卓越绩效模式培训课件学习资料

1、能够生存与发展下来能够生存与发展下来的，不是的，不是(b shi)那些最强那些最强壮的，也不是壮的，也不是(b shi)那些那些最聪明的，而是那些能对最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的动物变化作出快速反应的动物。进化论的奠基人查理进化论的奠基人查理达尔文在物种起源达尔文在物种起源(qyun)一书中指出：一书中指出：第一页，共115页。公司名称公司名称起始年起始年国别国别主导产业主导产业斯多拉斯多拉1288瑞典瑞典化工化工苏米托莫苏米托莫1590日本日本银行业银行业劳力士劳力士1785瑞士瑞士手表手表杜邦杜邦1802美国美国化工化工宝洁宝洁1837美国美国洗涤洗涤麦当劳麦当劳1845美国美

2、国快餐业快餐业格雷斯格雷斯1854秘鲁秘鲁化工化工奔驰奔驰1870德国德国汽车汽车AT&T1885美国美国通讯通讯强生强生1886美国美国医药医药希尔斯希尔斯1886美国美国百货百货可口可乐可口可乐1886美国美国饮料业饮料业壳牌壳牌1890荷兰荷兰/英国英国石油石油吉利吉利1901美国美国日用品日用品通用汽车通用汽车1902美国美国汽车汽车福特福特1903美国美国汽车汽车IBM1911美国美国计算机计算机丰田丰田1918日本日本汽车汽车松下松下1918日本日本家电家电 1970年的世界年的世界500强强80年年代初有代初有1/3破产；破产；500强平强平均寿命为均寿命为40岁；跨国公

3、司岁；跨国公司平均寿命为平均寿命为12岁；中国企岁；中国企业平均寿命为业平均寿命为7.5岁、民岁、民营营 企业平均寿命为企业平均寿命为2.9岁岁；全国；全国(qun u)老字号老字号70%已已“寿终正寝寿终正寝”。第二页，共115页。中国企业失败的共同中国企业失败的共同(gngtng)特特点点 决策浪漫决策浪漫(lngmn)化化 用人情感化用人情感化 行为短期化行为短期化 管理无序化管理无序化第三页，共115页。问题问题(wnt)的提的提出出?企业如何提高贯标的有效性？如何应对企业竞争(jngzhng)的压力？如何寻找企业持久成功的途径？ 第四页，共115页。“品質”的含义(hny) 品众品众

4、斤斤(顾客顾客(gk)斤斤(企业企业(qy)貝（贝）貝（贝）(经济经济)钱钱質質人人(供方供方)众众人人(员工员工)人人(顾客顾客)第五页，共115页。 什么是质量？您个性化的理解？什么是质量？您个性化的理解？ 供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性 供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性 质量新时代：狭义质量新时代：狭义(xiy)(xiy)广义广义产品过程(guchng)体系人1.1 质量概念(ginin)的演进ISO9000:2000 质量定义： 一组固有满足的程度产品标准的要求顾客的要求相关方的要求什么的特性谁的要求机械/物理/化学功能的/感观的/行为的/时间的质量：价值、生

5、命和灵魂卓越绩效模式更关注卓越绩效模式更关注“需求和期望需求和期望”第六页，共115页。质量(zhling)概念和质量(zhling)管理演进的内涵阶段阶段管理对象管理对象主要内容主要内容管理的任务管理的任务质量检验质量检验产品产品全数检验和百全数检验和百分比检验分比检验满足产品标准的要求满足产品标准的要求统计质量控制统计质量控制过程过程统计过程控制统计过程控制和抽样检验和抽样检验满足过程控制的要求满足过程控制的要求全面质量管理全面质量管理（TQC）控制和改进控制和改进产品质量产品质量的体系的体系质量管理质量管理满足顾客的要求满足顾客的要求全面质量管理全面质量管理（TQM） 企业管理体企业管理

6、体系系质量经营质量经营满足相关方的要求满足相关方的要求符合(fh)性质量适用性质量(zhling)经营质量第七页，共115页。统计质量控制（统计质量控制（SQC）质量检验质量检验 quality inspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛 （SIX SIGMA） 管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年2000年年后后 质量管理发展示意图

7、Quality Management Development零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)继承性的发展继承性的发展(fzhn)successive development继承性的发展(fzhn)第八页，共115页。卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验卓越评审：申奖卓越评审：申奖/ /获奖获奖50%50%以上以上BenchmarkingBenchmarking，超越竞争，超越竞争对手，综合对手，综合(zngh)(zngh)满足五大满足五大相关方相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功卓越评审

8、：自评驱动改进卓越评审：自评驱动改进30%50%开展从过程到结果的自我评价，开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序会，排序(pi x)，配置资源予以实施；，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足顾客要求满足顾客要求1.3 质量管理成熟度的四重境界第九页，共115页。卓越绩效模式(msh)与ISO9000的关系不同点不同点ISO9001-2008ISO9001-2008GB/T

9、19580-2012GB/T19580-2012目的不同目的不同旨在增强旨在增强CSCS五大相关方平衡和谐共赢五大相关方平衡和谐共赢主体不同主体不同质量方针、目标质量方针、目标 战略规划、发展方向战略规划、发展方向范围不同范围不同QMSQMS全部组织全部组织重点不同重点不同过程过程既重过程更重结果既重过程更重结果方法不同方法不同符合性审核符合性审核管理成熟度与绩效水平评审管理成熟度与绩效水平评审要求不同要求不同管理技术管理技术管理技术、组织文化管理技术、组织文化第十页，共115页。社会社会(shhu)顾客顾客(gk)供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股东股东(gdng)员工员工公司为谁而公司为谁

10、而存在？存在？1.4 1.4 五大利益相关方五大利益相关方利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方经营质量：五大利益相关方和谐共赢和谐共赢第十一页，共115页。第一阶段第一阶段 努力通过成本努力通过成本(chngbn)(chngbn)最小化和利润最大化来提高股东的利益。最小化和利润最大化来提高股东的利益。第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为(yn wi)他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展(kuzhn)的四阶段模型第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。现

11、对股东的责任。第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益。社会公正、保护环境和支持社会公益。管理成熟的过程管理成熟的过程第十二页，共115页。卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营(jngyng)管理的成熟度。 审核u卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具管理框架测量诊断仪卓越绩效模式的两大作用卓越绩效模式的两大作用第十三页，共115页。卓越(zhuyu)绩效评价准则框架图 过程(

12、guchng) 结果(ji gu)4.2战略90分4.4资源130分4.1领导110分4.7结果400分4.3顾客与市场90分4.5过程管理100分 组 织 概 况青岛市质量教育培训中心组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果第十四页，共115页。中国卓越绩效评价准则框架(kun ji)和分值分配（2004版）4.2 战略 80 分 4.3 顾客与市场 90 分 4.5 过程管理 110 分 4.7 经营结果 400 分 4.4 资源 120 分 4.1 领导 100 分 过程：方法展开学习整合 结果 4.6 测量、分析与改进 100 分 领导作用(zuyng)三角资源、过程(guchng

13、)、结果三角评价、改进和创新、分享第十五页，共115页。领导(ln do)战略(zhnl)资源(zyun)过程管理测量、分析与改进经营结果顾客 与市场盛放组织竞争力的木桶关键在领导木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长、足够密、足够紧，要形成一个没有缝隙的整体！第十六页，共115页。美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（19871987年设立年设立(shl)(shl)）：）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织非盈利组织1.5 世界(shji)三大质量奖n欧洲质量奖（1991年设立

14、）：n奖项：大企业、运营(ynyng)单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖n日本戴明奖（1951年设立)：n奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动2006年启动第十七页，共115页。美国国家美国国家(guji)质量奖的诞生质量奖的诞生 战败的日本请来了美国的战败的日本请来了美国的“军师军师” （日本（日本1950年，邀美国戴明、朱兰赴日，引进统年，邀美国戴明、朱兰赴日，引进统计质量控制等方法）计质量控制等方法） 20年的质量改进年的质量改进(gijn)努力，努力，“侵占侵占”了美了美国市国市

15、 场和世界市场场和世界市场 . 80年代初期美国的年代初期美国的“警醒警醒”与质量革命与质量革命 第十八页，共115页。 1980年，年，NBC电视台日本能，我们为什么不能？记电视台日本能，我们为什么不能？记录片，向美国人介绍了日本以优异的产品质量录片，向美国人介绍了日本以优异的产品质量(chn pn zh lin)取得市场竞争优势的奇迹，以及戴明在创造日本经济取得市场竞争优势的奇迹，以及戴明在创造日本经济奇迹中所起到的作用奇迹中所起到的作用 全美国全美国1400万人观看节目，引起强烈反响，该节目录万人观看节目，引起强烈反响，该节目录像带发行了数千套，创下历史的最高记录像带发行了数千套，创下历

16、史的最高记录 戴明所在的乔治华盛顿大学举办的戴明讲座由第戴明所在的乔治华盛顿大学举办的戴明讲座由第1次的次的8人，第人，第2次次18人，第人，第3次次80人，在一年内达到一次讲座人，在一年内达到一次讲座500人人，到，到1993年戴明年戴明93岁去世，每年有岁去世，每年有2万人，总人数达到万人，总人数达到20万万人，创造了最高的讲座记录人，创造了最高的讲座记录 。卓越绩效(j xio)模式的产生 第十九页，共115页。 1982年，美国总统里根签署的一份生产力文件中指出，年，美国总统里根签署的一份生产力文件中指出，美国企业的生产力在下降美国企业的生产力在下降(xijing)，其结果是美国产品在

17、国际，其结果是美国产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。质量的重要性对美国企业已市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。质量的重要性对美国企业已是迫在眉睫，美国企业应该了解是迫在眉睫，美国企业应该了解TQM，知道如何入手提升产品，知道如何入手提升产品质量。质量。 美国政府和企业界人士建议，应设立一个质量方面的奖项美国政府和企业界人士建议，应设立一个质量方面的奖项，帮助美国企业开展，帮助美国企业开展TQM活动，提高产品质量、劳动生产率和活动，提高产品质量、劳动生产率和市场竞争力。商务部部长马尔科姆市场竞争力。商务部部长马尔科姆波多里奇坚持认为，波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素。

18、是美国经济繁荣和国家强大的关键因素。 1987年，里根签署了美国年，里根签署了美国100107号公共法案号公共法案“马尔科姆马尔科姆波德里奇国家质量改进法波德里奇国家质量改进法”，波多里奇质量奖创立，用以表彰，波多里奇质量奖创立，用以表彰在在TQM和提高竞争力方面做出杰出贡献的美国企业和提高竞争力方面做出杰出贡献的美国企业 。 卓越绩效(j xio)模式的产生 第二十页，共115页。立法目的：提高质量和生产率立法目的：提高质量和生产率荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高

19、利润水平和竞争力。质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果我评价其改进努力和结果(ji gu)，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。求卓越（每年扩散至数百万个组织）。共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织

20、提供指导。共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。2.1 美国(mi u)波多里奇国家质量奖的设立背景第二十一页，共115页。 从1988年到2005年，已有1063个组织申报(shnbo)，64个组织获68项奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M 、AT&T、联邦快递等知名公司。培训了约3000个评审员。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS） 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业同

21、期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经(y jing)减少了88%的排放。两次获奖的2.2 美国(mi u)波多里奇国家质量奖的成就第二十二页，共115页。美国(mi u)前商业部长德里 波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主(bzh)的位置。美国前总统克林顿2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就第二十三页，共115页。 波多里奇奖获奖者代表了美国(mi u)最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。美国(mi u)商业部长埃文斯美国(mi u)总统布什 波多里奇国家质量奖正

22、日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就第二十四页，共115页。NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准(biozhn)普尔普尔500指数的平均水平。指数的平均水平。19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准(biozhn)普尔普尔5

23、00指数企业平均水平的指数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准，而标准(biozhn)普尔普尔500企业的投资回报率仅为企业的投资回报率仅为110%。2.3 美国波多里奇国家(guji)质量奖的成就第二十五页，共115页。4 测量、分析(fnx)与知识管理90分2 战略(zhnl)策划85分3 以顾客与市场(shchng)为中心85分6 过程管理85分7 经营结果450分组织概述环境，关系与挑战5 以人为本85分1 领导120分领导作用三角经营结果三角# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas

24、)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式第二十六页，共115页。关注结果和创造(chungzo)价值系统(xtng)的视野远见卓识(yun jin zhu sh)的领导关注未来促进创新的管理快速反应和灵活性组织和个人的学习重视员工和合作伙伴顾客驱动的卓越社会责任测量、分析和知识管理管理焦聚战略策划领导领导和治理结果财务和市场结果以员工为本结果以顾客为中心结果产品和过程结果以顾客为中心以员工为本绩效结果（准则类目的的7）系统性过程（准则类目的16）建立在核心价值观和概念的标准美国波多里奇卓越绩效准则与核心价值观和理念的关系美国波多里奇卓越绩效准则与核心价值观和理念的关系基于事实的管理第二十七页

25、，共115页。欧洲质量奖模式(msh)（The EFQM Excellence Model) 1991年设立的领导(ln do)（10%）人员(rnyun)（9%)方针和战略 （8%)合作伙伴和资源（9%)过程（14%）人员结果 （9%)顾客结果 （20%)社会结果 （6%)主要绩效结果（15%）手段结果创新和学习第二十八页，共115页。最早的质量奖日本(r bn)戴明奖模式 1951年设立的戴明奖模式经营方针及其部署 新产品开发和工作变革人的能力开发质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备产品质量和工作质量的管理和改进质量信息的收集分析(fnx)和IT技术的灵活应用n 战败的日本

26、请来了美国的“军师”n 20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场n 80年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQCTQMn 美国国家质量奖的立法： n1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高(t go)法“公众法100-107” 二次大战后的日本与美国 第二十九页，共115页。 卓越绩效模式(msh)的特点 1、从产品、服务质量扩展(kuzhn)到经营的质量 2、 聚焦企业聚焦企业(qy)的经营结果的经营结果 3 、关注企业的比较优势和竞争能力提升、关注企业的比较优势和竞争能力提升4 、强调持续改进、提高成熟度、强调持续改进、提高成熟度5、 提供了可操作的管理方法提供了可操作的管理方法 第

27、三十页，共115页。 卓越绩效准则有助于各类组织应对当前挑战及其卓越绩效准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来效地应对未来 无论无论(wln)你的企业是大还是小，是服务业还是你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，准则都是一个帮制造业，是踞于一点还是全球开花，准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架架 美国国家质量奖计划主任：哈里美国国家质量奖计划主任：哈里 S 赫兹赫兹 第三十一页，共115页。愿景过程

28、(guchng)结果(ji gu)我是谁？我要到哪里(n li)去？我如何做人处世？获得持续成功获得持续成功提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值综合的组织绩效管理方法综合的组织绩效管理方法 过程四要素：过程四要素：方法方法-展开展开-学习学习-整合整合 结果四要素：水平水平-趋势趋势-对比对比-重要性重要性以卓越的以卓越的过程过程 创取卓越的创取卓越的结果结果 什么是什么是“卓越绩效卓越绩效”？第三十二页，共115页。条款名称 条款分值4.1 领导110 4.1.2高层领导的作用50 4.1.3组织治理30 4.1.4社会责任(zrn)30 4.

29、2 战略90 4.2.2战略制定 40 4.2.3战略部署 504.3 顾客与市场90 4.3.2顾客和市场的了解 40 4.3.3顾客关系与顾客满意 504.4 资源130 4.4.2人力资源60 4.2.3财务资源15 4.2.4信息和知识资源 20 4.2.5技术资源15 4.2.6基础设施 10 4.2.7相关方关系10 4.5 过程管理100 4.5.2过程的识别与设计50 4.5.3过程的实施与改进50 4.6 测量、分析与改进80 4.6.2测量、分析和评价40 4.6.3改进与创新404.7 结果 400 4.7.2产品和服务结果80 4.7.3顾客与市场结果80 4.7.4财

30、务结果80 4.7.5资源结果60 4.7.6过程有效性结果50 4.7.7领导方面的结果50卓越(zhuyu)绩效评价准则评分条款分值表第三十三页，共115页。第三十四页，共115页。 九条核心(hxn)价值观远见卓识的领导远见卓识的领导 战略导向战略导向(do xin) 顾客驱动顾客驱动 社会责任社会责任 以人为本以人为本合作共赢合作共赢 重视过程与关注结果 学习(xux)、改进与创新 系统管理第三十五页，共115页。卓越绩效(j xio)准则的条款类型和层次 两种类型两种类型 过程过程 结果结果 三个层次三个层次* *2 2 7-237-23（类目（类目- -过程评分条款构成）过程评分条

31、款构成） 基本要求基本要求- -总体要求总体要求- -详细要求详细要求 管理模式包括管理模式包括9 9项基本理念、项基本理念、6+16+1条条目的框架结构及由总分目的框架结构及由总分10001000分体现的成熟分体现的成熟度及标杆评价度及标杆评价(pngji)(pngji)方法等。方法等。第三十六页，共115页。第三十七页，共115页。3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法(fngf)，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。 3.2 使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的

32、责任。 3.3 愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4 价值观values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。也称为宗旨也称为宗旨(zngzh)、目的。组织的灵魂所在目的。组织的灵魂所在，描绘未来描绘未来5年至年至20年的期望图景，年的期望图景，定性的准确定性的准确(zhnqu)描述，定量描述，定量目标支持目标支持我是谁？我是谁？ 我要到哪里去？我要到哪里去？组织所拥护和信奉的观念，最重要组织所拥护和信奉的观念，最重要的和最永恒的信条。的和最永恒的信条。我的行事原则我的行事原则？第三十八页，共115页。3.5 治理 governance 在组织

33、的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。 3.7 关键过程 key processes 为组织、顾客和其他相关方创造(chungzo)重要价值或做出重要贡献的过程。基础工作基础工作(gngzu)：一是明确基础，写好：一是明确基础，写好组织概述。二是搜集竞争性情报、找准方向组织概述。二是搜集竞争性情报、找准方向。竞争情报对企业(qy)贡献率：微软17%，可口可乐5%，世界500强前100名企业(qy)均设立竞争情报机构

34、。标杆分析标杆分析10个步骤：为什么进行标杆分析、对谁进行标杆分析、收集数据和实地调个步骤：为什么进行标杆分析、对谁进行标杆分析、收集数据和实地调查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、查、分析绩效差距、预测绩效水平、沟通调查结果、建立职能目标、制定行动计划、执行计划和检测结果、重新标定绩效水平。执行计划和检测结果、重新标定绩效水平。第三十九页，共115页。企业文化的三重企业文化的三重(sn zhn)(sn zhn)结构结构外在表现外在表现(bioxin)和载体和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层管理制度管理制度/体系文件

35、体系文件/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为何为(h wi)企业文化？企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。）的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽、旗、歌、服、花厂徽、旗

36、、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络第四十页，共115页。4.1 领导领导(ln do) 4.1.1 总则总则 4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用 4.1.3 组织治理组织治理 4.1.4 社会责任社会责任 4.1.4.1 提要提要(tyo) 4.1.4.2 公共责任公共责任 4.1.4.3 道德行为道德行为 4.1.4.4 公益支持公益支持110分分50分30分30分第四十一页，共115页。4.1.2 高层领导的作用高层领导的作用 50分分 组织应从组织应从(yn cn)以下方面说明高层领导的作用：以下

37、方面说明高层领导的作用：a) 如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关、顾客及其他相关(xinggun)方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b) 如何与全体员工及其他相关如何与全体员工及其他相关(xinggun)方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；如何通过对全体员工实现卓

38、越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；4.1.1 总则总则(zngz) 本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。4.1 领导领导 110分分确定的使命愿景价值观，沟通形式第四十二页，共115页。c) 如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；何营造促进组织学习和员工学习的环境；d) 如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；如何履行确保组织所提供产品和服务质量

39、安全的职责；e) 如何推进如何推进(tujn)品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；4.1 领导领导(ln do) 诚信，遵守经营质量(zhling)环境安全等法规包括：技术和管理，如：产品工艺材料和原理的改进。管理思想和机制、组织结构业务流程通过机构业务流程精简及重组技能培训等方法，缩短设计制造服务周期，加快对顾客意见处理。营造氛围企业主体，最高领导承担质量安全责任以顾客为导向、以质量为核心、以文化为灵魂、推进品牌建设第四十三页，共115页。f) 如何强化风险意识，推动组织如何强化风险意识，推动组织(zzh)的持续经营，如何积极培养组织的持续经营，如何积

40、极培养组织(zzh)未来的领导者；未来的领导者；g) 如何促进组织如何促进组织(zzh)采取行动以改进组织采取行动以改进组织(zzh)绩效、实现战略目标，并达绩效、实现战略目标，并达成愿成愿景；如何定期评价组织景；如何定期评价组织(zzh)的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。取相应行动。分为：战略风险、财务(ciw)风险、市场风险、运营风险、法律风险，开展安全、环境、质量、战略、市场等方面风险管理战略研讨会、管理评审、经济活动、专业例会等，建立产品与服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、领导方面6个方面绩效的关键绩效指标测量(cl

41、ing)系统。第四十四页，共115页。例：某公司关键绩效(j xio)指标测量系统序号序号指标类别指标类别指标名称指标名称单位单位1财务绩效财务绩效销售收入销售收入万元万元2利润总额利润总额万元万元3顾客与市场绩效顾客与市场绩效顾客满意度顾客满意度%4市场占有率市场占有率%5高端市场占有率高端市场占有率%6品牌价值品牌价值万元万元7内部过程绩效内部过程绩效铝型材产量铝型材产量吨吨8综合成品率综合成品率%9准时交付率准时交付率%10库存水平库存水平%11学习与成长绩效学习与成长绩效教育培训投入教育培训投入万元万元13员工收入增长率员工收入增长率%14社会绩效社会绩效万元产值能耗万元产值能耗标煤标

42、煤15公益支持公益支持万元万元第四十五页，共115页。4.1.3 组织治理组织治理 30分分如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价: a)组织治理如何考虑以下组织治理如何考虑以下(yxi)关键因素：关键因素： 管理层所采取行动的责任；（管理层应对管理行为负责，包括经营责任、道管理层所采取行动的责任；（管理层应对管理行为负责，包括经营责任、道德责任、法律责任）德责任、法律责任） 财务方面的责任；财务方面的责任； 经营管理的透明性以及信息披露的政策；经营管理的透明性以及信息披露的政策； 内、外

43、部审计的独立性；内、外部审计的独立性； 股东及其他相关方利益的保护。股东及其他相关方利益的保护。 b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。4.1 领导领导(ln do)形式：自评和上级、同事、下属(xish)相关方多视角评价第四十六页，共115页。4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争高层领导如何评价组织的绩效

44、和能力（竞争 能力与应变能力）能力与应变能力）定期评审的关键绩效指标定期评审的关键绩效指标 KPI KPI及近期评审结果及近期评审结果确定确定(qudng)(qudng)并落实并落实“二个优先二个优先”、“一个机会一个机会”（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机会会d) d) 如何评价是高层领导绩效？如何评价是高层领导绩效？领导(ln do)组织运作的仪表盘组织运作的仪表盘关键关键(gunjin)绩效指标：绩效指标：KPI (Key Performance Indicator)4.7.2 财务结果财务结果4.7.5组织组织的治理和的治理和社会责

45、任社会责任结果结果4.7.3资源结果资源结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果4.7. 1顾客与市场结果顾客与市场结果卓越绩效计分卡卓越绩效计分卡指标值指标值学习与成长学习与成长目标目标指标值指标值内部过程内部过程目标目标指标值指标值顾客和市场顾客和市场目标目标指标值指标值财务绩效财务绩效目标目标平衡计分卡平衡计分卡飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量第四十七页，共115页。360度评价(pngji)在对高层领导的绩效评价中，可以使用在对高层领导的绩效评价中，可以使用(shyng)360(shyng)360度绩效评价度绩效评价方法。方法。传统传统(chuntng)(chuntng)

46、的员工绩效评的员工绩效评价：由直接主价：由直接主管进行的自上管进行的自上而下的评价。而下的评价。360360度评价：度评价：n 还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价；或外部顾客进行的自右而左的评价；n 一般选择一般选择5 51010位与被评价人直接接触的评价人进行位与被评价人直接接触的评价人进行；n 这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高，既能更准确地反映

47、真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。有效改进。第四十八页，共115页。4.1 领导领导(ln do)4.1.4 社会责任社会责任 30分分 4.1.4.1 提要提要 组织如何履行组织如何履行(lxng)社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。方面的做法。 4.1.4.2 公共责任公共责任 4.1.4.2.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影

48、响所采取的措施。利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。 4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。（方法？）影响的隐忧。（方法？） 4.1.4.2.3 说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。 产品安全性可靠性3C自愿认证(rnzhng)等，环境保护能源消耗资源综合利用清洁生产

49、公共卫生评估风险，预防控制程序和改进方案社区调查座谈会，如新建基础设施环境安全公众突发事件等隐忧。如、有害化学品替代，应急预案第四十九页，共115页。4.1.4.3 道德行为道德行为 4.1.4.3.1 如何确保组织遵守诚信准则如何确保组织遵守诚信准则(zhnz)，以及如何建立组织的信用体系。，以及如何建立组织的信用体系。 4.1.4.3.2 如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关

50、键过程及绩效指标。 4.1.4.4 公益支持公益支持 如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。极参与并为此做出贡献。诚信最基本，道德规范作为文化手册(shuc)部分培训、实例讲演等沟通形式(xngsh)，签诚信反腐承诺，设有关测量指标监督、考核文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展、环境保护社会贡献，赢得口碑第五十页，共115页。4.2 战略战略(zhnl) 4.2.1 总则总则 4.2.2 战略制定战略制定(zhdng) 4.2.2.1 提要提要 4.2.2.2 战略制定

51、战略制定(zhdng)过程过程 4.2.2.3 战略和战略目标战略和战略目标 4.2.3 战略部署战略部署 4.2.3.1 提要提要 4.2.3.2 公共责任公共责任 4.2.3.3 道德行为道德行为90分分40分50分第五十一页，共115页。战 略管理五项职能：管理五项职能： 计划、组织计划、组织(zzh)、指挥、协调和控制。计划职能是企业管理的、指挥、协调和控制。计划职能是企业管理的首要职能。首要职能。组织组织(zzh)战略本质：战略本质： 竞争形势的一种定位；竞争形势的一种定位； 商业模式的一种创新；商业模式的一种创新； 高层领导的一种价值观念；高层领导的一种价值观念； 企业管理的一种创

52、新；企业管理的一种创新； 企业种的一种行动计划。企业种的一种行动计划。第五十二页，共115页。战略层次(cngc)与常见职能战略规划总体战略总体战略业务战略业务战略职能战略职能战略常见常见(chn jin)战略规战略规划类别划类别产品和技术战略规划产品和技术战略规划企业规模发展规划企业规模发展规划技术改造发展规划技术改造发展规划市场营销战略规划市场营销战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划财务战略规划财务战略规划节能减排可持续发展规节能减排可持续发展规划划信息化战略规划信息化战略规划企业文化发展规划企业文化发展规划 应该做什么业务和怎样去发展应该做什么业务和怎样去发展(fzhn)(fzhn)

53、这些业务（产品与市场这些业务（产品与市场领域、成长方向）领域、成长方向）怎样在特定产怎样在特定产品品/ /市场上实现市场上实现可持续竞争优可持续竞争优势（竞争优势势（竞争优势）怎样具体操作实施上述怎样具体操作实施上述两层次战略两层次战略, ,以有效实现以有效实现战略目标（协同效应）战略目标（协同效应）第五十三页，共115页。4.2.2 战略制定战略制定 40分分4.2.2.1 提要提要 组织如何制定战略和战略目标。组织如何制定战略和战略目标。 4.2.2.2 战略制定过程战略制定过程 4.2.2.2.1组织应描述组织应描述(mio sh)其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短其战

54、略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。4.2.1 总则总则 本条款用于评价组织本条款用于评价组织(zzh)的战略及其目标的制定、部署及进展情况的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。4.2 战略战略(zhnl) 90分分收集内外部环境数据、信息，运用预测、估计、选择和设想等方法分析和预见未来主要步骤计划、职责分工时间安排，高层领导主持，部门参与，建立战略管理员或委托咨询公司第五十四页，共115页。4.2 战略战略(zhnl)4.2.2.2.2 如何确

55、保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息： 顾客和市场的需求、期望以及机会；顾客和市场的需求、期望以及机会； 竞争环境及竞争能力；竞争环境及竞争能力； 影响产品、服务及运营方式的重要影响产品、服务及运营方式的重要(zhngyo)创新或变化；创新或变化； 资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； 经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风

56、险； 国内外经济形势的变化；国内外经济形势的变化； 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等； 可持续发展的要求和相关因素；可持续发展的要求和相关因素； 战略的执行能力。战略的执行能力。例：PSST（政治、经济、社会文化、技术）宏观(hnggun)分析，五力模型产业环境分析、SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析以及KSF（关键成功因素）分析等新需求变化带来机会挑战核心技术机制变化应变能力新政策，如土地使用如：金融危机对生存环境要求提高，人口结构老龄化影响资源保障第五十

57、五页，共115页。4.2 战略战略(zhnl)4.2.2.3 战略和战略目标战略和战略目标4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会方面的创新机会(j hu)，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。与使命(shmng)愿景价值观相一致，考虑长短期

58、第五十六页，共115页。战略目标中内容战略目标中内容(nirng)包括包括获利性（净利润）获利性（净利润）效率（成本）效率（成本）成长性（总资产、销售额的增长）成长性（总资产、销售额的增长）资源使用效率（所有者权益回报率或投资回报率）资源使用效率（所有者权益回报率或投资回报率）供方关系（战略合作伙伴数量、合同履约率）供方关系（战略合作伙伴数量、合同履约率）对股东的贡献（每股收益）对股东的贡献（每股收益）对员工对员工(yungng)的贡献（员工的贡献（员工(yungng)的福利、工资）的福利、工资）对社会的贡献（税收、提供需要的产品和服务、就业机会）对社会的贡献（税收、提供需要的产品和服务、就业

59、机会）对顾客的贡献（顾客满意度、顾客忠诚度）对顾客的贡献（顾客满意度、顾客忠诚度）新领域（出口额）新领域（出口额）市场领先（市场占有率）市场领先（市场占有率）技术领先（新产品产值率）技术领先（新产品产值率）安全环保（千人负伤率、偱环经济）安全环保（千人负伤率、偱环经济）管理成熟度（卓越率、创新能力指数）等管理成熟度（卓越率、创新能力指数）等第五十七页，共115页。某企业某企业(qy)(qy)战略目标时间表战略目标时间表第五十八页，共115页。4.2 战略战略(zhnl) 4.2.3.2 实施计划的制定与部署实施计划的制定与部署 4.2.3.2.1 如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据

60、环境的变化对战略目标及其实施计划进如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。行调整和落实。 4.2.3.2.2 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。营管理方面的关键变化。4.2.3.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。的重要资源计划。4.2.3.2.4 说明监测实施