11月采购供应谈判复习资料3

1、 2013年11月采购与供应谈判总复习资料第1章 ：在不同背景下的谈判关于谈判 1、定义：初始具有不同观点和立场的双方或多方，努力通过有选择性的应用各种说服方法，最终达成协议的过程。 2、谈判的背景：（1）环境背景；（2）组织背景；（3）人员背景。 2、目的：改善与供应商之间的关系，降低组织采购的总成本。 3、特征：（1）一致与冲突并存；（2）议价的过程；（3）信息交换；（4）影响技巧和说服技巧的使用；（5）各方达成协议的能力。 注意：本课程就是围绕上述5个特征展开论述。一、谈判的七个阶段（描述每个阶段的主要工作）（P5）结合20章内容（201

2、2年考题11月考题）1、准备：确定重要问题和目标； 2、建立关系：理解自身与对方的关系； 3、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）； 4、信息使用：为谈判建立案例； 5、议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程； 6、结束交易：谈判各方建立承诺； 7、实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。澄清一些枝节问题。二、不适合谈判的情形？P6 （2011年11月考题算在第七章内容）1、当你会失去你所拥有的一切时-在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判2、当你处于最大生产能力时3、当强加给你的要求缺乏职业道德时4、

3、当你对取得的成果不敢兴趣时（即你无从收益）5、当你没有时间按自己的意愿谈判时6、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）7、当等待将改善你的整体态势时（如技术创新、财务状况）8、当你还没有做充分的谈判准备时三、整合性谈判和分配性谈判战略：对比（P9-P11）（2012年11月考题）1、含义s 整合性谈判：综合性的，能解决问题的。在谈判双方合同期满，要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的俄合作关系时。这种方法只能在谈判双方有充足的时间和资源来发展关系时使用。适用情况：长期合作关系、正在进行的重复性供应、战略上很重要的供应商s 分配性谈判：竞争性的，

4、对抗性的，在谈判方法在双方不存在或不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间和资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。适用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。 2、整合性方法与分配性方法的比较（1）从结果上的区别：（表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表）双赢 一输一赢强调： 合作性； 分配性基于： 共同的利益和目标； 对立和抗争思维： 机动灵活性； 顽固不化导致： 双方问题解决； 冲突和争议结果： 双方均达到目标，达成协议； 一方打败另一方适于： 长期合作和重复供货； 一次性交易并成为对手（2） 两种战略的具体对比如下 （P9表1-2）整合性谈判 分配性谈判

5、 从基本假设区分s 谈判世界是由“开明的利已主义”所控制s 资源分配系统在本质上是整合性的s 目标是要取得相互间可接受的解决方案s 谈判世界是由“利已主义”所控制s 资源分配系统在本质上是分配性的s 目标是要尽可能多的获益从谈判形式区别s 组织的最大化回报s 聚焦于共同利益s 客观地理解优势s 采用非对抗性的辩论技巧s 在实质性问题方面接受劝说s 注重定性目标s 最大化可见性资源收益s 一开始就提出高要求s 采用威胁，对峙和争辩s 不易于接受劝说s 注重定量目标以及竞争性目标从关键的理论行为区分s 在更大的时间框架内使收益最大化s 考虑对方的需求、利益和态度s 有竞争性，但非敌对性s 分享共同

6、的收获s 集中精力于实质性的问题s 认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程（如：判决）s 从交易中获得最大化收益s 不考虑对方的需求、利益和态度s 平等的看待争论过程s 只有当有助于获得回报时才以合作的资态行事s 选择和军事作战类似的过程s 对于反对性战术表现出强烈的防卫意识s 为以后的操纵而控制谈判3、整合性方法与分配性方法的风险整合性：s 对合作偏爱，对妥协与和解造成内在压力s 避免冲突性的策略僵局的风险-谈判失败s 对他人利益敏感，对手可能实施诡计和控制，使解决方案不公正s 对定性目标依赖，加大明确期望值和底线的难度s 要求技巧和知识s 要求自信，能评估对方的利益、需求以决定性的安排分配

7、性s 对对峙偏爱，鼓励高压政治和心理压力，使关系紧张，不信任，经常导致谈判破裂，沟通中误会，产生信息误传及错误判断s 对对手警惕性和对抗性，限制共同获利s 制造僵局导致边缘政策；在预测对手反应方面制造困难难以控制谈判s 过高估计其他途径（法院裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题而非整个交易4、 两种谈判方法的战术（结合第十章）：整合性谈判的战术：s 把馅饼做大：增加可用资源； s 隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿；s 滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步；s 降低成本：为了回报某让步，一方削减成本；s 过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求。分配性谈判的战术：s

8、 好警察/坏警察；s 虚报低价/虚报高价；s 怪牌；s 下饵；s 懦夫；s 胁迫；s 进攻；s 花言巧语地放烟雾弹Ø 考点链接：【2012年5月CIPS真题】（1）论述整合性谈判方式的优缺点。（10分）优点：整合性谈判是一种追求双赢结果的谈判方式，与分配性谈判相比，整合性谈判少了些竞争的行为。整合性谈判善于把从双方角度来“分享利益”，很少表现出咄咄逼人、威胁等行为，因此非常适合长期合作关系。缺点：整合性谈判为了获得双方都能理解和接受的结果往往要花费很长时间来考虑双方的立场和利益，而分配性谈判则能快速解决问题。不过这个观点尚未得到实证检验，仅仅是一些谈判学者的见解。【2011年真题】（

9、1）论述采取分配性（竞争的）谈判战略的五个风险。（15分）（2）论述整合性（协作的）谈判战略更为适用的五种情形。（10分）（1）（15分）答案可能包括：风险包括：s 对抗中的偏见、胁迫和情感压力对导致谈判的失败和关系的破裂。s 产生不信任导致谈判的中断。s 对对手的警惕性限制了共同获利的途径。s 在预测对手反应方面制造困难。s 焦点在于一些主要问题，而不是整个交易。会高估回报。s 供应商会拒绝以后参加谈判。s 供应商会在合同期内通过其他方式来弥补自己的损失。（答出以上任意五点即可，每点最高3分，其中列出要点给2分，适当解释给1分。注：考生可能从以下方面回答：s 对于对峙局面有着强烈的偏爱，鼓励

10、采用高压高政治和心理压力作为说服对方的手段。s 这使双方关系紧张，产生不信任，感到孤立、挫败和愤怒，经常导致谈判破裂。s 在沟通中造成误会，产生信息误会及错误判断。s 对对手保持警惕性和对抗性，因此限制了共同获利的途径。s 通过制造僵局机会导致连续政策。s 在预测对方的反应方面制造困难以控制谈判进程，因为信心是建立在操纵和对抗基础上的。s 促使过高估计其他途径（如：法庭裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题，而非整个交易。（答出以上任意五点即可，每点最高3分，其中指出要点给2分，适当描述给1分。本小题15分。其他合理答案也可酌情给分。）（2）（10分）答案可能包括：s 结果和关系都非常重要的

11、时候，适合整合性谈判。s 与战略性供应商进行谈判时，关系非常重要，因此更适于整合性谈判。s 如果谈判结果很重要，双方寻求相关互利的结局时（双赢），适合整合性谈判。s 如果双方愿意考虑或者关注双方利益时，适合整合性谈判。谈判者对实质问题的说服是坦诚的态度，使用非对抗式的讨论技巧。s 使用分配性战术的一方可能也会显示合作的信号，但这只是为了有助于控制谈判。s （以上五点，每点最高2分，需要解释和描述。本题共10分。其他合理答案也可酌情给分。）【2009年真题 案例分析题】（1）指出并说明两种谈判方法，描述每种方法中三种相关战术，分析史密斯用哪种方法来与包装供应商进行谈判更合适。（15分）答案可能包

12、含：l）谈判方法：整合性与分配性 整合性：可以产生共同效益的成果。相关战术：s 把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方面寻求增加可用的资源。s 隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿。s 滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步。s 降低成本：为了回报某种让步，削减成本或完全减除成本。s 过渡法：设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求。s分配性：以牺牲对方的代价使己方获利。相关战术：s 好警察坏警察：谈判者让对方出丑，使对方不安而尽早达成协议。s 虚报低价虚报高价：初始报价太低太高，导致对方重新评估他们的地

13、位。s 怪牌：如果找到一个对己方没有价值而对对方很重要的问题，那么可以在谈判中将这个问题当作交易使用。s 下饵：为了结束交易而增加一个小问题，很类似于在交易即将完成时增加某一条款。s 懦夫：一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙地应对。s 胁迫：利用怒气和愧疚施加压力。s 进攻：表现为无法撼动立场的顽固的交易人。s 花言巧语地放烟雾弹：给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息。s 硬汉/软蛋。s 施主和冤大头。s 给我一个吻（并非总是符合道德的）。s 蛮横的初始需求“俄罗斯阵线”。s 萨拉米腊肠（逐层蚕食）。s 添加。s 破碎的记录。s 还有一件事。（每种方法写出名称给1分，方法的定义给1分。写

14、出其相关战术并适当描述每个1分。最高10分）四、促使友好关系谈判的因素（选择整合性方法的理由）？ p12 (2012年11月考题)在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，例如，A公司的愿景、B与目前供应商的关系、C采购物品对公司非常重要等。还有其他原因，如：1、多供应源转变为单一供应源；2、从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议；3、 战术性的购买转变为战略性的供应管理；4、 价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。 五、注意合作伙伴关系的优势在于：（2012年11月考题）1、 避免敌对关系2、 消除冲突3、 解决问题，节约成本和时间六、 影响采购方在谈判中所采取方法的五

15、个因素P14，自测题1.5，答案在18页。a、与供应商之间所存在的风险及花费你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。b、商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。c、供应链问题d、市场需求e、技术进步f、要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间g、关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系h、供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性i、决心减少或是避免对抗性行为为及不利于生产的冲突第二章 ：了解供应商组织（两个模型）1. 影响采购环境的因素P23，实战题2.1，答案在33页在此可考虑到大量的因素，其中包括a、

16、你的组织内部的采购的战略性观点b、 采购端对在组织内部及与外部供应商谈判的经验c、 组织内部对供应商的要求以及对组织的产品和服务的要求的本质d、 对与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程e、 组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制f、 组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系。2. 采购所面临的挑战P23采购面临如下挑战：a、 增加效率的要求，即对基线的增值b、 利用信息技术c、 整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求d、 内部采购与

17、外部采购，以及与供应商之间的关系的本质e、 战略性的成本管理f、 “网络工作”管理对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用3. 影响组织内部决策过程的四个因素P24a、 决策制定部门的期望尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人b、 影响购买过程的因素如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度c、 决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用d、 供应商及其所处环境的因素如，现金流、行业关系等4. 与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25a、 合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双

18、方将处于怎样的合作关系b、 主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系c、 合同签署和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。5. 与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点P27，自测题2.2，答案在34页。a、 合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数b、 主要合同谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排c、 合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩

19、效回顾）和市场力。6、波特五力框架 P27 该模型被用于评估行业竞争环境，以及企业在市场中的地位，有助于识别谈判中所使用的变量，是准备谈判的起点。1、在下列情形下，供应商是强有力的：s 对该组织而言几乎没有别的供货来源。s 供应商威胁要整合供应链，结果是成为该组织的一个直接竞争对手。s 换成其他的供应商时，转换成本太高（与为发展长久的关系而投资过重时情形相似）。s 该组织的交易对供应商来说并不重要。2、在下述情况下，购买方或客户是强有力的。s 市场上只有少量主要客户。s 产品被商品化或标准化，即从客户的角度来看产品几乎或根本没有差别。s 该组织对客户来说不是一个重要供应商。3、在下列情形下，可

20、以确定产品有来自替代品的威胁：s 客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉。s 客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉。s 客户购买替代产品的倾向较大。4、来自新市场进入者的威胁取决于进入市场的门槛有多高。这包括：s 进入市场的生产成本。s 建立业务所需的资本支出。s 适当的分销途径。s 现有竞争者的反应。5、竞争对手之间竞争的程度取决于：s 市场上竞争对手的数量。对手越多，竞争越激烈。s 成本结构。高资金投入可能导致低成本，因为管理者想要确保他们的机器在最佳容量范围内运转，而不是空转或是待命开工。s 产品与服务之间的差异优势。客户感觉有别于其他的产品，则引起竞争行为的可能性较少。s 客户选择其他竞

21、争性产品反去出的成本。如果花费高，那么消费者不大可能另作选择，而避免激烈竞争。s 竞争对手所追求的战略性目标。如果一个竞争对手持有或大量制造出产品，那么他对于激烈的竞争行为不会很关心。s 退出市场的障碍。如果撤退的门槛低的话市场竞争会更频繁，从而使竞争者在夺取市场份额时出现激烈的竞争行为。Ø 考点链接【2011年真题 论述题】 论述为实现供应市场的高度竞争，波特五力框架中每一个框架应当具备的条件。（20分）答案可能包括：l 竞争对手：s 大量的供应商将会导致高度的竞争，因为供应商会为占有更多的市场份额而竞争。s 高昂的资本投资会导致价格降低，使得供应商全力生产以弥补投资。s 产品标准

22、化能够加剧竞争性，因为对于采购组织来讲更换供应商非常方便。s 如果退出门槛很高，竞争者就会积极努力地获取市场份额。（以上四点，每点1分，最高4分。）l 买方与供应商的议价能力：s 市场中供应商数是众多，而采购者少，这意味着供应商对有限的业务量进行竞争。s 采购组织所面对的转换成本较低，有足够的能务更换供应源。s 产品简单，无差异化。s 采购组织对于供应商来讲具有很高的价值，如采购量大、声誉等。s 具有后向一体化整合的能力。（答出以上任意四点即可，应从买方，供应商议价能力比较论述，每点2分，最高8分。）l 新进入者的威胁：当存在以下情况时，新供应商会进入市场从而导致竞争加剧：s 进入市场的资金和

23、生产成本低。s 分销途径便捷。s 现有供应商无法迅速应对。s 存在成本劣势，如原材料获取、到达最佳场所的途径。（以上四点，每点1分，最高4分。）l 替代品的威胁：s 如果采购者对价格敏感，而且替代品的价格较低，则竞争会加剧。s 转化成本低，如果采购者愿意更换产品的话。（以上两点，每点2分，最高4分。） 注：考生可能将买方和供应商议价能力分开论述，形成5个框架，视论述正确与深度，每个框架最高4分，共20分。【2010年真题 论述题】（1）解释术语“垄断供应”和“寡头垄断供应”。（5分）（2）论述（1）中提到的供应环境是如何影响谈判的。（10分）（3）解释了解供应商成本预算如何帮助采购方进行谈判。

24、（10分）（1）答案可能包含：垄断供应供应市场中只有一个供应商或者生产商。（1.5分）通常垄断供应市场由政府控制。这种情况下，成本和价格可能很高。（1分其他对该类型市场特点的合理描述也可得分）寡头垄断供应供应市场中少数几个供应商或者生产商控制整个市场。（1.5分）它们的成本结构、价格相仿，成本和价格有可能下降。（1分，其他对该类型市场特点的合理描述也可得分）（2）（10分）答案可能包括：s 因为没有竞争，在垄断市场很难与供应商进行谈判。通常只有通过索取附加价值来实现成本的降低，如持续改进和在恰当的时候提出双方共同发展的项目。谈判者需要使用整合式谈判战略，而不是分配式战略，说服的方法多以和谐关系

25、为基础。如果供应市场行业被高度监管或者政府控制程度很深，可以使用威胁的方法，但这会影响长期关系。谈判者也可以采用适应性战略，与对方保持持续的关系。s 在垄断寡头市场，通常很难进行谈判，即使存在一定的可选供应商，因为这些供应商已经就价格条款达成一致。通常称为卡特尔。政府的干预和监管便是为了防止这种现象的发生。偶尔，如果某个供应商打破了规矩，将市场引入价格战，就会形成完全竞争市场。采购者能够影响整个市场，而不是某个寡头供应商。采购采用整合式谈判，促使供应商打破规矩。（对每个供应环境的分析给5分，其中，说出影响谈判的供应环境特点，每个给2分，正确给出谈判战略，每个给2分，对谈判战略适当解释，每个给1

26、分。最高10分。其他合理答案也可酌情给分。最高10分。）（3）（10分）答案可能包括：s 了解供应商的成本有助于采购者了解供应商产品的构成及供应商的供应链，并以此作为与其他供应商相比较的标尺。s 供应商成本体现了固定成本和可变成本的分类，有助于进行盈亏平衡分析，从而帮助采购者掌握与采购数量相关的可能实现的扣点。s 能够评估直接成本和间接成本，这有助于进行成本分析和实现节约，。s 开放账本成本法/预算法能促进伙伴型的工作关系以及关系的透明度。（以上四个方面，每个2.5分。最高10分。其他合理答案也可酌情给分。）【2008年论述题】说明垄断市场和寡头垄断市场的区别。（15分）垄断市场特征：s 市场

27、被一个生产商或供应商所控制s 买方没有议价能力，无法使价格降低s 买方不能轻易找到产品或服务的替代品s 对供应商降价的激励可能不大s 进入市场的门槛可能很高寡头垄断市场特征：s 市场仅有几家较大供应商和生产商s 产品相似，可能有较多替代品供买方选择s 买方可能让供应商互相争斗而从中渔利s 供应商用大量时间进行观察并对对方的行为做出反应s 可自由进入市场 （以上每个0.5分，最高5分）7、PESTLE框架 P29 是对采购组织运作所处的大环境进行分析的工具，PESTLE包括政治（political），经济（economic），社会（social），技术（technological），法律（leg

28、al），环境（environmental， 或绿色的 ），目的是确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。1、政治/法律/规章制度问题political政府、法律、法令法规和规章制度的要求会随时调整和颁布。随着国际上对商业的关注不断增长，从全球化角度考虑问题是非常重要的，并视组织所处的环境而定。可能会考虑：s 商业组织进行贸易的地区的政治稳定性。s 政府对贸易的影响（贸易禁令和制裁、限制性举措）。s 压力集团的作用。s 税收对价格的影响。s 组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构。s 许可和贸易法律；s 专利权与商标保护；s 知识转让；s 数据管理，包括信息自由和数

29、据保护。2、经济因素economic经济因素与组织及其行业所处的经济环境有关，同样值 得从一个国际化的角度来考虑这些问题。经济因素影响资源分配。直接因素包括s 利率s 通货膨胀s 汇率。s 经济周期性（繁荣和萧条），目前组织处在循环中的哪个位置因为这会对不久的将来价格的变化产生影响。3、社会/文化问题social对这个领域的关键性问题和趋势的了解将有助于更有效地预测对产品和服务的供求，以适应不断发展的市场需要。大部分政府都定期 地发布一些反映重要变化的统计表，但是需要强调的是，从全球化角度来考虑这些问题是十分重要的。这些问题与下列有关：s 人口及其发展趋势s 生活方式s 教育s 价值观s 文化

30、习惯和生活环境s 工作习惯。4、科技问题technological最近几年在所有对贸易环境造成影响的因素中，对采购与供应影响最显著的就是科技因素，并且这种趋势愈演愈烈。大部分的新技术都注重：收集信息与交换信息，包括进行交流；资料管理与知识管理过程与体系；技术发展与多方互动。科学技术影响组织间的信息渠道建设，同时，还影响产品加工和产品设计。5、环境/绿色问题environmental包括政府和消费者在内的许多人都越来越关注这一问题，尤其是站在全球化的角度考虑问题更是如此，因为各经济体制的财富状况不一样，对待这些问题的态度通常也都不一样。这一范畴还包括s 使用自然资源的有效性s 环境污染以s 废物

31、管理问题考点链接【2009年真题 案例分析题】1. 应用PESTLE模型，论述史密斯在谈判准备工作中应考虑的因素。（25分）答案可能包含：PESTLE 模型用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑和评估。（1分）s 政治因素：地区的政治稳定性、政府对贸易的影响等。s 经济因素：包括财务制度、货币、经济状态及发展水平等。s 社会因素：是否和谐稳定、社会制度与信仰、行为习惯等。s 技术因素：技术水平、劳动力技术水平、可获得性等。s 法律因素：政府的法令、法规等会随时调整更新。s 环境因素：环保政策及其对行业的影响。（以上6点，每点4分，共24分。其中每点，指出要点给1分，解释含义2分，结合案例应用

32、给1分。）第三章：谈判准备1. 风险评估模型（图3-1），如何分类的P391、 常规订货产品（日常产品低风险、低价值）（文具）； 2、 2、程序订货产品（杠杆产品低风险、高价值）（电子设备）； 3、 、性能问题产品（瓶颈产品高风险、低价值）（IT产品）； 4、 政治问题产品（战略产品高风险、高价值）（战略性资源-与生产、生存息息相关）。注意：风险有时还来自于双方对谈判的认知。2、SWOT分析法 P41 （2012年11月考题） SWOT分析 可用于为谈判作准备，怎样利用优势，弥补劣势， 知道各字母代表的含义是优势（strengthens）、劣势(weaknesse

33、s)、机会（opportunities）、威胁(threats)。其中，优势和劣势是组织内在的因素，而机会和威胁则与已识别出的外部问题有关。s 优势：技术技能优势，有形资产优势，无形资产，人力资源，组织体系，竞争能力优势等等s 劣势：缺乏具有竞争意义的技能技术，缺乏有竞争力的有形和无形资产s 机会：公司面临的机会，客户群的扩大趋势，市场需求增长s 威胁：出现进入市场的强大竞争对手，主要产品增长率下降，市场需求减少当应用于谈判时，SWOT工具被用来找出自己的优势和机会，并按照重要性进行排列，转变为谈判中的变量。该分析方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。例如：表格

34、3-1优势劣势机会威胁我们在供应商处的声誉刚搬迁新址造成短期现金流量问题发现了新的最终用户群。使得对“X”产品的需求增加新的潜在市场竞争者将对“X”零件的供应商有影响该工具亦能有效应用于分析对方的谈判优势、劣势和威胁，以及对方会如何利用优势来扬长避短，可能采取的谈判策略，可能提前准备好的备选方案，如书本上表格3-2 ：对谈判对手的形势分析已经了解极有可能也许可能供应商A的优势培训及支持服务有能力对于长期的合同承诺培训我们的员工。从合作伙伴关系中产生更进一步联合的机会供应商A的劣势产品延迟，影响供应由于安装新生产设备将延误供应与一个客户产生付款问题，可能意味着即使问题解决了也会造成延误。 最后，

35、通过Swot分析，将双方各自的优势、劣势比较，有助于确定用于谈判过程的变量，如表3-3，采购者供应商优势 我们在供应商处的声誉优势：周到可靠的支持服务劣势 刚搬迁新址造成短期现金流量问题劣势：由于安装新设备而延误生产 采购者就可为谈判排出优先顺序，采购这在此情况下所考虑的谈判变量的先后顺序是：（1） 交货时间 （2）付款条件 （3）支持服务 组织内部因素和市场状况，可以运用五力框架分析。 组织外部因素及宏观环境，可以运用PESTLE框架分析。Ø 考点链接【2010年论述题】（1）概述SWOT分析工具和PESTLE分析工具在应用上的区别。（5分）（2）举例论述如何应用SWOT

36、分析和PESTLE分析的结果来支持谈判。（20分）（1）答案可能包含：s SWOT通常用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素，即组织内部的优势、劣势和外部面临的机会和威胁。SWOT工具也能有效应用于分析对方。s PESTLE用来分析采购组织所处的宏观环境，即政治、经济、社会、技术 、法律、环境的分析。（每个要点2.5分，其中答出要点每个给1分，对要点解释每个1.5分。最高5分） （2）（20分）答案可能包括：考生要分析SWOT中企业内部的优势、劣势及外部面临的机会和威胁四个方面。对PESTLE的分析，要包括政治、经济、社会、技术、法律、环境六个方面。（以上十个方面，每个方面2分，最高20分

37、）【2012年5月CIPS国际试题】（1）请利用SWOT模型分析案例中的TT供应商。（10分） 参考答案：SWOT通常用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素，即组织内部的优势、劣势和外部面临的机会和威胁。SWOT工具也能有效应用于分析对方。优势：价格比其他供应商的报价低了15%。 产品受到金融行业专家级客户的欢迎（好评）。劣势：刚刚成立两年，行业资历浅。 售后服务在行业舆论中评价较差 高层管理不善，董事会成员不合，董事长离去等威胁：市场中的竞争越来越激烈 供应商从两家扩展到四家，供应激烈带来了价格下跌 涌现出大量可供选择的替代供应源，会使得价格进一步下降。机会： 未来供应市场可能出现整合（

38、兼并、收购、托管等）3、法律框架P43，掌握相关条款的意思法律框架：成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义明示条款：双方同意的条款默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。非法条款：及时双方同意，法庭也不予执行的条款注意合同的问题也是风险之一。4、对供应商投标评估的要求P46a、 确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息b、 从一开始就要明确评估标准：包括商务、技术及财务c、 以商业遵从为基础进行评估d、 以技术信息为基础进行评估e、 以财务成本和利益为基础进行评估5. 标后谈判（PTN）的条件P47a、

39、当订单价值超过10W英镑时b、 当投标人差别有限时c、 当供应商的出价规格不明确时d、 当供货期限超过12个月时e、 当怀疑供应商串谋时f、 当价格与市场出现冲突时6、供应商投标分析 1、投标类型：公开投标、限制投标、选择投标。 2、招投标过程：招标、投标、开标、评标、中标、受标签订合同。 3、PTN投标后谈判（研究投标文件有利于获取更多的谈判信息） 第四章：财务工具在谈判中的作用（概念和计算）1、固定成本和可变成本 P54 掌握固定成本和可变成本的概念p54-56，会画图4-1；4-2，会计算p55-56计算例题，知道总成本怎么得到。1、 定义 固定成本：不随产

40、量水平的变化而变化的成本。例如设备费用、租金、费率和保证金等。可变成本：随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化。例如生产物料的成本，随着单元数量的增多而变化。总成本是固定成本和可变成本之和。2、计算 可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差 / 产量差总成本=固定成本（指定产量水平上）+总可变成本（会做书本自测题4.1）3、获取固定成本和可变成本信息在谈判中的所起的作用（意义）（1）固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数单位成本，识别单位成本，以此为基础可以与其它供应商作比较。（2）了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决

41、定该供应商的承受底线。帮助采购方了解离席的策略。（3） 帮助识别规模经济和最小定购数量。帮助了解供应商的利润等级。2. 获取成本信息的渠道P58（2012年11月考题）竞争性投标；中立的专家分析；市场信息；价格和成本指数；行业特别报告3. 三种定价法P58-59三种定价方法：成本加成定价法、全成本定价法、差异定价法全成本定价法的定义P59，差异定价法的定义P59，什么情况下可以使用差异定价法P59全成本定价法的定义：采用全部成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润差异定价法的定义：采用可变成本；并不考虑固定成本差异定价法通常用于短期市场战略，比较典型的有“亏本销售”以及一

42、次性交易4、开放账本的优缺点 P60 （可参考自测题4.2）p60-p66开放账本是指谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本。优点包括：s 可以找到共同获得的新的、可分享的机会。s 可以使谈判双方冲突减少。s 受到专家意见的影响。缺点包括：s 如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题。s 事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力，有可能最终被证明是行不通的。适用条件：s 双方关系密切时，尤其是采购方与供应方的关

43、系特别密切时，相互信任又维持得很好，如合资企业或战略联盟企业。Ø 考点链接【2010年案例分析题】1、（1）利用图表解释术语“固定成本”和“可变成本”。（10分）（2）指出本案例表1中的固定成本和可变成本。（5分）（3）论述苏珊与设施管理供应商使用开放账本成本法的优点。（10分）（1）答案可能包含：s 固定成本是指不随产量变化而变化的成本，例如：工厂、设备等。（2分）s 可变成本是指随着产量变化而变化的成本，例如原材料、加班费用、运输等。（2分）总可变成本总固定成本产量 产量（正确画出每个图表并标注给3分，任何一处不正确不得分。共6分）（2）（5分）答案可能包括：s 复印机费用：固定

44、成本s 复印费：可变成本s 电子装订机更新费用：固定成本s 装订机订：可变成本s 扩充和改进存储区域费用：固定和可变成本（没点1分，共5分）（3）（10分）答案可能包括：s 能够在谈判前了解成本的影响s 能够明确利润。（弥补固定成本，兵盈利）s 有助于明确供应商的盈亏平衡点s 有助于了解是否实现了资金的价值s 利于基于成本的定价s 能够了解供应商的运作状况s 有助于明确能够降低成本和实现增值的方面s 可以找到共同获利的、新的、可分享的机会s 可以使谈判双方的冲突减少（答出以上任意五点即可。每点2分。最高10分。其他合理答案也可酌情给分。）【2009年】使用恰当的图表解释“固定成本”和“可变成本

45、”，并各举一例。（10 分）考查目标：检验考生对固定成本和可变成本的理解。答案可能包含：本题考核学生对财务术语（固定成本和可变成本）的概念，并要求对这些术语进行一定的分析和解释，包括：s 固定成本是指不随产量的变化而变化的成本。s 可变成本是指随着产量的变化而变化的成本。s （每个定义2分，共4分）s 总成本等于总固定成本加总可变成本。（2分）s 画图表：下列图1和图2也可合为一张图表。（图表要素全部正确，给2分）s 给出每种成本的具体例子，如投资厂房、设备等是固定成本，而生产每件产品的原材料和人工费用是可变成本。任何正确例子都可以接受。（每种成本举一例，给1分。共2分）5、盈亏平衡分析 （考

46、核要求：作为一种财务分析工具，掌握盈亏平衡点的概念和计算，会画图，知道变量之间的关系，给出变量能够算出另外的变量，会计算）1、 计算：例题p60-62。销售收入可变成本=销售毛利 销售毛利固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本 /（单件）销售毛利 2、作用：盈亏平衡点就是组织既不挣钱也不亏损的点，即总收入与总成本相等的点。一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品赢利的点在哪里。盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，这是谈判准备阶段有价值的工具。 可以计算出哪一产量点公司变得有利润，可以评估在已有的供应成本水平下需要达到的销售量。平衡点是谈判的基础，是供应商能接

47、受的最低定单量。 Ø 考点链接【2011年真题】（1）举例解释术语“可变成本”。（5分）（2）根据下面表格，用图表说明盈亏平衡分析的概念，并标出盈亏平衡点。（10分）成本美元固定成本500,000可变成本5单位产品价格10（3）为什么说盈亏平衡分析是准备谈判时的一种重要工具？请陈述两个原因。（10分）（1）答案可能包括：可变成本是随产量变化而变化的成本。（3分）例如原材料、能源、零部件等。（例子只要合理即可，最高2分。）（本小题共5分）(2)(10分)每年（美元） 销售收入答案可能包括： 盈亏平衡点100,000个 盈利区 总可变成本 500,000 亏损区 固定成本 产量（个）销售

48、毛利=10-5=5美元盈亏平衡点500,000/5=100,000个（横坐标、纵坐标、固定成本线、销售收入线、总成本线、盈利区、亏损区、盈亏平衡点，每个1分，最高8分。正确计算和指出盈亏平衡数量，给2分。计算过程和方法正确，但答案错误的，给1分。本小题共10分。）（3）（10分）答案可能包括：s 对于采购组织可以掌握产量何时能够实现盈利，从而考虑其成本。s 说明了可变成本对利润的影响，如果价格过高使得生产无法实现利润的话，采购者能够判断离席点的准确位置。s 说明了成本节约动机对利润的影响。s 能够根据新供应商的价格复制图表，并和之前的图进行对比，从而发现变化，例如：如果价格上涨了，盈亏平衡点会

49、被推高。s 明确了组织可以向供应商支付的价格区间。s （答出以上任意两点即可，每点最高5分，其中答出要点给2分，适当解释给3分。本小题共10分。其他合理答案也可酌情给分。）第五章 分析财务贡献一、直接成本和间接成本（P70）l 要求掌握直接成本和间接成本的概念、会举例。p701、直接成本含义：是指与产品或服务直接发生联系的成本。可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用。是企业发生的“主要成本”，直接成本可以细分为s 直接材料费用。指直接用于产品生产构成产品实体的原材料等费用s 劳动力成本。指直接从事产品生产的工人工资及福利费s 直接费用。工厂车间里从事生产的电费、税费以及管理人员如工头、

50、班长的费用2、间接成本含义：是指不能追溯到具体产品或服务的成本。一般归集后，在月末的时用分摊方法进行配比后计入产品的生产、销售、配送或行政管理成本中。例如s 车间管理人员的工资s 车间房屋建筑物和机器设备的折旧s 租赁费、修理费、机物料消耗s 水电费、办公费等 二、四种与成本和利润要求有关的定价法p76(2012年11月考题）s 最低价：无利润，供应商有机会用另一更有利润订单抵消某一订单s 保本价格：由某特定数量来抵消全部成本s 目标价格：供应商愿意出售的价格 目标价格直接成本+（固定成本/预期销售量）+ （预期资本投资回报/预期销售量）s 溢价价格：盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平

51、。 溢价价格盈亏平衡价格/（1预期溢价）Ø 考点链接【2008年论述题】（1）举例说明直接成本和间接成本的不同。（10分）（2）描述用于支持谈判的三个财务工具。（15分）（1）答案可能包含： 本题考核学生对财务术语（直接成本和间接成本）的概念，并要求对这些术语进行一定的分析和解释，包括：（共10分）s 定义直接成本和间接成本。（每个定义1.5分，共3分）s 指出二者的不同点，如直接成本是直接归属于产品或服务的一部分，间接成本不能追溯到具体产品或服务。（每项1.5分，共3分）s 给出每种成本的具体例子，如餐馆的临时厨师和收银员的工资，以及冷藏食品能够归为餐馆经营的直接成本，而管理餐馆的

52、小规模团队费用应该是间接成本。任何正确例子都可以接受。（每个正确例子1分，共2分）s 解释正确区分和理解这些成本对采购人员有哪些帮助。（合理说明对采购人员好处的，适当给12分）（2）（15分）答案可能包含：本题考核支持谈判的财务工具的相关知识，包括：s 预算分析s 盈亏平衡分析s 边际分析s 公开登记的成本分估计s 采购价格成本分析（以上任意3种工具，指出一种给1分，正确解释的给2分，说明如何支持谈判的给2分，每项最高5分，满分15分）回答上述项目以外其他财务工具如比率分析的，按同样标准给分。三、供应商价格反映的三种战略目标，以及三种战略目标时供应商的选择P72。销售量、收益率、竞争均势重点是

53、销售量：供应商会努力增加销售重点是收益率：供应商会强调投资回报重点是竞争性定价：供应商会试图消弱竞争对手或与对手同步竞争第六章 理解谈判的财务背景一、衍生需求 1、需求的价格弹性：市场影响需求。 （1）需求的价格弹性（弹性系数） = 需求变化百分比 / 价格变化百分比                      

54、0;          = - ( Q / Q0 ) / ( P / P0 ) （2）需求富有弹性：价格弹性值大于1；说明价格的小变动能够带来需求的大增长，因此降价后，收益会整体增加。 （3）需求缺乏弹性：价格弹性值小于1；说明价格的大变动仅仅带来需求的小增长，因此降价后，收益会整体减少。 （4）需求的价格弹性数据的获得：市场调查；专家决策；模拟测试；客户调查。 2、采购者对价格不敏感的情况 （1） 供应品在采购者成本中只占很小比例；（2） 供应失败可能会给购买者带来较高的成本；（3）供应贡献的有效性带来较多的成本节约； 4）采购者追求质量战略；（5） 设计的差异性是采购决策的主要因素；（6）采购者收益率高并且容易承担供应成本。 3、价格弹性对谈判的作用