时间管理(06新版)

1、12 天底下每种事物都有其季节性，而每个时刻也都有其存在的目的，生命诞生的时刻, 生命枯萎的时刻, 播种的时刻, 收成的时刻以及保持缄默的时刻，挺身讲话的时刻。3 时间银行时间银行 如果有一间银行，每天早上都汇入￥86400到你的帐号，但不允许你的帐号中存有余款和现金，每天 晚上你所没有花掉的就不再归你所有，遇到这种情况你会怎么做呢？当然是把所有的通通花掉！你确实有一间这样的银行，它的名字叫“时间”。每天早上，它都会让你拥有86400秒；每天晚上，所有你没有加以利用的时间都会被删掉。它不允许你储蓄结余，也不会允许你透支。每天你都会重新开一个新的帐户，每天晚上，这个帐户的余额就会消失。如果你没用

2、光这天的“存款”，其损失就是你自己造成的。你没有机会回去追寻，更没有可能去预支明天。你必须把握住现在，付出所有的努力，充分地利用你所拥有的时间，以获得更多的快乐和更大的成功。4时间管理不是什么? 時間本身不是問題. 因為每個人每天所擁有的時間都是一般地多 所以時間管理的問題本身不在於時間, 而是在於自己如何善用及分配你自己的時間5时间管理是什么? 時間管理就是自我管理 自我管理即是改變習慣, 以令自己更富績效, 更富效能把事情很快地做完, 叫做效率把事情很快又很對地做完, 叫做效能 時間管理就是事前的規劃或長期的計劃6人, 为何安于现状? 為何你我都不滿意現狀, 但是卻安於現狀1.無奈2.不確

3、定改變之後會更好3.因為現狀是你我最熟悉的 當你開始不滿於現狀時, 表示會有新的事物發生在你的身上但是要用對 “新的思考方式”7“不能管理时间，便什么都不能管理不能管理时间，便什么都不能管理” 杜拉克很多人平常都在抱怨的所谓时间不够用的问题；所谓时间太少，只是表示在这段时间里要做的事情太多，以致这段时间不允许而已；时间并不允许任何人去做每一件他的良知或幻觉告诉他们值得去做的事。8人生如此：没有人为你 等待，没有机会为你停留，只有与时间 赛跑，才会赢得主动！把握时间，把握前程，提高效率，才会提高你的生命意义！9找问题上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。

4、这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”我们说：“兔子不会爬树。”， “一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。” “还有哪？”老师继续问。直到我们再找不出问题了。Begin with the end in mind 在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下

5、来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。 不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？标哪去了？10Put first things first11案例：老王的故事延 误原 因1、没有以第一时间把报告做好拖延，没有界定缓急先后2、打算做报告的当天 下属生病，代出席会议 上司紧急命令 一些电话 突发事件 紧急事件 被打扰3、下班回家交通堵塞 4 、看电视 不能自我约束5、放弃工作不能自我约束6、赖床不能自我约束7、没有带一些文件回家 善忘8、上班交通堵塞12西门子威迪欧公司目前

6、工作中时间与效率管理上的主要困扰：1、意外事件、电话的打扰，以至于无法安计划进行自己的工作2、主次不分，自已感觉一天挺忙，却没有成绩3、计划总是没办法如期进行4、项目时间估算不准 131415用最简单的办法测试你是否能掌握时间，用最简单的办法测试你是否能掌握时间，只需回答只需回答是是”Y” Y” 或不是或不是 “ “ N”N”161216 “yes” 救命救命！你在时间管理上需改进812“yes” 48 “yes”04“yes”当心！当心！你需要重新审视你的时间行动指南可以可以！方向正确，但需要提高冲劲恭喜！恭喜！坚持并保留你的方法17人们并不尊重时间，他们不了解其重要性人们并不尊重时间，他们

7、不了解其重要性 人们视时间为不可竭尽的资源，并未了解人们视时间为不可竭尽的资源，并未了解其自然规律其自然规律人们不善于检查提高时间管理办法，不知人们不善于检查提高时间管理办法，不知道道“重要重要”与与“紧要紧要”之区别之区别有时间观念的人不善于控制时间，他们不有时间观念的人不善于控制时间，他们不知怎样制定一个时间管理系统知怎样制定一个时间管理系统18 帕金森原则帕金森原则时间象一根弹筋：设立期限时间象一根弹筋：设立期限 帕雷托原则帕雷托原则80%的结果来源的结果来源20%的努力的努力 注意力之谜注意力之谜 注意力需要及时恢复注意力需要及时恢复 内在能量水平内在能量水平有效地利用你的生物钟有效地

8、利用你的生物钟 效能与效率效能与效率 做正确之事，做好它做正确之事，做好它Pareto20什么是帕瑞托（Pareto）图 ？是一种按影响程度大小顺序排列显示对某一问题或机遇有影响力的因素的图。是一种用于从很多有意义的因素中挑选出最重要的几个 因素的图。是一种根据帕瑞托原则（也称为80/20）原则制作的图。原则我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是全面开花。因为全面开花。因为80%的问题是由的问题是由20%的原因造成的。因此，的原因造成的。因此，如果我们能够去处如果我们能够去处20%的原因，我们就能得到的原因，我们就能得到80%的

9、改进。的改进。21100908070605040302010影响品牌的原因调查55.24%85.28%100%质量宣传价格累计影响曲线影响品牌的因素帕瑞托（Pareto）图示例 影响品牌因素调查100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%22报告军长：报告军长：天太黑，我无法天太黑，我无法一个一个地去清一个一个地去清点人数点人数23帕瑞托图的用途 显示由数据表明的对问题有影响事项的先后顺序。 用图示方式强有力地沟通处理某一个特别问题的重要性。 展示工作小组或团队的持续改进所带来的前后变化。 与“因果”图联合应用。在用帕瑞托图找出问题的主要原因后，工作小组可以把主要原因当作一个

10、新的“因果”图中的结果。在找到了这个结果的原因后，第二层的帕瑞托图就可以用来进一步分析更深层次的原因。这两种方法的交替循环使用是工作小组用来分析复杂的项目的非常有效的方法。 表明对问题的整体有影响的其它因素的累计效果。因此，能很清晰地显示出对问题有80%以上影响的原因。24制作帕瑞托（Pareto）图的步骤第一步第一步 定义数据表格式定义数据表格式定义你的小组收集感兴趣资料的数据表格式。第二步第二步 收集资料收集资料第三步第三步 计算总数计算总数从记录表计算总数。有时经计算后，有些项的出现频率很小或重要性很低。这些项可以合起来归入“其它”项。第四步第四步 画帕瑞托坐标轴画帕瑞托坐标轴1）在图纸

11、上画出左垂直轴和底部的水平轴。记录表原因发生次数总数备 件 用完IIIII IIIII I11维修IIIII III8故障IIIII5其它III3合计 2725制作帕瑞托（Pareto）图的步骤（续一）2）将左垂直轴根据你检测到的最大数值进行等分。3）将底部水平轴按测试的项目进行等分。4）将频率最高的项目画在最前面，然后是第二高频率，直至所有项都画出来。这样，最重要的项出现在最左面，而“其它”项则出现在最右面。第五步第五步 画出帕瑞托柱子画出帕瑞托柱子柱子的高度应该等于各项目的数值。相邻的柱子应紧靠一起。第六步第六步 画出每项的累计曲线画出每项的累计曲线1）画出右边的垂直轴。2）在右垂直轴与左

12、垂直轴上的最高数值点的对应位置上标出100%，并将以下均分为五部分，标出百分数。26制作帕瑞托（Pareto）图的步骤（续二）3）从最左边的帕瑞托柱子的左下角开始画该柱子的对角线。4）再将第二项的数值与第一项相加，从第一项柱子的右上角画到相加所得的数值位置，水平方向等于延伸的宽度应等于第二项的宽度。5）重复上述步骤直至画到图的右上角。最终的高度应等于所有项之和的数值并画到100%的地方。第七步第七步 加上图例加上图例日期、资料来源、责任人以及图名等均应标出。500400300200100100%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%长江公司1998年2月15日数据由改革

13、推广小组收集和分析与他人的关系愉快的工作环境学习机会其它员工不满意度调查的帕瑞托分析应答频率百分比48%76%88%员工不满的原因27成本成本/效果妥协效果妥协-80：20法则法则效果效果 100 80 60 40 20 00 20 40 60 80 100时间和精力考虑因素：最先的数量级估计的结果说明什么？如果出错，意味着多大的问题？分析的难度有多大？寻求十全十美寻求好的答案28 用正确的方法做错误之事用正确的方法做错误之事 用正确的方法做正确之事用正确的方法做正确之事 用错误的方法做正确之事用错误的方法做正确之事 用错误的方法做错误之事用错误的方法做错误之事29 危机危机 急迫的问题急迫的

14、问题 有期限压力的计划等有期限压力的计划等 不速之客不速之客 某些电话、会议某些电话、会议 某些信件与报告等某些信件与报告等 防患未然防患未然 改进产能改进产能 建立人际关系等建立人际关系等 繁琐的工作繁琐的工作 某些信件、电话某些信件、电话 浪费时间之事等浪费时间之事等30 全无责任感全无责任感 工作不保工作不保 依赖他人或社会机构维生依赖他人或社会机构维生 压力压力 精疲力竭精疲力竭 危机处理危机处理 忙于收拾残局忙于收拾残局 短视近利短视近利 危机处理危机处理 缺乏自制力缺乏自制力 人际关系浮泛，甚至破裂人际关系浮泛，甚至破裂 有远见有远见 平衡平衡 纪律纪律 少有危机少有危机31Dia

15、rize（定出做的（定出做的时间）时间） 变为变为Do it latter（呆会做）（呆会做）Do it now！（马上就做）（马上就做）Dont do it。（别去做了）（别去做了）Delegate授权别人去做授权别人去做32 打扰打扰 （电话或没有预约）（电话或没有预约） 重要性次序无所调整重要性次序无所调整 没有目标、次序和计划没有目标、次序和计划 个人缺乏组织能力个人缺乏组织能力 缺乏自律缺乏自律 会议会议 资料不完整或有所延误资料不完整或有所延误 文书工作和繁文缛节文书工作和繁文缛节 分不清责任和权力分不清责任和权力 33 过滤电话、安排专门接电话过滤电话、安排专门接电话 的时间的时

16、间 学习终止谈话的技巧学习终止谈话的技巧 增加授权。增加授权。 34 建立系统，包括：计划表、每建立系统，包括：计划表、每日目标、优先次序、完成期限日目标、优先次序、完成期限 计划一定要写下来，记忆力有计划一定要写下来，记忆力有时会出错，强迫自己按期限完时会出错，强迫自己按期限完成工作成工作35一年之计在于春，一天之计在于晨 明年之计在于岁末，明天之计在于今晚计划列在了先人一步，计划的预先性“先人一步”、“先知先觉”竞争激烈的今天，“先”为重要困难的不是写计划困难的是做计划思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听36 追踪评估追踪评估诊断需求诊断需求设立目标设立目标 实施方法实施方法制定计划的方法

17、制定计划的方法37研讨：我们需要考虑的因素研讨：我们需要考虑的因素38 S：优势：优势W：劣势：劣势O：机会：机会T：威胁：威胁企业现状分析企业现状分析SWOTSWOT着眼于自身的实力及其着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较与竞争对手的比较将注意力放在外部环境将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能的变化及对自身的可能影响上影响上39练习：请研讨出本机构的SWOT分析表大家脑力激荡喽！大家脑力激荡喽！SWOT注意排序！注意排序！40公司目标公司目标培训分析培训分析部门部门预期结果实际结果实际结果工作行为工作行为设定达成的目标设定达成的目标成长改变成长改变41达成目标的驱动力达成目标的驱动力新增

18、培训对象新增培训对象资源资源 绩效指标绩效指标 （生产力）（生产力）各层级业各层级业务员满意务员满意42SpecificSpecific具体的具体的MeasurableMeasurable可以量化的可以量化的AchievableAchievable能够实现的能够实现的Result-orientedResult-oriented注重结果的注重结果的Time-limitedTime-limited有时间期限的有时间期限的设定目标的原则设定目标的原则SMART43剥洋葱法剥洋葱法大目标大目标小目标小目标更小目标更小目标即时目标即时目标44大目标大目标小目标小目标小目标小目标小目标小目标。45我们的目

19、标是什么我们的目标是什么46目目标标S：优势：优势W：劣势：劣势O：机会：机会T：威胁：威胁发挥优势发挥优势弥补劣势弥补劣势抓住机会抓住机会应对威胁应对威胁列出你的行动策略列出你的行动策略474 高高重重要要性性紧迫性紧迫性高高长期实施长期实施重点实施重点实施暂缓实施暂缓实施立即实施立即实施低低47请为你的行动策略进行排序请为你的行动策略进行排序48p评估培训部计划执行情况评估培训部计划执行情况p追踪和督导营业区及三级机构追踪和督导营业区及三级机构计划执行情况计划执行情况49 清洁的桌面代表你有序的清洁的桌面代表你有序的思维思维 先处理棘手、最为优先的先处理棘手、最为优先的工作，过滤干扰，适当

20、授工作，过滤干扰，适当授权权怎么办？50 设立个人与组织的重要设立个人与组织的重要工作目标，设定完成期工作目标，设定完成期限限 学习专注的技巧，克服学习专注的技巧，克服拖延的坏习惯拖延的坏习惯 认识真正的朋友不会认识真正的朋友不会因为坦率的解释而被因为坦率的解释而被触怒触怒 出示双方同意的优先出示双方同意的优先次序清单来拒绝老板次序清单来拒绝老板 别人会替那些没有优别人会替那些没有优先次序的人决定优先先次序的人决定优先次序次序 51 写下写下 会议的目的、议程，会议的目的、议程， 参加的人才通知参加，参加的人才通知参加， 务必准时开会与散会，务必准时开会与散会， 控制会议议题，控制会议议题，

21、有效追踪执行会中完成的所有效追踪执行会中完成的所 有决议。有决议。 52 确定何种资料确定何种资料 控制资料需要量控制资料需要量 优先次序标准化优先次序标准化 当下就处理文件当下就处理文件 设计简化文件处理的系统设计简化文件处理的系统 53情 况 复 杂 性 解 决 方 法陈 述 问 题 在 当 下 的 情 况 将 困 难 之 处 详 细 列 出 以 改 善 情 况 列 出 可 能 的 解 决 途 径 或 者 金 字 塔 结 构 主 要 结 论 子 论 点 子 论 点 辅 助 数 据 辅 助 数 据 辅 助 数 据 辅 助 数 据问 题 或 选 择 方 案 树 形 图 问 题 问 题 行 动

22、1 行 动 2 行 动 3 行 动 4 是否是否54 准备一份征得主管同意的工准备一份征得主管同意的工 作责任清单作责任清单 坚持获得与责任对等的职权坚持获得与责任对等的职权 拟出明确的工作项目说明拟出明确的工作项目说明 55 建立目标建立目标 每天做时间计划每天做时间计划 编排优先次序，定下期限编排优先次序，定下期限 运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它） 改善技巧，排除打扰改善技巧，排除打扰 凭借组织安排打电话凭借组织安排打电话 利用利用“Quiet An Hour” (Quiet An Hour” (清静一小时），学清静一小时），学 习说

23、习说“不不” 一次性时间处理文件一次性时间处理文件 跟随会议议程，控制会议时间跟随会议议程，控制会议时间 请别人帮忙请别人帮忙 克服人性弱点，走出时间陷阱克服人性弱点，走出时间陷阱56图表系统管理法图表系统管理法Gantt chart57 20世纪提出的图表系统法,后以他的名字来命名的管理图表,它被认为是管理工作上的一次革命,社会历史学家视为 20世纪最重要的社会发明世纪最重要的社会发明表明表明: :工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系强调强调: :时间和成本在计划和控制中的重要性58甘特图简介 甘特图(Gantt chart)是本世纪初由亨利甘特开发的,内在思想简单,基本是一条线条图,

24、横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比. 管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具.59甘特思想甘特思想甘特贡献甘特贡献把总的计划目标看成把总的计划目标看成: 人们能够了解和执行的,具有相互关系的一系列计划或各项事件.体现一个既简单又基本的控制原理体现一个既简单又基本的控制原理-从计划中选取关键内容并予以密切注视.60ABCDE甘特图任务一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月61ABCDE.带有分项目的甘特

25、图任务261345798一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月62ABCDE.带有分项目和分项目网络的甘特图带有分项目和分项目网络的甘特图任务261345798一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月63案例1：图书出版甘特图编辑加工设计版式制图打印校样印刷校样设计封面1月 2月 3月 4月64 案例2：集团摄制 入司教育片 - 背景介绍 具体工作：17项 项目时间：3.5个月 甘特图分析 6519971月2月202122232425262728293031123456789101112草拟方案讨论修改方案方案送审修改方案及分工撰写脚本平安发展平安理念平安机制平安创新平安员工平安服务平安文化平安奉献平安声誉收集资料讨论修改脚本时间进度任务入司教育片拍摄计划甘特图661997