激励案例分析.doc资料

1、激励案例分析.w制作者：w w w 12工商管理2班w 钱聪内容型内容型过程型过程型行为改造型行为改造型需要层次理论需要层次理论ERG理论理论成功激励理论成功激励理论双因素理论双因素理论期望理论期望理论公平理论公平理论目标设置理论目标设置理论强化理论强化理论挫折理论挫折理论归因理论归因理论（人类生存的最基本的需要，（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）如对衣、食、住等方面的需要）（保障人身安全等需要）（保障人身安全等需要）（友谊、结社等需要（友谊、结社等需要）（自尊和被人尊重的需要（自尊和被人尊重的需要）社交需要社交需要尊重需要尊重需要生理需要生理需要安全需要安全需要自我实自我

2、实现需要现需要（充分发挥自己（充分发挥自己 的才能，在事业上的才能，在事业上 有所建树的需要）有所建树的需要）马斯洛的需要层次马斯洛的需要层次“金字塔金字塔”高高 低低赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论保健保健 因素因素n激励职工的工作热情激励职工的工作热情激励激励 因素因素n防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪 工资工资、监督监督、地位地位、安全安全、工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度、人际关系人际关系工作本身工作本身、赏识赏识、提升提升、成长的可能性成长的可能性、责任责任、成就成就物质利益激励物质利益激励社会心理激励社会心理激励工作激励工作激励w现金薪酬 非现金薪酬w在薪酬

3、上增强激励性因素w收益分享计划w股票奖励形式w福利与奖励政策w 培育共同的价值观 崇高目标、建立共识、追求卓越w 创造激励性的分享气氛 公平感、组织冲突、领导方式、信息沟通、群体规范w 参与管理机制 权利、信息、知识和技能、报酬w 情感激励 归属感、保留员工个性w 正负强化激励 赞美的艺术、温柔的训斥w 尊重激励w 榜样激励w 参与激励w 荣誉激励w 鲶鱼效应危机激励w 目标激励 激励作用=目标意义*实现可能性w 实行“末日管理” 末位淘汰制w 保持良性竞争w 赏罚公平w 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90的销售额来自于生产弧焊设备

4、和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。w 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的

5、部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财福杂志评为全美十佳管理企业。w 案例思考题：w w 1、林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？w w 2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？w w 3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？w w w 林肯

6、电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实

7、在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直 w 远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。w 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的

8、管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 w 1）从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 2）实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。w 3）激励导致成本增加。

9、公司管理层尽管十分强调成本意识，但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能，从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去，与管理层的激励目标相违背。 4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。事实上，管理层的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标，期望员工充分发挥个人的才能和专长，以使公司整体目标更好地实现和提高，但大多数员工不自觉地辜负了这一点，管理层知悉又该为何？ w 任何事

10、物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题： 1）激励系统仍将人视为“经济人”。事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。w 2）激励导致员工拼命

11、干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。w 李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外

12、来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才。”w 去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”w最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。w在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很

13、紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。w 案例思考题 ：w w 1、用双因素理论解释李强的忧虑、困 惑。w w w 2、谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工？w w 导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：w 激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。w 保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。w 激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使