现场管理干部内训用讲义

1、 一、现场管理与现场干部 二、品质管理与预防机制 三、成本降低与工作改善 四、生产计划与交期管理 五、提高产量与提升效率 六、物料计划与仓储管理 七、管理他人与自我管理 八、团队组织与文化建设内 容 提 要 企业的阶层企业的阶层现场干部的定位：现场干部的定位： 从执行者到监督者的过渡；从执行者到监督者的过渡； 是企业运作中最基层的管理者；是企业运作中最基层的管理者； 是公司理念政策的传达者；是公司理念政策的传达者； 是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁。是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁。 第一章第一章 现场管理与现场干部现场管理与现场干部 经营层经营层 总经理总经理 管理层管理层 部门经理部门

2、经理 监督层监督层 主管层主管层 执行层执行层 员工员工现场主管的作用现场主管的作用 1 1、凝聚团队的力量、凝聚团队的力量狼群狼群 2 2、监督和督促员工完成工作任务、监督和督促员工完成工作任务玻璃房玻璃房 3 3、传达领导的思想理念和决策、传达领导的思想理念和决策VCDVCD会议会议 4 4、将基层的意见和建议反映给上级、将基层的意见和建议反映给上级扁平化扁平化现场干部的角色：现场干部的角色：裁判、教练、组委会、啦啦队裁判、教练、组委会、啦啦队 1 1、在下属面前的角色：变革者、教练、绩效伙伴、在下属面前的角色：变革者、教练、绩效伙伴 2 2、在同事面前的角色：全局观、协调观、责任感、在同

3、事面前的角色：全局观、协调观、责任感 3 3、在客户面前的角色：公司代表、谈判者、在客户面前的角色：公司代表、谈判者 第一章第一章 现场管理与现场干部现场管理与现场干部现场主管的素质要求现场主管的素质要求心理素质：心理素质：EQEQ（情商）、情商）、AQAQ（逆商）逆商）管理技能：协调、沟通、督导、控制管理技能：协调、沟通、督导、控制 职业技能：职业技能：IQIQ（智商）、专业技能智商）、专业技能 第一章第一章 现场管理与现场干部现场管理与现场干部1 1、什么是管理？、什么是管理？ 计划计划/ /组织组织/ /指挥指挥/ /协调协调/ /控制控制2 2、什么是现场管理？、什么是现场管理？ 资源

4、资源努力努力目标目标 企业企业利润利润第一章第一章 现场管理与现场干部现场管理与现场干部计划计划内容：预测内容：预测- -目标目标- -方针方针- -方案方案- -日程日程- -预算预算计划特性：前瞻性计划特性：前瞻性- -目标导向目标导向- -决策决策 （策略、方法、步骤）（策略、方法、步骤）方案评估：方案评估： 5 5W2HW2H： 经济性经济性/ /操作性操作性/ /时间性时间性/ /技术性技术性/ /安全性安全性计划步骤：明确目标计划步骤：明确目标- -掌握事实掌握事实- -考虑事实考虑事实 - -草拟方案草拟方案- -确认确认 管理的五大功能管理的五大功能组织组织基本原则：命令系统统

5、一基本原则：命令系统统一 管理幅度适中管理幅度适中 组织协调、组织授权组织协调、组织授权 职务分配、组织扁平职务分配、组织扁平优秀的组织环境：优秀的组织环境： 精简高效的组织架构及成员精简高效的组织架构及成员 明确的工作职掌明确的工作职掌/ /岗位规范岗位规范 严谨的人力资源制度严谨的人力资源制度/ /沟通制度沟通制度管理的五大功能管理的五大功能训练训练（指挥）：现代文盲不是不识字的人，（指挥）：现代文盲不是不识字的人， 而是不会再学习的人而是不会再学习的人训练时机：训练时机：Orientation TrainingOrientation Training（岗前）岗前）- - 应知应会应知应会

6、On Job TrainingOn Job Training（在职）在职）- - 一专多能一专多能Development TrainingDevelopment Training（发展）发展）- - 专精提升专精提升 （轮调、外训、工作代理、授权）（轮调、外训、工作代理、授权） 管理的五大功能管理的五大功能OJTOJT具体形式具体形式 工作教导四步曲工作教导四步曲 口授口授 演授演授 试做试做 查核查核管理的五大功能管理的五大功能形式形式类型类型行动行动教导工作教师型正确指导教导工作观察部属工作并改善工作锻炼工作负荷型观察对方潜能将工作交给对方指定应完成的程度评估其成果使其制定计划、参与计划整

7、理环境环境关注型进行有助培育部属工作调整与人员间的沟通管理对人关注关注下属型使用温柔的语言信赖部属/激励部属回报对方的努力协调：沟通、协调、谈判、裁决协调：沟通、协调、谈判、裁决 引导、激励、锦上添花引导、激励、锦上添花 及时矫正及时矫正 适时规范标准适时规范标准 管理的五大功能管理的五大功能控制：预防系统控制：预防系统/ /发展差异发展差异/ /矫正矫正/ /排除排除控制系统：责任基准（控制系统：责任基准（P P）掌握现状（掌握现状（D D） 差异分析（差异分析（C C）纠正回馈（纠正回馈（A A） 管理的五大功能管理的五大功能 部屬的能力、態度、情緒、士氣、部屬的衝部屬的能力、態度、情緒、

8、士氣、部屬的衝突、部屬的績效評價突、部屬的績效評價 等，你要提升每等，你要提升每一個人的附加價值。一個人的附加價值。 生財設備、原物料、儀器工具、事務設備生財設備、原物料、儀器工具、事務設備 等，讓這些物力提升組織的品質與服務。等，讓這些物力提升組織的品質與服務。 預算、成本、毛利、報酬率預算、成本、毛利、報酬率 等。等。 生产生产情報、競爭狀況、情報、競爭狀況、生产生产報表、管理報表報表、管理報表 等，防止資訊被扭曲，讓數據說話。等，防止資訊被扭曲，讓數據說話。 各種進度時間表等，要在時間目標內完成工各種進度時間表等，要在時間目標內完成工作。作。 客戶關係建立與維持、客戶滿意度、客戶投客戶關

9、係建立與維持、客戶滿意度、客戶投訴、客戶意見等，讓（訴、客戶意見等，讓（内部）内部）客戶更貼心。客戶更貼心。管理的對象管理的對象/要素要素啟發、激勵、啟發、激勵、員工成長員工成長Plan :Plan :建立傳達與顧客要求及組織政策一致的結果所必要的目標和流程；建立傳達與顧客要求及組織政策一致的結果所必要的目標和流程；Do :Do :落實流程；落實流程；Check:Check:監督和量測流程及產品，以對應政策、目標和產品要求，並報告結果；監督和量測流程及產品，以對應政策、目標和產品要求，並報告結果；Action :Action :採取措施以持續地改善流程績效；採取措施以持續地改善流程績效；Sta

10、ndardizeStandardize : :将错误的纠正情况将错误的纠正情况/ /标准流程方法固定下来。标准流程方法固定下来。原因原因分分析析方案拟定方案拟定彻底执行彻底执行进进度度经验经验標準化標準化奖奖罚罚A PA PC D C D A PC DA SC D说明教导说明教导现状现状把把握握目标目标确确定定任务分派任务分派排除障碍排除障碍成成果果问问题题纠正措施纠正措施遗遗留留问问题题生产经理工作说明书 职务生产部经理所属部门生产部直接上司生产副总项次工作内容项目细分/步骤或流程1生产计划管理了解订单内容，评估产能与负荷；制定与审批生产计划下达生产任务；生产进度控制，调度与异常对策2生产技

11、术管理工艺规定审核、宣导；工艺规定落实状况巡逻工艺问题收集；反馈、指导工程课予以改善3设备管理设备操作说明审核、宣导；设备操作巡视；问题纠正4品质管理了解工程不良（报表）；组织重大不良分析对策客诉检讨对策与执行；品质改善对策5考勤管理加班审批；请假审批；出勤状况了解与人员调度6效率管理产能设定与效率评估分析；非作业时间分析改善7成本控制减少浪费/作业改善/降低不良率；成果评估/绩效考核8安全生产与5S建立安全责任制；安全操作规范审核与宣导；5S督导9部属工作管理部属工作教导；沟通；定目标；记录表现；部属考核制造课长工作说明书 职务制造课课长所属部门生产部直接上司生产经理项次工作内容项目细分/步

12、骤或流程1按生产计划安排生产分配生产任务；审核生产报表；调度与异常对策2工艺/作业标准贯彻工艺作业标准的教育、落实；日常巡视；问题对策3设备使用管理设备操作教导督导；设备操作巡视；问题纠正4品质管理了解不良；品质状况巡视；异常分析；作业指导5考勤管理加班审批；请假审批；出勤状况了解与人员调度6效率管理降低非作业时间；提高员工熟练度；改善工作方法7工作教导新设备/新机种工艺/新人；特殊技能掌握；作业标准8安全生产与5S卫生责任制；环境标准建立；日常5S点检9部属工作管理目标建立；考核指标分解；绩效记录；面谈考核职务资格男2240岁，高中以上；生产管理三年以上经验， 熟悉本行业优先能力要求组织能力

13、强，具有一定的沟通协调能力；执行力好，责任心强，吃苦耐劳，动手能力强主动面对困难的工作；主动面对困难的工作；我是经营者的化身，也是推动经营的原动力我是经营者的化身，也是推动经营的原动力；部属和组织的失败，都是我的责任；部属和组织的失败，都是我的责任；工作迅速，讲求效率；工作迅速，讲求效率；以明确的数据来判断事情；以明确的数据来判断事情；自我启发，不断发展；自我启发，不断发展；积极行动；积极行动；积极培训部属积极培训部属恒心与毅力恒心与毅力管理者格言管理者格言 顾客需求四要素：顾客需求四要素： 顾客的需求是什么顾客的需求是什么质量质量 交期交期服务服务价格价格增加企业的竞争能力增加企业的竞争能力

14、量化目标量化目标 1 1 制程合格率制程合格率/ /制程不良率制程不良率 2 2 报废率报废率/ /抽样不良率抽样不良率 3 3 批次合格率批次合格率= = （合格批（合格批+1/2+1/2特采批）特采批）/ /交验批交验批 X100% X100% 4 4 品质成本品质成本= = 预防成本预防成本+ +鉴定成本鉴定成本+ +失败成本失败成本 5 5 品质达成率品质达成率 = = 1-1-（2/3 2/3 X X（拒收批拒收批+1/2+1/2特采批）特采批）/ /交验批交验批+ +1/3 1/3 X X（拒收批拒收批+1/2+1/2特采批）特采批）/ /交验批）交验批） X100% X100%

15、6 6 客户抱怨次数客户抱怨次数/ /退货次数退货次数/ /金额金额/ /数量数量 品质目标品质目标非量化目标非量化目标 1 1 品质异常状况品质异常状况 2 2 制程稳定状况制程稳定状况 3 3 员工品质观念员工品质观念 4 4 品质训练品质训练 5 5 品管体系建立与维护品管体系建立与维护 6 6 产品权威认证产品权威认证 7 7 供应商辅导供应商辅导品质目标品质目标量化目标量化目标制造成本制造成本= =直接材料直接材料+ +直接人工直接人工+ +制造费用制造费用报废率报废率/ /呆滞物料数量呆滞物料数量/ /金额金额/ /比例比例物料周转率物料周转率/ /品质成本品质成本成本比较（实际成

16、本成本比较（实际成本/ /标准成本标准成本/ /预算成本）预算成本） （当期成本（当期成本/ /前期成本）前期成本）成本目标成本目标非量化目标非量化目标成本观念成本观念/ /成本意识成本意识成本教育成本教育预算制度预算制度成本控制成本控制成本目标成本目标交期目标交期目标效率目标效率目标安全目标安全目标士气目标士气目标第二章第二章 品质管理与预防机制品质管理与预防机制第二章第二章 品质管理与预防机制品质管理与预防机制 品质，就是符合客户的需求；品质，就是符合客户的需求； 品质是制造出来的，而不是检验出来的；品质是制造出来的，而不是检验出来的； 预防胜于救火；预防胜于救火； 提高品质，就是降低成本

17、；提高品质，就是降低成本； 品质与效率、交期并不是矛盾的；品质与效率、交期并不是矛盾的； 品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，品质具有阶段性标准，同时又与时俱进， 追求卓越。追求卓越。品质管理的价值理念品质管理的价值理念 最高主管的决心与承诺；最高主管的决心与承诺； 品质要持续不断地改善品质要持续不断地改善 调整品管组织的功能；调整品管组织的功能； 管理及工作方法标准化管理及工作方法标准化 品质需要全员参与、团队合作；品质需要全员参与、团队合作； 5S创造环境品质创造环境品质 要有满意的员工要有满意的员工 ； 要有品质好的供应商要有品质好的供应商 重视教育训练；争取成功的客户，并建立密切关系重

18、视教育训练；争取成功的客户，并建立密切关系做好品质的十大工程做好品质的十大工程 掌握掌握4 4M1EM1E的品质变异要素的品质变异要素 PDCA/SDCAPDCA/SDCA的管理循环的管理循环 新旧新旧QCQC七手法的应用七手法的应用 QC-STORYQC-STORY解决问题八步曲解决问题八步曲 其它管理工具：其它管理工具： 实验计划实验计划/ /抽样计划抽样计划 SPC/FMEA/6 SPC/FMEA/6标准差标准差 田口方法田口方法品质管理的方法品质管理的方法钣金不良杂质剥漆车号检查日颜色检查员记录作业者 作业员 机器 不良 种类 日期AB合计NO.1NO.2NO.3NO.4尺寸疵点材料其

19、它尺寸疵点材料其它 月 日 月 日 月 日 月 日记录用查检表记录用查检表把握事实及观察现场层别对象层别对象层别方法层别方法1、人员、人员组、班、作业法、技能、新旧、熟练度、年龄、身体、性格、教育程度、男女、经验2、机械工具、机械工具机械号码、新旧、型式、构造、治具、速度3、物料配件、物料配件产地、供给者、前工程、群体批、材质、等级、尺寸4、作业条件、作业条件温度、压力、湿度、速度、作业方法、顺序、人工与机器、人工与自动、测定器5、时间层别、时间层别季节、月份、日夜、星期、时刻、修理前后、修理之使用之次数6、地区层别、地区层别海岸与内陆、国内与国外、东西南北7、气候层别、气候层别气温、天候、潮

20、湿与干燥、风、晴、雨8、制品层别、制品层别品种、需求者、新旧品、标准品或特殊品层 别 法项目查检项目查检1讲义/参考资料的准备/发放2投影设备/书写器材查点/试调3签到表的发放签到4培训调查表的发放回收培训课查检表点检用查检表点检用查检表 设计查检表的注意事项设计查检表的注意事项方法力求简单方法力求简单/直观直观/有条理有条理查检基准一致查检基准一致/样本数恰当样本数恰当8888 89 89 90 90 91 91 92 92 面板刻度（允许误差面板刻度（允许误差90 90 1 1）VOLVOLT T16161414121210108 8测试电压散 布 图分析电压变异与准确度之关系分析电压变异

21、与准确度之关系正常型正常型缺齿型缺齿型切边型切边型离岛型离岛型了解异常直 方 图材料材料人员人员其它其它设备设备厚差大厚差大 圆角圆角 面粗面粗 折断折断 更换金型更换金型 母型更换母型更换 品种更换品种更换更换金型更换金型 更换石棉更换石棉螺丝刀螺丝刀 调整器困难调整器困难 丁型板手丁型板手掺隔板粉掺隔板粉 不平不平 螺丝螺丝 剪刀剪刀材料试材料试作作停电停电 情绪不佳情绪不佳 样本试作样本试作 粗心粗心 开会开会 更换材料更换材料 轮班疲倦轮班疲倦片压片压 粘针粘针 待料待料管理员管理员时间时间损耗损耗工具工具鱼骨图不良原因不良次数百分率累计不良次数累计百分率A、原丝品质不良6935.4%

22、6935.4%B、接头不牢4121%11056.4%C、落纱不小心3417.4%14473.8%D、黑胶轮损坏147.2%15881%E、皮带起毛136.7%17187.7%F、抽丝座相碰42.1%17589.3%G、其它2010.2%195100% 合 计1952002001501501001005050100%100%80%80%60%60%40%40%20%20%0 0 A B C D E F A B C D E F 其它其它 不良次数不良次数 不良项目不良项目 柏 拉 图控 制 图新新QCQC七大手法简要说明七大手法简要说明手法目的图示亲和图法将语言资料依其相互亲和性关系作图说明问题关

23、连图法以原因结果的方式来挖掘问题，寻求对策矩阵图法将两种或数种的事项于图上表示其关系，进而找出着眼点系统图法以目的手段的方式有系统地展开寻找具体方案新新QCQC七大手法简要说明七大手法简要说明手法目的图示箭头图法以箭头图之方式作好日程计划表PDPC法在计划时为免发生不理想之处而事先考虑补救方法矩阵数据解析法将矩阵图的行与列透过主成分分析法求出其间之关系 一、明确把握问题，调查现状 问题叙述（5W2H） 问题把握的步骤（查检表/层别法/柏拉图/直方图/管制图/推移图 数据配合观察与意见（现场/现人/现物） 二、原因分析 缩小问题，掌握重点（柏拉图/鱼骨图） 确认真正原因（层别法/柏拉图/鱼骨图）

24、QC-STORYQC-STORY解决品质问题解决品质问题 三、要因确认 对圈选要因进行检讨 （有无标准依否标准标准是否合理） 以柏拉图确认重要原因的影响度 要因明确且可以采取对策者，立刻进行 影响度大的要因尚无法确定对策再度分析 四、制订对策 状况分析 决策评估QC-STORYQC-STORY解决品质问题解决品质问题不良不良项目项目项项 目目目目 标标措施措施完成进度完成进度责任人责任人注塑不合格率高成型杂物箱盖热，流道加热环功率低保证熔料流动性，减少孔洞更换加热圈5月30日江XX注射速度选择不当解决烧结痕问题，使之减少按正交试验结果调整参数8月15日胡XX锁模力大螺杆转速高对策实施计划书对策

25、实施计划书特性替代方案经济性操作性安全性技术性采用案杯身不烫手覆盖塑胶质O加一内胆O加一握把OOOK 五、实施对策 教育训练 实施执行（先容后难） 问题的回馈 六、效果核查 检查标准的设定 检查的重点 检查时机 效果确认QC-STORYQC-STORY解决品质问题解决品质问题 领导能力领导能力 圈会次数圈会次数 QCQC手法手法 解决件数解决件数工作分担工作分担 创意提案创意提案活动计划活动计划 圈会经验圈会经验 休息活动休息活动 热心度热心度 雷达图 （总成果） 推移图（改善对比） T T柏拉图柏拉图P P 改善前改善前 改善后改善后改善效果改善效果 直方图直方图 改善前改善前 改善后改善后

26、效 果 比 较 七、巩固措施标准化 标准化的作用 制定作业标准的来源 制定标准的要领 制定检验规范（标准）的作用 八、找出遗留问题 指认潜在问题 指认可能问题 采取因应对策QC-STORYQC-STORY解决品质问题解决品质问题产品不良原因分析及对策产品不良原因分析及对策制程品质不良分析及对策制程品质不良分析及对策NO. 问题点原因分析对策建议1不会新员工;教导不良;能力不足/不适用;制定明确作业标准;派工适任;教导有效2不能缺乏必要工具;用错工具;误解标准;无防呆;纯粹疏忽流程制度化;工作标准化;作业简单化;工具愚巧化.( Fool Proof );品质档案3不当进料;前制程;设备精度;指令

27、/标准有误;防止不良进入;设备保养;三不原则;正确立场/原则4不愿管理问题;组织问题;缺乏压力;缺乏激励开展品质评比/QCC活动;强化基层训练;对事不对人;检讨制度,激励机制发发 掘掘问问 题题解决问题解决问题效果维持效果维持相互启发相互启发1 1、编组登记、编组登记QCCQCC2 2、决定活动项目决定活动项目/ /课题课题3 3、评价特性、评价特性/ /分析要因分析要因4 4、确定数据的收集方法、确定数据的收集方法5 5、数据收集、数据收集/ /观察现场观察现场/ /把握事实把握事实6 6、分析数据、分析数据/ /重要因素重要因素7 7、改善对策、改善对策/ /职责分工职责分工8 8、对策实

28、施、对策实施9 9、效果确认、效果确认1010、标准化及维持效果、标准化及维持效果1111、成果比较、成果比较/ /资料整理资料整理1212、成果发表、成果发表/ /经验交流经验交流 QCC QCC TQM TQM 5S 5S TPM TPM 全全 面面 品品 管管 成本分类成本分类第三章第三章 成本降低与工作改善成本降低与工作改善 利润 = 售价 成本（售价主义） 售价 = 成本 + 利润 （垄断主义） 成本 = 售价利润 （利润主义）降低成本降低成本10%,10%,增加利润增加利润4 4倍倍项目原基准营业额增10%营业额减10%成本增10%成本减10%营业额500550450500500制

29、造成本425467.5382.5467.5382.5固定费用6565656565毛利润1017.52.5-32.552.5增减利润7.5-7.5-42.542.5增减比率75%-75%-425%425% 标准成本 操作率/标准方法/标准效率/标准成本率 短期性成本管理 设定标准成本测出实际差异 差异分析排除差异原因 长期性成本管理 透过改善活动，降低标准成本 设计/生产方式/作业方法/作业效率/成本率现场人员的成本管理现场人员的成本管理 浪费在哪里 不良的浪费 物料的浪费 人手的浪费 时间的浪费 其它的浪费浪费浪费现场成本的黑洞现场成本的黑洞 JIT认为的七种浪费 过量生产的浪费 等待时间的浪

30、费 运输的浪费 库存的浪费 过程/工序的浪费 动作浪费 产品缺陷的浪费浪费浪费现场成本的黑洞现场成本的黑洞 消除浪费七手法 集中工厂网络 成组技术 源头质量控制 JIT生产 均衡生产负荷 看板生产控制 最小化换模时间 降低成本的种类（强制法/经验法/计划法） 降低成本的步骤 全面动员、通力合作 观察工作、寻觅机会 决定先后、订立次序（先易后难/不可贪多） 分析计划、逐步改进 改善工作方法/改良设备/不工作方法和处理流程 监督实施、考核结果降低成本的方法降低成本的方法 材料成本的改善方法 加工成本改善方法 外包加工方面的成本改善方法 技术方面的成本改善方法 管理费用方面的成本改善方法 运输和仓储

31、方面的成本改善方法 会计方面的成本改善方法成本降低的实施范围成本降低的实施范围5W2H内内 容容质质 问问What1、去除不必要部分和动作、去除不必要部分和动作2、改善对象是什么、改善对象是什么 3、改善的目的是什么、改善的目的是什么1、做什么、做什么2、是否有其它可做、是否有其它可做3、应该必须做什么、应该必须做什么Where1、改变场所或改变场所之组合、改变场所或改变场所之组合2、作业或作业发生之方向是否、作业或作业发生之方向是否 在正确状态在正确状态1、在何处做、在何处做 2、为什么在那里做、为什么在那里做3、是否有更好的地方做、是否有更好的地方做4、应该必须何处做、应该必须何处做Whe

32、n1、改变时间、顺序、改变时间、顺序2、改变作业发生之时刻、改变作业发生之时刻/时间时间/ 时期时期1、何时来做、何时来做 2、为什么在那时做、为什么在那时做3、是否有更好的时间做、是否有更好的时间做 4、必须在何时做、必须在何时做Who1、人的组合或工作的分担、人的组合或工作的分担2、作业者之间或作业者与机器、作业者之间或作业者与机器、 工具间之关系、重新加以检讨工具间之关系、重新加以检讨1、是谁在做、是谁在做 2、为什么要这个人做、为什么要这个人做3、是否无他人替代、是否无他人替代4、有谁可以做得更好、有谁可以做得更好Why1、将所有的事情先怀疑一次，、将所有的事情先怀疑一次， 再作深入追

33、究再作深入追究2、将上面、将上面5个词用个词用Why来检讨，来检讨， 找出最好的改善方案找出最好的改善方案1、为何要如此做、为何要如此做2、为何要使用此机器做、为何要使用此机器做3、为何要照此步骤做、为何要照此步骤做4、为何要如此做、为何要如此做How many/mach1、使用方法、使用方法/手段手段/步骤更简单步骤更简单2、使所需劳力更减少、熟练度、使所需劳力更减少、熟练度 较低、费用更少较低、费用更少1、情形到底怎样、情形到底怎样 2、为什么要如此做、为什么要如此做3、是否有可替代法、是否有可替代法 4、如何做最好、如何做最好降低成本的技巧4M法法内容与质问内容与质问作业者作业者Man1

34、、是否遵守标准、是否遵守标准 6、是否具有经验、是否具有经验2、作业效率是否好、作业效率是否好 7、配置是否改变、配置是否改变3、是否具有问题意识、是否具有问题意识 8、有无改善意欲、有无改善意欲4、是否具有旺盛之责任感、是否具有旺盛之责任感 9、人际关系是否良好、人际关系是否良好5、是否具有技术、是否具有技术 10、健康状态是否良好、健康状态是否良好机械机械/工具工具/设备设备Machine1、是否能负荷生产能力、是否能负荷生产能力 6、是否有精度不足、是否有精度不足2、是否具备充分制程能力、是否具备充分制程能力 7、是否会发生异常、是否会发生异常3、加油是否充分、加油是否充分 8、配置是否

35、适当、配置是否适当4、有无充分的点检、有无充分的点检 9、数量是否有过多或不足现象、数量是否有过多或不足现象5、是否发生故障停止、是否发生故障停止 10、整理与整顿是否做好、整理与整顿是否做好原材料原材料Material1、数量有无发生错误、数量有无发生错误 6、有无浪费之现象、有无浪费之现象2、等级有无发生错误、等级有无发生错误 7、处理情形是否良好、处理情形是否良好3、厂牌有无发生错误、厂牌有无发生错误 8、配置情形是否良好、配置情形是否良好4、有无混入异质材料、有无混入异质材料 9、品质水准是否良好、品质水准是否良好5、在库量是否适当、在库量是否适当方法方法Method1、作业标准内容是

36、否良好、作业标准内容是否良好 6、作业顺序是否适当、作业顺序是否适当2、作业标准是否修改、作业标准是否修改 7、相互协调是否良好、相互协调是否良好3、作业方法是否安全、作业方法是否安全 8、温度湿度是否良好、温度湿度是否良好4、作业方法是否可靠、作业方法是否可靠 9、照明、通风设备是否适当、照明、通风设备是否适当5、作业方法能否提高效率、作业方法能否提高效率 10、前后工序之连接是否良好、前后工序之连接是否良好降低成本的技巧 降低人员加工费 降低人员加工费率 降低人工成本（低薪职员/年青化/减少加班） 精简机构（自动化/机器人/6S） 提升利用率（增加作业时间/提高出勤率/士气） 缩短开工时间

37、 一人多机/自动化 缩短准备时间/加工时间（技术改造） 缩短无效率时间（余力调度管理/效率管理） 减低设备加工费 缩短动作时间/降低加工费率 降低固定加工费率（质优价廉/延长寿命/开动时间） 降低变动加工费率（减低动力节省能源/节省资源）加工成本的改善途径加工成本的改善途径比较对照法比较对照法 Tear Down Tear Down VE（Value Engineering）价值工程 V=F（Function）功能/C（Cost）成本 或 =Q（Quality）品质/P（Price）价格 VE的四种形态 CR型改善：机能不变，降低成本；（Cost Reduction） VC型改善：相同成本下增

38、加机能； 改革型改善：成本降低，机能提高； 市场开拓改善：稍加成本，大幅度提高机能创造性构想法创造性构想法 VEVE 质量屋矩阵（QFD） 将顾客的心声引入产品设计规范的方法。 丰田使用QFD缩短设计时间，降低了60%成本！ 面向顾客的凌志产品设计改进 一个连续过程 向后安装踏板 质量功能展开质量功能展开 QFDQFD 拟定VA工作计划 使用标准品 获取所有相关事实 新功能研究 从最佳来源处找资料 利用他人专门知识 认识成本 使用特殊生产程序 定义功能 采用专门产品及材料 评估功能 以金钱表示重要宽容度 使具特殊影响力 运用自己的判断力 创造性思考 花公司的钱如同花自己的钱 摒弃创造然后精思

39、认识及克服障碍 以金钱表示每次创造的价值 运用最佳人际关系 利用公司现有专家及服务组织 VAVA（Value AnalysisValue Analysis）技术技术 问题意识淡薄的现象 建立问题意识的要点问题意识与工作改善问题意识与工作改善改善的十大阻力改善的十种基本精神1、那种东西没用；2、确实是这样，但我们厂不同；3、虽然是个好方案；但4、成本无法再降低；5、我们也一直这样努力着！6、不喜欢接受别人的建议而做；7、要降低成本，品质也一定会降低！8、目前不是很好吗？为何要改？9、这种方法行不通，早就试过了！10、我们对这件事最清楚了！1、舍去原有观念，凡事求新求变；2、不要找理由，而是找方法

40、；3、不能满足现状；4、改善对策愈多愈好，要因50点5、错误立即改正；6、改善就是赚钱；7、问题未改善前不休息；8、保持怀疑态度，连续问5次9、一个人的创意可十个人共享10、改善永无止境 剔合排简法 希望列举法 改善的12要点 逆向思考法 脑力激荡法 水平思考法 愚巧法（防呆法） IE手法 3MU法 VE手法 5W1H法 QC手法 4M1E法 缺点列举法 动作经济法 提案改善法工作改善常见方法工作改善常见方法改善的改善的12点点内内 容容1、排除、排除 把这种东西去除掉如何把这种东西去除掉如何2、正与反、正与反把这种东西用相反的方法去做如何把这种东西用相反的方法去做如何3、正常与例外、正常与例

41、外这种东西是否经常会发生这种东西是否经常会发生4、定数与变数、定数与变数只须处理有变化之东西只须处理有变化之东西5、扩大与缩小、扩大与缩小变大效果如何，缩小后又效果如何变大效果如何，缩小后又效果如何6、结合与分离、结合与分离结合效果如何，分离后又效果如何结合效果如何，分离后又效果如何7、集中与分散、集中与分散集中效果如何，分散后又效果如何集中效果如何，分散后又效果如何8、附加与分散、附加与分散加上如何，分散后又效果如何加上如何，分散后又效果如何9、变换顺序、变换顺序重新组合如何重新组合如何10、共同与差异、共同与差异对不同点加以发挥对不同点加以发挥11、补充与代替、补充与代替使用别的东西如何，

42、改换别的东西后又如何使用别的东西如何，改换别的东西后又如何12、并列与直列、并列与直列同时做如何，照顺序做又如何同时做如何，照顺序做又如何工作改善常见方法工作改善常见方法3U检核法检核法质问的内容质问的内容1、不合理、不合理（Unreasonableness）1、人员是否勉强、人员是否勉强 5、设备是否勉强、设备是否勉强2、技能是否勉强、技能是否勉强 6、原材料是否勉强、原材料是否勉强3、方法、时间是否勉强、方法、时间是否勉强 7、场所是否勉强、场所是否勉强4、生产量是否勉强、生产量是否勉强 8、在库量是否勉强、在库量是否勉强2、不均匀、不均匀（Unevenness）1、人员是否多余或不足、人

43、员是否多余或不足 5、设备是否多余或不足、设备是否多余或不足 2、技能是否多余或不足、技能是否多余或不足 6、原材料是否多余或不足、原材料是否多余或不足 3、方法时间是否多余或不足、方法时间是否多余或不足 7、场所是否多余或不足、场所是否多余或不足 4、在库量是否多余或不足、在库量是否多余或不足 8、生产量是否多余或不足、生产量是否多余或不足 3、浪费多、浪费多（Uselessness）1、人员是否浪费、人员是否浪费 5、设备是否浪费、设备是否浪费 2、技能是否浪费、技能是否浪费 6、原材料是否浪费、原材料是否浪费 3、方法时间是否浪费、方法时间是否浪费 7、场所是否浪费、场所是否浪费 4、在

44、库量是否浪费、在库量是否浪费 8、生产量是否浪费、生产量是否浪费工作改善常见方法工作改善常见方法愚巧法内 容定义为使再愚钝的人来操作或作业中，稍不注意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。方法要点1、对物品的形状、大小、色、感觉、音等使能很容易就2能正确识别2、利用治具或辅助工具，使能不错误做好，3、用物品的放置方式或作业顺序来区别易混错的相似作业4、作业顺序若错误时，使不能进入下一作业工作改善常见方法工作改善常见方法第四章第四章 生产计划与交期管理生产计划与交期管理生产计划基本体系生产计划基本体系销售方式 工业性质 品种与产量 工作方式订货生产 组合生产 多品种少量生产 个别生产 中品种中

45、量生产 整批生产预估生产 装置生产 少品种大量生产 连续生产现场观察法目视看板甘特图数字式进度表流动数曲线图生产报表进度跟催箱推移图专案会议电脑化NO.部门管理不善原因解决对策建议1业务1、经常变更计划；2、草率承诺客户紧急交货；3、销售预测不准；4、决定订货及生产计划太迟；5、客户对产品要求变更太多。1、产能负荷管制；2、产销计划明确化；3、召开产销协调会；4、签样积极追踪；2技术1、产品开发进度落后；2、技术资料管理不好；3、设计变更过于频繁；4、设计不成熟即投入生产；1、产品开发进度管理；2、技术资料管理；3、设计标准化及电脑化4、设计作业分工化3采购1、进料延迟；进料品质不良；2、采购

46、失误；进料不足或过多；3、外包品不良或延误；1、采购事前跟催制度；2、加强供应商管理；3、推动电脑化作业；4制造1、产销不协调；产能负荷不均；2、沟通不畅；人力/设备不足；3、工程间衔接不畅；作业及流程不畅；4、生产绩效差；未重视交期管理1、工作分派能力加强；2、工作改善，缩短生产周期；3、加强在职训练；采取激励措施；4、生产合理化与自动化；5、确定转包制度；及时处理进度延误特性管理方式生产模式计划式批次式多种换线多1、快速换模；2、降低换线时间/换线次数生产形态专用线共用线品种多1、标准化、群组技术运用作业方式库存作业分批作业少量批量少样品多1、小组生产；多功能；2、专线生产；个人生产；备料

47、方式物料需求计划批次需求计划订货生产1、开发进度之掌握；2、主力产品之推出；人员调派专业多面手交期短1、生产周期管制；混线生产2、产销工作及程序调整；3、制程时间缩短；短线生产生产管制表单看板+电脑作业能率/作业效率/实际效率=标准作业时间/实际作业时间X100%稼动率/时间有效率/时间利用率=实际作业时间/总投入时间X100%综合生产效率/综合效率=实际生产数量/理论生产数量总作业效率=（各产品实际产量X该产品标准工时）X100% 实际作业时间作业时间工程ABCDE作业时间工程ABCDE作业时间1人2人工程ABCDE作业时间工程ABCDE作业时间工程ABCDE作业时间工程ABCDE以最少的库

48、存，达成产销需求！ 减少财务负担与成本确保库存品的质与量！资产确保“5R”供应生产排程需求提高周转率减少呆料报废损失抑制浪费必要的最低安全存量为克服制程问题而预留的缓冲安全存量因管理不善而发生的不当库存其它浪费存量/呆料废 料ABC分类ABC分析卡ABC库存管理模式A类物料- 严密（占库存总额70%）B类物料-中度（占库存总额20%）C类物料-宽松（占库存总额10%）1、采用MRP方式，无效库存为零2、尽可能预测准确，即使成本高3、与其呆料，不可缺料4、辅导协力厂商改善Lead Time5、强化排程与进度管理6、强化催料作业7、每月盘点，确保物账准确8、采购核准权限向上移9、列作VE/VA降低

49、成本重点对象1、安全存量管理方式；2、正常的良好的料账记录3、36个月盘点一次4、采购核准权限中等5、经济批量订购/生产6、不必强调制程衔接1、简化管理（不记账、目视）2、采取复仓法3、可交给生产现场自己取用4、简化仓储、订购手续，必 要时可用口头代替书面操作5、大批采购以获取优惠6、采购主办可直接核准管理模式管理模式适用物料情况适用物料情况纯订单毛需求法（As Required）高价物料（A类）；纯OEM订单；流行产品，无重复复仓法（Two Bins System）低价物品（C类）；低价标准品；不易计量与控制物品安全存量法物料价值中（B类）；设定安全存量基准；用料变化不多；产品寿命周期长。存

50、料不易过期者；定量订购法经济批量订购；较严格依订单/生产批购料，以少减库存（B/C类）定期订购法生产计划稳定，产品变化不大；Lead Time短，供货稳定（A类）MRP法与生产批排程密切相关，以5R供应；需严守库存有效性，不致呆料（适用A、B类）；因应订单及工程设计的变化；JIT看板管理本厂及协办厂商已经实施了大幅度工作改善措施，准备工时短，制程不良率极低；原则上当日进料、当日订购不留库存（或一日内）；向前制程领料，在制品近乎零；完全依细部日程为订料、入库、发料的依据，且批量很小，几乎不作存量计划。 方方 式式比较项目比较项目订量订购法订量订购法定期订购法定期订购法管理要点1、订购费用低2、可

51、防止库存短缺，提高服务率1、节省营运资金，2、防止库存短缺，提高服务率适用对象1、单价低（B或C类），通用性高；2、订量大，耗用量固定；3、购备期短，预测困难；1、单价高（A类），通用性低；2、订量变化大，物品易陈腐；3、购备期长，可预测；优点1、易管理，作业简单（易自动化）；2、可减少订购费用（经济订购批量）；1、可因应需求的变化；2、库存榀减少（供求关系密切）3、可多项料品同时订购缺点1、无法因应需求的变化（供求脱节）；2、易流于形式的运用；3、不定期订购、次数多，成本高；1、事务手续烦琐；2、事务量不定；3、需有很好的管理水平运用要点1、对订购点与安全存量要适时修订2、要与制造部门密切合

52、作1、设法使需求预测及生产计划 更正确；2、提高订购更改管理水平；FIFO的必要范围有保存时限者零星存量之优先取用设计变更之加速处理交货批次品质差异之控制迫使现有呆料加速处理FIFO技巧：强迫式“定期移仓法”法、标签法 颜色管理法、电脑条码法其他技巧：订单批次仓储法、适时仓储规划料账管理基本架构管制核心：库存管制卡/簿/表 （管制卡需由主管编流水号受控）异动登录：出、入、调整 （特殊出库：超领/报废/库存调整）资讯管理：统计、查询、分析、改善：资讯报表管理库存量/值分类查询与统计库存异动查询与统计特殊报表：呆料分析/安全存量/稽核表实地盘点的执行步骤盘点计划前1个月发布，以利“净空”；时程表预

53、盘阶段含生产现场，预盘明细表复盘阶段由独立部门深入复查（呆料、品质）结算与检讨：会计结算，主持人检讨处理如何利用实盘改善仓储管理与仓储规划相结合生产导向仓储整顿的全面深入实践问题发掘与改善（账物不符/旧呆料多/变质料多一般呆料比例高/局部料或仓管料账严重不符）仓库内部循环盘点和生产排程用料的常时盘点采购管理的范围自制/委外加工/外购的决策；协力厂商的开发与选择；料品单价的管理；请购来源确认与请购；订购作业；进料稽催；进料品管；协力厂商评价；协力厂商辅导采购管理的技巧：供应商料品价格成本分析/标准价格管制Come-up-System自动跟催柜（逾期/提前/变动）协力商评价的项目： 品质40%；交

54、期40%； 配合10%；技术水准5% ；管理水准5% 。缺料对策：仓储复查；进料督促；交期调整呆料的损失资金积压的利息损失料品陈腐化的价值损失变成废料的物品损失仓储管理的费用损失废料的损失搬运的损失处理的费用再生的费用仓储管理仓储管理设计变更设计变更采购管理采购管理库存模式库存模式未作净需求复核未作净需求复核 MRPMRP法法 未用未用MRPMRP法法 采购不理性采购不理性 设计错设计错误误私心的采购私心的采购 未执行未执行FIFOFIFO 未作呆料未作呆料处理管制处理管制呆料呆料损耗损耗市场环境市场环境 料账不准料账不准设计变更管理设计变更管理不及时不严谨不及时不严谨 未严格管制未严格管制采

55、购量采购量安全安全存量法存量法订单取消订单取消或减少或减少销售预销售预测失误测失误设计问题设计问题其它管理问题其它管理问题库存环境库存环境储存温湿度不当储存温湿度不当变质变质 储存不当储存不当 压坏压坏废料存置废料存置未予处理未予处理 现场使用部门现场使用部门错误要求错误要求废料废料损耗损耗逾期变质逾期变质 设计错误设计错误使用时才发现使用时才发现 IQCIQC疏漏，疏漏，使不良入库使不良入库出入库搬出入库搬运损坏运损坏呆料积压呆料积压不处理不处理未执行未执行FIFOFIFO只有员工自愿将自己的智慧热情投入日常工只有员工自愿将自己的智慧热情投入日常工作中时，管理才算真正获得成功！作中时，管理才

56、算真正获得成功！管理人员要善于发挥部门的人力资本管理人员要善于发挥部门的人力资本促动新知识的发展更新促动新知识的发展更新挖掘利用每个人的潜力挖掘利用每个人的潜力统辖你不懂的专业人士统辖你不懂的专业人士鼓励形成学习型组织鼓励形成学习型组织管理人员要善于构建部门的结构资本管理人员要善于构建部门的结构资本部门信息管道畅通部门信息管道畅通自愿分享和学习自愿分享和学习自愿变革自愿变革管理人员要善于达成部门的顾客资本管理人员要善于达成部门的顾客资本建立和保持员工忠诚和热情，从而达至内建立和保持员工忠诚和热情，从而达至内外部客户的忠诚。外部客户的忠诚。观念变观念变行为变行为变习惯变习惯变命运变！命运变！管理

57、干部的培训管理干部的培训管理训练计划（管理训练计划（MTP） 管理的基础管理的基础/组织的原则组织的原则/工作的管理工作的管理/部部属的培育属的培育/人际关系人际关系/领导能力领导能力领班人员训练领班人员训练TWI（Training Within Industry）JIT（Job Instruction）工作教导法；工作教导法；OJT/Off JTJM（ Job Methods）工作改善法工作改善法JR（ Job Relations）工作关系法工作关系法JS（ Job Safety）安全作业法安全作业法建立良好的工作关系与关系处理四阶段建立良好的工作关系与关系处理四阶段掌握事实掌握事实斟酌决定

58、斟酌决定处理处理确认效果确认效果企业人际关系与管理理论企业人际关系与管理理论泰勒泰勒X理论和梅约的理论和梅约的Y理论理论威廉大内的威廉大内的Z理论和麦格雷戈的管理坐标理论和麦格雷戈的管理坐标彼得杜拉克的目标管理理论（彼得杜拉克的目标管理理论（MBO）国内企业工作关系普遍存在的国内企业工作关系普遍存在的“三不三不”困境困境经营层不放心，管理层不称心，基层不热心。经营层不放心，管理层不称心，基层不热心。如何掌握部属如何掌握部属基本资料（履历表基本资料（履历表/工作特性状况工作特性状况/教训训练）教训训练）异常征兆（语气异常征兆（语气/态度态度/请假请假/神情神情/健康健康/仪容）仪容）赢取部属尊重

59、和信心，做所期待的理想上司。赢取部属尊重和信心，做所期待的理想上司。如何下达命令如何下达命令整理明确的任务内容（整理明确的任务内容（5W1H）、）、标准标准彻底确认，激发部属执行意愿彻底确认，激发部属执行意愿语气：吩咐语气：吩咐/请托请托/询问询问/暗示暗示/征求征求/严正严正如何接受报告如何接受报告分析使命分析使命/审查内容审查内容/得出结论得出结论/支持鼓励支持鼓励与平级同仁间的互动与平级同仁间的互动营造良好的工作氛围营造良好的工作氛围管理者的态度管理者的态度/共同目标共同目标/参与参与 感感关心组织成员关心组织成员/沟通交流与必要的激励沟通交流与必要的激励沟通三要三不要沟通三要三不要赞美

60、与鼓励的话要说，没有准备的话不要说；赞美与鼓励的话要说，没有准备的话不要说；感激与幽默的话要说，没有凭据的话不要说；感激与幽默的话要说，没有凭据的话不要说；与人格有关的话要说，情绪不好时不要说；与人格有关的话要说，情绪不好时不要说；对上沟通，首重培养默契对上沟通，首重培养默契;对下沟通，要聆听部属心声；对下沟通，要聆听部属心声；平行沟通，则在于忘掉自己。平行沟通，则在于忘掉自己。如何辅助上司如何辅助上司奉命：态度明朗奉命：态度明朗/准备工具准备工具/认真记录认真记录/倾听回馈倾听回馈规划：目标规划：目标/现状现状/方案方案传达：事前规划传达：事前规划/ 时间标准时间标准/回馈支援回馈支援/ 立