总目标与子目标之间的纵向协凋，以及工程项目目标与组织目标之间的协调之间的纵向协凋，以及工程项目目标与组织目标之间的协调等。工程项目目标可以表现为：时间、费用、质量、环保、等。工程项目目标可以表现为：时间、费用、质量、环保、安全等。就是要充分利用可获得的资源，在规定的时间和费安全

20、等。就是要充分利用可获得的资源，在规定的时间和费用内。按照一定的质量完成工程项目。用内。按照一定的质量完成工程项目。 费用、时间和质量三大目标之间是对立统一的。费用、时间和质量三大目标之间是对立统一的。 一方面，若工程项目的功能和质量要求较高，则需要一方面，若工程项目的功能和质量要求较高，则需要较好的工程设备和材料，需要较长的建设周期，投入较多较好的工程设备和材料，需要较长的建设周期，投入较多的资金；若要加快进度、缩短工期，则需要增加作业班次，的资金；若要加快进度、缩短工期，则需要增加作业班次，增加人力和设备，增加单位产品费用，最终增加工程总投增加人力和设备，增加单位产品费用，最终增加工程总投

21、资；如果要降低投资，则需考虑降低功能和质量要求，则资；如果要降低投资，则需考虑降低功能和质量要求，则整个工程的建设周期将较长，三大目标之间存在对立关系。整个工程的建设周期将较长，三大目标之间存在对立关系。 另一方面，加快进度、缩短工期尽管需要增加一定的另一方面，加快进度、缩短工期尽管需要增加一定的投资，由于整个工程提前投产使用，可提早回收投资，提投资，由于整个工程提前投产使用，可提早回收投资，提早产生收益。当提前投产得到的收益高于因工期缩短而增早产生收益。当提前投产得到的收益高于因工期缩短而增加的投资时，则加快进度就是正确的决策。又如，提高功加的投资时，则加快进度就是正确的决策。又如，提高功能

22、和质量要求，增加一次性投入，但降低了生产运营和维能和质量要求，增加一次性投入，但降低了生产运营和维护费用，从工程项目全寿命周期费用分析可能还是节约了护费用，从工程项目全寿命周期费用分析可能还是节约了投资，三大目标之间又存在统一关系。投资，三大目标之间又存在统一关系。 （2 2）优先性。工程项目的多目标性和各目标之间的相互）优先性。工程项目的多目标性和各目标之间的相互冲突等特点，使工程项目组织在建立工程项目目标系统、冲突等特点，使工程项目组织在建立工程项目目标系统、协调各目标间的关系时，表现为需要对某些目标优先考协调各目标间的关系时，表现为需要对某些目标优先考虑。如为了保证产品上市的市场机会，可

23、能考虑时间目虑。如为了保证产品上市的市场机会，可能考虑时间目标优先于费用目标，要求工程项目必须按时完成。标优先于费用目标，要求工程项目必须按时完成。 （3 3）层次性。工程项目目标系统表现为一个有层次的体）层次性。工程项目目标系统表现为一个有层次的体系。上层目标是下层目标的目的，下层目标是实现上层系。上层目标是下层目标的目的，下层目标是实现上层目标的手段，层次越低，目标越具体越易于操作。各个目标的手段，层次越低，目标越具体越易于操作。各个层次的目标具有一致性。层次的目标具有一致性。 (二二)工程项目目标系统工程项目目标系统 1 工程项目目标系统的建立过程工程项目目标系统的建立过程 （1 1）工

24、程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多）工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。个因素导致的结果。 1 1）市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而）市场需求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂。兴建一座新的炼油厂。 2 2）经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公）经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公 司合作开发新的油田项目。司合作开发新的油田项目。 3 3）客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工）客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工 业园区服务的配电项目。业园区服务的配电项目。 4 4）技

25、术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用）技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目。而进行技术改造项目。 5 5）法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，一些）法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，一些公司批准兴建污水处理公司批准兴建污水处理 项目。项目。 6 6）国家为了解决社会问题：如政府为了解决洪水泛滥，批）国家为了解决社会问题：如政府为了解决洪水泛滥，批准兴建一座水坝。准兴建一座水坝。 （2 2）识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程）识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目项目投资方的

26、具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。标概念，使投资方的需求更加合理化。 （3 3）提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环）提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。境的分析，确定符合实际情况的需求目标。 分析的具体内容包括：分析的具体内容包括： 工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；预测； 投资方的发展战略、现状和能力分析；投资方的发展战略、现状和能力分析； 工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文

27、化、自然环境分析等。社会文化、自然环境分析等。 通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。些问题的程度就是工程项目的各个目标。 （4 4）建立目标系统）建立目标系统 工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层此一直分解下去，形成层 次性的目标结构。目标系统至次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。

28、少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。 1 1）系统目标，即整个工程项目的总目标：系统目标通）系统目标，即整个工程项目的总目标：系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。会目标和生态目标等。 2 2）子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目）子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。 3 3）可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作）可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目

29、的详细构成。更细的目标分解，目标，用于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步的解释和量化，逐渐转化为具体的工作任务。一步的解释和量化，逐渐转化为具体的工作任务。 2 2工程项目目标系统建立的依据工程项目目标系统建立的依据 （1 1）业主的需求说明。即业主对工程项目使用的功能要）业主的需求说明。即业主对工程项目使用的功能要求，包括建设工程项目的目的、产品方案、技术要求、拟求，包括建设工程项目的目的、产品方案、技术要求、拟建规模和建设地点的初步设想、资源情况、建设条件等。建规模和建设地点的初步

30、设想、资源情况、建设条件等。 （2 2）国家、地方的法律、法规和细则。）国家、地方的法律、法规和细则。 （3 3）国家和地方颁布的强制性规范、标准和规程。）国家和地方颁布的强制性规范、标准和规程。 （4 4）其他资料。本工程相关的历史数据、最近技术发展）其他资料。本工程相关的历史数据、最近技术发展资料等。资料等。 （三）工程项目目标管理（三）工程项目目标管理 目标管理技术是一种把目标系统中的各级目标与实现目标管理技术是一种把目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系的一种管理方法。目标的具体计划相联系的一种管理方法。 目标系统中的各级目标对应组织系统中的各级的只能目标系统中的各级目标对应组

31、织系统中的各级的只能部门。高层管理人员制定了工程项目的总目标，工程项目部门。高层管理人员制定了工程项目的总目标，工程项目组织机构中的各职能部门根据总目标的要求制定相应的目组织机构中的各职能部门根据总目标的要求制定相应的目标和实现目标的实施计划，而只能部门人员则根据本部门标和实现目标的实施计划，而只能部门人员则根据本部门目标确定各自的工作范围和工作结果。目标确定各自的工作范围和工作结果。 工程项目目标管理方法就是要求每个项目管理团队成工程项目目标管理方法就是要求每个项目管理团队成员必须明确工程项目目标，将实现个人目标作为实现总目员必须明确工程项目目标，将实现个人目标作为实现总目标的重要组成部分和

32、保证。标的重要组成部分和保证。 1 1目标管理的优点目标管理的优点 （1 1）目标管理的系统性将工程项目目标与企业目标、工）目标管理的系统性将工程项目目标与企业目标、工程项目组织中各职能部门目标、项目管理团队各成员目标程项目组织中各职能部门目标、项目管理团队各成员目标有效的结合，使每个成员明确自己的地位和懂得在实现项有效的结合，使每个成员明确自己的地位和懂得在实现项目目标中的重要性，增加其责任感。目目标中的重要性，增加其责任感。 （2 2）明确的个人目标在满足项目目标的同时，也满足了）明确的个人目标在满足项目目标的同时，也满足了实现个人价值的需要，是一种有效的激励机制，可以最大实现个人价值的需

33、要，是一种有效的激励机制，可以最大程度的调动项目管理人员的积极性。程度的调动项目管理人员的积极性。 （3 3）目标管理强调最终的结果，而不在意其实现的手段，）目标管理强调最终的结果，而不在意其实现的手段，可以充分发挥项目管理团队成员的主管能动性。可以充分发挥项目管理团队成员的主管能动性。 2 2目标管理的系统控制方法目标管理的系统控制方法 控制是项目管理过程中的一项重要活动，通常是指项目控制是项目管理过程中的一项重要活动，通常是指项目管理人员在执行计划的过程中，按计划标准来衡量所取得的管理人员在执行计划的过程中，按计划标准来衡量所取得的成果，纠正发生的偏差，最终实现项目目标的管理过程。成果，纠

34、正发生的偏差，最终实现项目目标的管理过程。 工程项目的三大目标工程项目的三大目标-时间、费用、质量，三者有着时间、费用、质量，三者有着内在的联系，相互影响、相互制约，处在一个统一的系统内。内在的联系，相互影响、相互制约，处在一个统一的系统内。 系统控制方法是指管理人员根据工程项目的客观情况，系统控制方法是指管理人员根据工程项目的客观情况，协调三个基本目标间的关系，制订实现工程项目目标的具体协调三个基本目标间的关系，制订实现工程项目目标的具体计划，并对计划的实施过程进行动态控制，最终实现工程项计划，并对计划的实施过程进行动态控制，最终实现工程项目预期目标的管理过程。目预期目标的管理过程。 系统控

35、制强调运用价值工程的方法，考虑工程项目整个系统控制强调运用价值工程的方法，考虑工程项目整个寿命周期的影响，制订最佳资源配置和实现最优目标的工程寿命周期的影响，制订最佳资源配置和实现最优目标的工程项目计划。该计划实现了三大目标间的最优结合，而管理人项目计划。该计划实现了三大目标间的最优结合，而管理人员在计划执行过程中，又能针对出现的新情况，不断调整计员在计划执行过程中，又能针对出现的新情况，不断调整计划，纠正偏差，使工程项目目标始终保持最优状态，从而实划，纠正偏差，使工程项目目标始终保持最优状态，从而实现了现了“计划计划-执行执行-检查检查-纠纠-新计划新计划”的动态控制过程。的动态控制过程。

36、实施目标管理的系统控制必须注意，对三大目标中任一实施目标管理的系统控制必须注意，对三大目标中任一目标做出改变，都必须考虑对另外两个目标的影响。目标做出改变，都必须考虑对另外两个目标的影响。 例如：采用限额设计控制费用目标，既要保证费用控制例如：采用限额设计控制费用目标，既要保证费用控制在限额内，又要保证工程项目预期的使用功能和质量标准。在限额内，又要保证工程项目预期的使用功能和质量标准。当发现实际费用超出限额时，应对拟删减的工程内容或降低当发现实际费用超出限额时，应对拟删减的工程内容或降低质量标准的措施进行分析，力求在费用限额内，对工程项目质量标准的措施进行分析，力求在费用限额内，对工程项目使

37、用功能和质量标准的影响降低到最低程度。使用功能和质量标准的影响降低到最低程度。 二二 过程控制过程控制 （一）过程控制的含义（一）过程控制的含义 通过工作流通过工作流( (或业务流或业务流) )对实现目标的过程、相关资源及投对实现目标的过程、相关资源及投入过程进行动态管理，预先安排好过程最佳步骤、流程、控入过程进行动态管理，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈，不断的接口，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈，不断改进，从而更有效地使用资源，既满足

38、顾客的要求，又降低改进，从而更有效地使用资源，既满足顾客的要求，又降低成本、保证质量和进度，使相关方受益。成本、保证质量和进度，使相关方受益。 （二）两类项目过程（二）两类项目过程 一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为：前期筹品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为：前期筹划划-设计设计-采购采购-施工施工-验收验收-总结评价，这些过程总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。关注实现项目产品的特性、功能和质量。 另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的另一类是项目管

39、理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是：启动典型过程是：启动-计划计划-实施实施-检查检查-处理，也可以处理，也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。 （三）过程网络（三）过程网络 工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过分过程和子过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以平行程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以平行交叉的，有不少过程还是相互渗透相互结合的。因此工程交叉的，有不少过程还是相

40、互渗透相互结合的。因此工程项目的控制过程实际上是对结合在一起的互动过程进行网项目的控制过程实际上是对结合在一起的互动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCAPDCA循循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的：环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的： 选择最佳路径；选择最佳路径； 确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；确定过程有效运行条件、控制关键点和方法； 明确各过程的联系，界定过程间的接口；明确各过程的联系，界定过程间的接口； 协调各过程活动；协调各过程活动； 确定监视、测量、分析过程的方法和步骤；确定监视、测量、分

41、析过程的方法和步骤； 确保持续改进。确保持续改进。 第三节第三节 工程项目管理模式工程项目管理模式 一一 传统的项目管理模式传统的项目管理模式 传统的项目管理模式即传统的项目管理模式即“设计设计-招投标招投标-建造建造” ” (DBB)(DBB)模式。将设计、施工分别委托不同单位承担。模式。将设计、施工分别委托不同单位承担。 这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目评估立项后再进行设计，设计基本完成究等工作，待项目评估立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同后通过招标选择承包商。业主和承

42、包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表代表( (可由本单位选派，或从其他公司聘用可由本单位选派，或从其他公司聘用) )与咨询方和承与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。 从业主方的视角而言，传统的项目管理模式的优缺点如下：从业主方的视角而言，传统的项目管理

43、模式的优缺点如下： 1 1优点优点 （1 1）这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方）这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；法成熟，各方对有关程序熟悉； （2 2）业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶）业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；段也比较容易提出设计变更； （3 3）可自由选择监理人员监理工程；）可自由选择监理人员监理工程； （4 4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理）可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。和风险管理。 2 2缺点缺点 （1 1）项目设计）项目设计

44、-招投标招投标-建造的周期较长，监理工程师建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；对项目的工期不易控制； （2 2）管理和协调工作较复杂，管理费较高，前期投入较高；）管理和协调工作较复杂，管理费较高，前期投入较高； （3 3）对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对）对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施可施工性工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔； （4 4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。 二二 工程项目总承包模式工程项目总承包模式 工程总承包是指从

45、事工程总承包的企业受业主委托，工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的按照合同约定对工程项目的 勘察、设计、采购、施工、勘察、设计、采购、施工、试运行试运行( (竣工验收竣工验收) )等实行全过程或若干阶段的承包。工程等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总

46、承包企业负责。工程总承包的具体方分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，式、工作内容和责任等， 由业主与工程总承包企业在合由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：同中约定。工程总承包主要有如下方式： 1 1 设计设计-采购采购-施工施工(EPC)/(EPC)/交钥匙总承包交钥匙总承包 EPCEPC总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目合同约定，承担工程项目 的设计、采购、施工、试运行服的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负务等工

47、作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程。责，使业主获得一个现成的工程。19991999 (FIDIC)(FIDIC)在出版了在出版了 设计采购施工设计采购施工/ /交钥匙工程合同条件交钥匙工程合同条件( (银皮书银皮书) )。 EPC EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。工程项目。 通过通过EPCEPC的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施

48、工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。项目实施获得优质、高效、低成本的效果。 EPC EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程，含有机电设备的采购和安装的工程项目等。设施工程，含有机电设备的采购和安装的工程项目等。 2 2设计设计-施工总承包施工总承包(Design-Build)(Design-Build) 设计设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并

49、对承包工程的质量、安全、承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。因设计由承包商负责，减少了索赔；工期、造价全面负责。因设计由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但是，如果业主提出变更，投资和完工日期有实质的保障。但是，如果业主提出变更，代价非常大。代价非常大。 3 3设计设计-管理总承包管理总承包(Design-Management)(Design-Management) 设计设计-管理总承包模式通常是指由同一实体向业主提管理总承包模式通常是指由同一

50、实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式。供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计承包还可采用设计-采购总承包采购总承包(E-P)(E-P)、采购、采购-施工施工总承包总承包(P-C)(P-C)等方式。等方式。 三三 专业化机构进行项目管理的模式专业化机构进行项目管理的模式 1项目管理服务项目管理服务(Project Management，PM)模式模式 PMPM是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业

51、主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。服务。 项目管理企业按照合同约定，在决策阶段，为业主编制可行性项目管理企业按照合同约定，在决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在准备和实施阶段，为研究报告，进行可行性分析和项目策划；在准备和实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行( (竣工验收竣工验收) )等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制

52、。项目管理企业不直接与该工程费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。对于业主，使用对于业主，使用PMPM模式能利用项目管理单位的管理经验，缩短项模式能利用项目管理单位的管理经验，缩短项目工期，总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。但目工期，总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。但增加了业主的额外费用。因而，主要用于大型项目或大型复杂项增加了业主的额外费用。因而，主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主的管理能力不强的情况。目，特别是业主的管理能力不强

53、的情况。 2项目管理承包项目管理承包(，PMC)模式模式 项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务除完成项目管理服务(PM)(PM)的全部工作内容外，还可以负责的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计完成合同约定的工程初步设计( (基础工程设计基础工程设计) )等工作。等工作。 该模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业该模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，有利于

54、减少设理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；有利计变更；可方便地采用阶段发包，有利于缩短工期；有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。但该模式下业主与施工承包商没有合同关系，其专业特长。但该模式下业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费。也就增加了一笔管理费。 3建筑工程管理模式建筑工程管理模式(简称简称CM模式模式) 建筑工程管理模式又称阶段发包方

55、式或快速轨道方建筑工程管理模式又称阶段发包方式或快速轨道方式式 ，这种模式采用的是阶段性发包方式，与设计图纸全，这种模式采用的是阶段性发包方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：点是： 由业主委托的由业主委托的CMCM方式项目负责人方式项目负责人( (以下简称以下简称CMCM经理经理) )与与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控

56、制项目的总投资，在主体设计方局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。订施工承包合同。 CM CM模式可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整模式可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约个工程可以提前投产，节约 投资，减少投资风险，较早投资，减少投资风险，较早地取得收益；地取得收益；CMCM单位或单位或CMCM经理早期即介入设计管理，因而经理早期即介

57、入设计管理，因而设计者可听取设计者可听取CMCM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析资。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。 需要注意的是，该模式中要求挑选精明强干，懂管理、需要注意的是，该模式中要求挑选精明强干，懂管理、懂经济、又懂工程技术的人才来担任懂经济、又懂工程技术的人才来担任CMCM经理。

58、经理。CMCM经理与业经理与业主为合同关系，他负责工程的监督、协调及管理工作，在主为合同关系，他负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本、质量施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。 4“代建制代建制”模式模式 2004 2004年年7 7月月1616日，国务院正式批准的日，国务院正式批准的关于投资体制改关于投资体制改革的决定革的决定指出：对非经营性政府投资项目加快推行指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建代建制制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目

59、管理单位负责，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。交给使用单位。 “ “代建制代建制”是指投资方经过规定的程序，委托相应资质是指投资方经过规定的程序，委托相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制代建制”是一种特殊的项目管理方式。是一种特殊的项目管理方式。“代建制代建制”除项目管理的内容除项目管理的内容外，还

60、包括项目策划，报批、办规划、土地、环评、消防、外，还包括项目策划，报批、办规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和管理服市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和管理服务单位等内容。目前，务单位等内容。目前，“代建制代建制”的运作模式主要有两种。的运作模式主要有两种。 （1 1） “ “委托代理合同委托代理合同”模式。由模式。由“项目法人项目法人”( (或或“项项目业主目业主”) )采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位代建单位”，与，与“代建单位代建单位”( (受托方受托方) )签订签订“代建合同代建合同”