多部门企业(公司)区位

1、第二节企业空间演变模式第二节企业空间演变模式 模式：事物的标准样式，把解决某类问题的模式：事物的标准样式，把解决某类问题的方法总结归纳上升到理论高度就是模式方法总结归纳上升到理论高度就是模式一、沃茨的市场区扩大模式一、沃茨的市场区扩大模式 二、泰勒的组织变形及区域演化模式二、泰勒的组织变形及区域演化模式 三、哈坎逊的全球扩张模式三、哈坎逊的全球扩张模式 四、迪肯的全球转移模式四、迪肯的全球转移模式五、模式比较及其在中国的应用五、模式比较及其在中国的应用 一、沃茨的市场区扩大模式一、沃茨的市场区扩大模式 （一）公司成长差异及原因（一）公司成长差异及原因 （二）公司的空间组织变化（二）公司的空间组

2、织变化 （三）沃茨模式的缺陷（三）沃茨模式的缺陷( (一一) ) 公司公司成长差异及原因成长差异及原因由于工厂所在城镇人口规模不同，导致其由于工厂所在城镇人口规模不同，导致其具不同的生产规模。规模差异进而又引起生产具不同的生产规模。规模差异进而又引起生产成本差异。较大规模的工厂生产成本较低，因成本差异。较大规模的工厂生产成本较低，因而具有初始竞争优势，得以更快地增长。而具有初始竞争优势，得以更快地增长。 ( (二二) ) 公司的空间组织变化公司的空间组织变化工厂发展竞争的结果，少数得以生存，其工厂发展竞争的结果，少数得以生存，其市场区也得以扩大，覆盖了原来众多小公司的市场区也得以扩大，覆盖了原

3、来众多小公司的市场区。市场区。 图图5.75.7市场区扩大模式市场区扩大模式（a a）兼并与合理化调整；（）兼并与合理化调整；（b b）市场区延伸）市场区延伸 ( (资料来源资料来源: : 教材本章参考文献教材本章参考文献11)11)v 真功夫真功夫餐饮餐饮管理有限公司，是中管理有限公司，是中国快餐行业前五强中唯一的本土国快餐行业前五强中唯一的本土品牌，坚持品牌，坚持营养还是蒸的好营养还是蒸的好的的品牌定位，主营以蒸品为特色的品牌定位，主营以蒸品为特色的中式快餐。中式快餐。1990年由公司创始人年由公司创始人潘宇海先生在东莞长安创办，历潘宇海先生在东莞长安创办，历经初创期、标准化运作期、品牌经

4、初创期、标准化运作期、品牌运作期、资本运作期，实现了由运作期、资本运作期，实现了由个体企业向现代化企业集团的飞个体企业向现代化企业集团的飞跃。截止跃。截止2014年年3月，真功夫门店月，真功夫门店数量达数量达570家，遍布全国家，遍布全国40个城市个城市。二、泰勒的组织变形及区域演化模式二、泰勒的组织变形及区域演化模式（一）公司组织变（一）公司组织变形形与区域演化过程与区域演化过程（二）公司组织变（二）公司组织变形形与区域演化机制与区域演化机制（三）泰勒公司空间扩张模型（三）泰勒公司空间扩张模型 ( (一一) )公司组织变公司组织变形形与区域演化过程与区域演化过程公司从一个地方公司向多国扩展中

5、，公司从一个地方公司向多国扩展中，要跨越三种门槛要跨越三种门槛(threshold) 。每跨越一次。每跨越一次门槛，便引起一次组织的变形。公司首先门槛，便引起一次组织的变形。公司首先跨越活动空间，其次为信息空间，最后为跨越活动空间，其次为信息空间，最后为决策空间。决策空间。图图5.85.8公司发展中空间相互作用和增长门槛公司发展中空间相互作用和增长门槛( (二二) ) 公司组织变形与区域演化机制公司组织变形与区域演化机制公司最初的活动空间、信息空间和决策空公司最初的活动空间、信息空间和决策空间均限于当地。在活动空间带动信息空间和决间均限于当地。在活动空间带动信息空间和决策空间外扩的过程中，必然

6、需要组织变形。策空间外扩的过程中，必然需要组织变形。( (三三) ) 泰勒公司空间扩张模型泰勒公司空间扩张模型地方性公司扩张到其它区域，跨越第一个地方性公司扩张到其它区域，跨越第一个门槛，成为多分部区域性公司，跨越第二个门门槛，成为多分部区域性公司，跨越第二个门槛，成为全国性公司。槛，成为全国性公司。 图图5.9从地方性公司到全国性公司的空间扩张模型从地方性公司到全国性公司的空间扩张模型(资料来源资料来源: 教材本章参考文献教材本章参考文献20)泰勒的组织变形及区域演变模式泰勒的组织变形及区域演变模式v1将空间分成地方，区域，全国和多国将空间分成地方，区域，全国和多国4种尺度；种尺度；v2公司

7、始建地区位包括家乡，现有工业集公司始建地区位包括家乡，现有工业集聚地等聚地等v3公司由地方向多国扩展需要跨过公司由地方向多国扩展需要跨过3个门个门槛。跨越门槛顺序依次是公司活动空间，槛。跨越门槛顺序依次是公司活动空间，信息空间，决策空间；信息空间，决策空间； 不同类型机构的区位选择过程反映风险不同类型机构的区位选择过程反映风险与不确定性；销售代理机构，销售部和仓与不确定性；销售代理机构，销售部和仓库，建立生产机构库，建立生产机构三、哈坎逊的全球扩张模式三、哈坎逊的全球扩张模式（一）公司扩展的空间结构（一）公司扩展的空间结构（二）公司扩展的空间过程（二）公司扩展的空间过程（三）公司空间扩展的动力

8、（三）公司空间扩展的动力( (一一) )公司扩展的空间结构公司扩展的空间结构最内侧代表公司最早建立的中心区。最内侧代表公司最早建立的中心区。中心区以外代表全国性市场区。最外圈代中心区以外代表全国性市场区。最外圈代表世界其它国家表世界其它国家(地区地区)，被分成，被分成4个部分个部分()，分别代表不同的外国市场。虚，分别代表不同的外国市场。虚线圈出的国家线圈出的国家()表明其具较低接近性。表明其具较低接近性。( (二二) )公司扩展的空间过程公司扩展的空间过程公司扩张分为公司扩张分为4 4个阶段。参见图个阶段。参见图5.105.10。 图图5.105.10哈坎逊的公司全球扩张模式哈坎逊的公司全球

9、扩张模式( (资料来源资料来源: : 教材本章参考文献教材本章参考文献21)21)( (三三) ) 公司空间扩展的动力公司空间扩展的动力在哈坎逊的模型中，在哈坎逊的模型中，市场占领是公司市场占领是公司空间扩张的主要动力。市场占领并不是公空间扩张的主要动力。市场占领并不是公司空间扩张的惟一动力。司空间扩张的惟一动力。在某些情况下，在某些情况下，保证原材料供应或接近原材料市场，借助保证原材料供应或接近原材料市场，借助廉价劳动力等因素均可引起公司投资建厂廉价劳动力等因素均可引起公司投资建厂或合并它厂。或合并它厂。四、迪肯的全球转移模式四、迪肯的全球转移模式跨国公司发展分为跨国公司发展分为5 5个阶段

10、：个阶段： 阶段阶段：假设一个多工厂公司，其生产和批：假设一个多工厂公司，其生产和批销机构均位于国家销机构均位于国家1 1。通过出口供应海外市场。通过出口供应海外市场。阶段阶段：开始海外扩张：开始海外扩张阶段阶段：开始海外生产。：开始海外生产。阶段阶段：国际生产经营活动进一步扩展。：国际生产经营活动进一步扩展。阶段阶段：对公司国内外生产经营的国际网络：对公司国内外生产经营的国际网络进行组织调整，使其趋于合理化。进行组织调整，使其趋于合理化。图图5.115.11迪肯的全球迪肯的全球转移模式转移模式 ( (资料来源资料来源: :教材教材本章参考文献本章参考文献23)23)五、模式比较及其在中国的应

11、用五、模式比较及其在中国的应用以上四个模式的共同特点以上四个模式的共同特点: :均展示了公司从单厂到多厂、单区位到均展示了公司从单厂到多厂、单区位到多区位的扩张过程。多区位的扩张过程。在公司扩张中，销售起先导作用，其次在公司扩张中，销售起先导作用，其次为生产机构的建立为生产机构的建立( (按最低风险原则扩张按最低风险原则扩张) )。市场占领促进公司的扩张。市场占领促进公司的扩张。图图5.135.13四个模式的比较四个模式的比较 第三节公司组织结构类型及其第三节公司组织结构类型及其空间特征空间特征 一、公司组织结构主要类型一、公司组织结构主要类型二、公司组织结构的空间特征二、公司组织结构的空间特

12、征 一、公司组织结构主要类型一、公司组织结构主要类型( (一一) ) 功能部结构功能部结构 ( (二二) ) 产品部结构产品部结构( (三三) ) 区域部结区域部结 ( (四四) ) 顾客部结构顾客部结构( (五五) ) 矩阵结构矩阵结构 ( (一一) ) 功能功能部结构部结构即按照专业化功能而进行部门划分的公司即按照专业化功能而进行部门划分的公司结构。在该类公司内，各部门具有不同的功能，结构。在该类公司内，各部门具有不同的功能，公司的所有同类功能均集中于一个部门之内。公司的所有同类功能均集中于一个部门之内。如工业公司内，可分为生产制造部、市场营销如工业公司内，可分为生产制造部、市场营销部、财

13、务部、研究与开发部、人事部等。各部部、财务部、研究与开发部、人事部等。各部门分工明确、职责分明。门分工明确、职责分明。总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务经理财务经理生产经理生产经理营销经理营销经理采购经理采购经理研发经理研发经理按职能划分的组织结构图按职能划分的组织结构图直线职能型组织结构直线职能型组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组( (二二) ) 产品产品部结构部结构 该类公司按生产的产品不同来进行部门

14、该类公司按生产的产品不同来进行部门 划划分，如汽车工业公司中，可按小汽车、卡分，如汽车工业公司中，可按小汽车、卡 车、车、大客车、农用机械等划分为相应的分部。大客车、农用机械等划分为相应的分部。 该类公司管理相对较为分散化。尽管公司该类公司管理相对较为分散化。尽管公司总部有一些管理人员负责全公司管理，并为总部有一些管理人员负责全公司管理，并为每一个分部提供一定帮助，但是，每个分部每一个分部提供一定帮助，但是，每个分部具有自己的功能类管理人员。产品部结构多具有自己的功能类管理人员。产品部结构多出出 现在生产产品领域较广的公司。现在生产产品领域较广的公司。总总 经经 理理人事部人事部总经理办公室总

15、经理办公室法律事务部法律事务部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理A产品总经理产品总经理按产品划分的组织结构按产品划分的组织结构研发部研发部财务部财务部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理B产品总经理产品总经理通用汽车公司事业部制组织结构简图通用汽车公司事业部制组织结构简图 总裁总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部电器零件部机械零件部机械零件部轿车和货车部轿车和货车部车身装配部车身装配部出口汽车部出口汽车部凯迪拉克分部凯迪拉克分部BUCK分部分部奥克兰分

16、部奥克兰分部欧滋莫比尔分部欧滋莫比尔分部通用货车分部通用货车分部雪佛兰分部雪佛兰分部头顿工程实验室头顿工程实验室布朗布朗-利普查平部利普查平部罗吉斯特钢产品部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部海厄德轴承部( (三三) ) 区域部结构区域部结构即按照区域即按照区域( (生产设施区位或顾客区位生产设施区位或顾客区位) )进进行部门划分。也就是说该类公司下属分部以区行部门划分。也就是说该类公司下属分部以区域为单位，与功能产品无关。公司内所有在一域为单位，与功能产品无关。公司内所有在一定区域范围内发生的活动定区域范围内发生的活动( (包括购买、出售或包括购买、出售或生产的各种货物或劳务生产的各种货物或劳务)

17、 )，均为相应的该区域，均为相应的该区域公司分部所管理。公司分部所管理。 总经理总经理财务部财务部生产部生产部营销部营销部人事部人事部研发部研发部中国市场部中国市场部日本市场部日本市场部澳大利亚市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部韩国市场部财务部财务部法律部法律部按地域划分的组织结构按地域划分的组织结构( (四四) ) 顾客顾客部结构部结构有一些公司根据其顾客类别进行分部有一些公司根据其顾客类别进行分部划分，即每一个分部服务一类顾客，并不划分，即每一个分部服务一类顾客，并不考虑这些顾客的区位。这类公司结构即顾考虑这些顾客的区位。这类公司结构即顾客部结构。例如，有的商业银行分为个人客部结构。例

18、如，有的商业银行分为个人信贷、公司信贷、住房抵押、信托等部。信贷、公司信贷、住房抵押、信托等部。市场部经理市场部经理零售商部零售商部 法人团体部法人团体部 批发商部批发商部按顾客划分的部门化组织按顾客划分的部门化组织图图5.145.14公司组织结构主要类型公司组织结构主要类型( (资料来源资料来源: : 教材本章参考文献教材本章参考文献26, 45026, 450页页) )( (五五) ) 矩阵结构矩阵结构v特点：特点：由两套管理系统组成，一套是纵向的由两套管理系统组成，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。各成员既同原职能部门保成的横向项目系统。各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。持组织与业务上的联系，又参加项目工作。v优点：优点：集中优势解决问题；资源共享，交流集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。畅通。v缺点：缺点：组织复杂，双向领导。组织复杂，双向领导。v适应对象：适应对象：重大工程与项目、单项重大事务重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。的临时性组织。图图8-7 8-7 矩阵式型结构示意图矩阵式型结构示意图总经理总经理设计部设计部生产部生产部市场部市场部财务部财务部产品（项目）经理产品（项目）经理A产品（项目）经理产品（项目）经理