薪酬设计沟通

1、君合智联现代人力资源管理典范2什么是薪酬？l薪酬是企业对于员工给企业所做的贡献是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付出的体，包括实现的绩效而必须付出的体力、努力、时间、学识、技能、经力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的相应的回报或验、创造力所支付的相应的回报或答谢。实质上是公平的交换。答谢。实质上是公平的交换。3从战略的角度定义薪酬薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流动的方案，以及支持员工实施这些行动的

2、管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案，是公司战略和种形式的对个人贡献的承认方案，是公司战略和文化的一个组成部分。文化的一个组成部分。￥4薪酬的功能l补偿功能补偿脑力与体力支出补偿脑力与体力支出l激励功能薪酬的核心功能薪酬的核心功能l调整功能人力资源配置人力资源配置吸引和留住优秀人才吸引和留住优秀人才改善劳资关系改善劳资关系工作分配与评价工作分配与评价变革公司的权力结构变革公司的权力结构创造并维持公司的企业文化创造并维持公司的企业文化l效益功能人力资源投资功能人力资源投资功能/ /增值功能增值功能5薪酬分配的根本目

3、的薪酬分配企业的可持续发展强化企业的核心价值观支持企业战略的实施培育和增强企业的核心能力营造响应变革和实施变革的变化6影响薪酬管理的一般因素l工作本身的差别工作本身的差别员工从事的工作，在所负责任，工作环境，劳动强度、工作复员工从事的工作，在所负责任，工作环境，劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。l外在环境因素外在环境因素包括政府政令、经济、社会、公会，劳动市场，团体协商，生包括政府政令、经济、社会、公会，劳动市场，团体协商，生活水平等。活水平等。l组织内的因素组织内的因素包括财务能力、预算能力、薪酬政策、企业规模，比较工作价

4、包括财务能力、预算能力、薪酬政策、企业规模，比较工作价值，竞争力，公平因素。值，竞争力，公平因素。l个人因素个人因素包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力。7任职资格岗位说明绩效目标资格考察绩效考核岗位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发PersonPositionPerformance现代人力资源管理的现代人力资源管理的3P3P模式模式薪酬薪酬3P3P模型清晰表达了决定薪酬的各个因素及其关系：模型清晰表达了决定薪酬的各个因素及其关系：8企业薪酬核心3P管理模型远景远景使命使命目标目标职位说明职位说明技能技能技

5、能差距技能差距业务战略业务战略机构设计机构设计责任分配责任分配9什么是好的薪酬体系l一套良好的薪酬体系，可以一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度下提高员工对薪酬的满意度。谁创造了价值？价值分配量值？创造了多少价值？价值分配形式？10经营战略经营战略市场地位与市场地位与企业展阶段企业展阶段薪酬政策薪酬政策薪酬组合薪酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高工资与中等个人业绩奖相结合，中等福利保持利润与保护市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利收获利润并投资别处无发展或衰退着重于成本控制低于平

6、均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利公司战略与薪酬策略11企业发展阶段与薪酬策略企业发展规模企业发展规模薪酬分配形式薪酬分配形式创立高增长成熟平稳衰退再造企业发展阶段企业发展阶段工资工资奖金奖金长期报酬长期报酬福利福利低较高高低较高高较高较高高较高较高高较高较低较高高较高低低高较低较高高较低12经营者理念与薪酬策略l企业的基本经营理念：为什么做企业l高层管理者对人力资源的看法人力资源对企业的价值何在l高层管理者薪酬的态度薪酬是打工钱、企业利益分享者或人力资本投资者？13关键1：薪酬的内部公平性薪酬内部失衡差距过大差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可

7、能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。差距过小差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，企业对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作提高工作效率。当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；反之，降低工作效率。效率；反之，降低工作效率。14关键2：薪酬的外部公平l企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业

8、的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。15什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息。对取相关企业各职位的薪酬水平及相关信

9、息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。业的薪酬管理决策的有效依据。16薪酬政策与HR管理目标的关系工资政策线人力资源管理目标吸引人才保留人才控制人工成本降低员工对薪酬的不满意度提高生产率高于市场+ + +？+ +？等于市场= = = = =？低于市场- -？+ +- -？混合策略？+ +？+ +17案例：思科、沃尔玛的薪酬政策l思科公司的整体薪酬政策思科公司的整体薪酬政策 思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的思科公司的整体薪酬水平就像思科的成长速度一样处于世界的领导地位。为保持领导地位，思科每年至少会

10、做两次薪酬调查，不断更领导地位。为保持领导地位，思科每年至少会做两次薪酬调查，不断更新。思科的工资水平是中上，奖金是上上，股金是上上上，加起来在世新。思科的工资水平是中上，奖金是上上，股金是上上上，加起来在世界的水平是上上。界的水平是上上。l沃尔玛公司的薪酬政策沃尔玛公司的薪酬政策 19711971年，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与年，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以现金方式，或以沃尔玛公司的股票方式取划份额，员工离

11、开公司时可以现金方式，或以沃尔玛公司的股票方式取走属于自己的份额。走属于自己的份额。 有一普通员工的利润分享数额从有一普通员工的利润分享数额从19811981年年80008000美元到美元到19911991年已年已达到达到22.822.8万美元。他说：万美元。他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么中心耿耿。酬将是惊人的。我很高兴自己能这么中心耿耿。”18华为公司的薪酬政策l华为的薪酬政策华为的薪酬政策 1 1、采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，、采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要职位

12、薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员使公司主要职位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 2 2、薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司的核心、薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司的核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜。层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜。 3 3、薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长壮大、薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长壮大和员工的发展提高提供长久的激励机制。和员工的发展提高提供长久的激励机制。19 重点放在具有很大奖励成分

13、的金钱报酬方面关键3：绩效评估与薪酬关系组织绩效的可变性组织绩效的可变性个体绩效评估的个体绩效评估的可变性和难易度可变性和难易度低变动性：整个公司低变动性：整个公司绩效很少发生摆动绩效很少发生摆动高变动性：整个公司绩高变动性：整个公司绩效经常发生巨大的摆动效经常发生巨大的摆动不确定、不明确和变动的目标稳定和容易测量的目标 重点放在金钱报酬，基本工资较高面奖励部分较低 提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬。包括明显的奖励成分 提供很多不仅仅限于金钱方面的报酬，重点放在基本工资部分，较少放在奖励部分20绩效管理和奖励绩效评估结果其它因素（如：奖励性调薪预（如：奖励性调薪预算、市场情况等）算、市场情况等

14、）公司/部门绩效个人绩效核心能力奖励性调薪是是是是是是是是浮动奖金是是第一年暂不将第一年暂不将个人业绩目标个人业绩目标挂钩挂钩否否是是21关键4：奖金及其功能l奖金的定义企业利润的分享是工资的重要补充，是激励员工的重要手段奖金依据：公司整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等l奖金的功能 增加员工个人的收入，提高员工积极性提高工作效率，改善工作质量改善企业与员工之间的关系，依赖于主管人员对下属的管理调整人事结构，精简人员配置22奖金设计项目奖金l依据依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。目奖金。l优点优点：鼓励团队完成任务、达成目标：鼓励

15、团队完成任务、达成目标l特点特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。年）专项工作完成情况评定。l缺点缺点：技术人员、市场人员与职能部门可能会：技术人员、市场人员与职能部门可能会产生不公平。产生不公平。23奖金设计年终奖l依据依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金：根据全年公司业绩情况发放该奖金l优点优点：鼓励员工更关心公司的利益；：鼓励员工更关心公司的利益；l特点特点：可拿出年

16、利润的？：可拿出年利润的？% %进行分配，也可以参考员工进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。固定工资进行分配。l缺点缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）新员工如何确定）24奖金设计全勤奖、贡献奖全勤奖全勤奖l依据依据：对本月度全勤的员工进行奖励：对本月度全勤的员工进行奖励l优点优点：鼓励员工全勤：鼓励员工全勤l特点特点：每月奖励很少的数额即可：每月奖励很少的数额即可贡献奖贡献奖依据依据：对公司提出了很好的提案建议，并被采纳；为：对公司提出了很好的提案建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等公司推荐新员工，并通

17、过试用期等奖金名称奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖等：优秀建议奖、伯乐奖等特点特点：针对某件具体的事情，及时奖励：针对某件具体的事情，及时奖励25关键5：福利的重要性l吸引优秀员工吸引优秀员工l提高员工的士气提高员工的士气l降低流动率降低流动率l凝聚员工凝聚员工l更好地利用金钱更好地利用金钱l激励员工，增加员工的满意度激励员工，增加员工的满意度26福利四大类l补充性工资补充性工资休假和带薪休息日、交通津贴、教育津贴、伙食津休假和带薪休息日、交通津贴、教育津贴、伙食津贴、文化津贴贴、文化津贴l保险福利保险福利失业保险、遣散费、补充失业福利、工伤补偿、人失业保险、遣散费、补充失业福利、工伤补偿、人寿保

18、险、医疗和伤残保险、信用互助金、精神健康寿保险、医疗和伤残保险、信用互助金、精神健康福利福利l退休福利退休福利养老金计划、养老金计划、l雇员服务福利雇员服务福利病假或探亲假、精神健康福利、咨询服务、雇员援病假或探亲假、精神健康福利、咨询服务、雇员援助方案、老人与儿童照顾、伙食服务、高级人才的助方案、老人与儿童照顾、伙食服务、高级人才的特殊优惠福利特殊优惠福利27津贴l特殊劳动条件下的劳动消耗的补偿矿山井下津贴、高温临时津贴l兼具特殊劳动消耗和额外生活支出的双重补偿野外工作津贴、流动施工津贴l具有维护员工在有毒有害工作中身体健康的保健性补偿保健津贴、医疗卫生津贴l具有因物价差异或变动而增加生活支

19、出的补偿 差旅津贴、粮油津贴差旅津贴、粮油津贴28关键6：薪酬管理l薪酬管理薪酬管理企业管理者对本企业员工报酬的企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。进行确定、分配和调整的过程。制定薪酬管理目标选择薪酬政策制定薪酬计划调整薪酬结构确定薪酬形式控制薪酬成本l薪酬管理的内容薪酬管理的内容29薪酬管理应注意的问题l确定薪酬应能保证员工的基本生活水平确定薪酬应能保证员工的基本生活水平l薪酬应有助于提高员工工作积极性薪酬应有助于提高员工工作积极性l注意实际薪酬水平与需求薪酬水平之间的注意实际薪酬水平与需求薪酬水平之间的差异差异l不

20、能过分迷信薪酬对员工提高工作绩效的不能过分迷信薪酬对员工提高工作绩效的刺激作用刺激作用( (正确评估工资的作用正确评估工资的作用 ) )l是否保证同工同酬，起到安定员工的作用是否保证同工同酬，起到安定员工的作用l是否有利于员工能力开发是否有利于员工能力开发30关键7：企业支付能力的衡量尺度l物的劳动生产率物的劳动生产率= =生产量生产量/ /员工数员工数l销货的劳动生产率销货的劳动生产率= =销货额销货额/ /员工数员工数l销货与薪酬额比率（薪酬比率）销货与薪酬额比率（薪酬比率）= =薪酬额薪酬额/ /销货额销货额l劳动分配率劳动分配率= =薪酬额薪酬额/ /附加价值附加价值l附加价值劳动生产

21、率附加价值劳动生产率= =附加价值附加价值/ /员工数员工数l单位产品的薪酬额单位产品的薪酬额= =薪酬额薪酬额/ /生产量生产量l损益分歧点损益分歧点企业支付能衡量，目的是确定工资总额。企业支付能衡量，目的是确定工资总额。31企业薪酬成本构成l薪酬成本就是企业雇用劳动力所发生的所有费薪酬成本就是企业雇用劳动力所发生的所有费用，包括以下内容：用，包括以下内容：薪酬总额薪酬总额保险福利费总额保险福利费总额职工教育费用职工教育费用职工住房费用职工住房费用劳动保护费用劳动保护费用其他人工费用其他人工费用32成本估算l平均每人每年的薪酬总额平均每人每年的薪酬总额= =年薪酬总额年薪酬总额/ /员工人数

22、员工人数l薪酬占销售额的百分数薪酬占销售额的百分数= =（薪酬总额（薪酬总额/ /公司的销售额）公司的销售额）X100%X100%l薪酬占营运成本的百分数薪酬占营运成本的百分数= =（薪酬总额（薪酬总额/ /营运成本）营运成本）X100%X100%l福利项目的开支占全部薪酬的百分数福利项目的开支占全部薪酬的百分数l过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势33薪酬水平调整薪酬薪酬调整调整奖励性调整奖励性调整生活指数调整生活指数调整工龄调整工龄调整效益调整效益调整薪酬调整里工龄调整薪酬调整里工龄调整应与绩效挂钩，应与绩效挂钩，工龄工龄调整调整最初的设想是，最初的设想

23、是，认为工龄增加意味着认为工龄增加意味着工作经验的积累与丰工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩富，代表着能力或绩效潜能的提高，逐年效潜能的提高，逐年等额上升有悖于绩效等额上升有悖于绩效原则。原则。 34薪酬管理的法律调整l宪法调整宪法调整关于合法收入保护关于合法收入保护关于劳动报酬关于劳动报酬关于休息休假关于休息休假关于退休关于退休关于劳动女报酬的保护关于劳动女报酬的保护l劳动法律法规调整劳动法律法规调整分配原则分配原则最低工资最低工资关于休假关于休假关于休假期间工资关于休假期间工资关于加班工资关于加班工资社会保障社会保障住房公积金住房公积金经济补偿与赔偿经济补偿与赔偿l个人所得税的调整个人所

24、得税的调整个人所得应纳税项目个人所得应纳税项目个人所得税的税率个人所得税的税率个人所得免税及减税项目个人所得免税及减税项目个人所得税的计算个人所得税的计算企业在招待个人所得税法企业在招待个人所得税法的过程中所承担的责任的过程中所承担的责任35问题讨论1、中孚泰整体薪酬设计思路2、总部/事业部薪酬策略3、各事业部薪点表确定方法36依据中孚泰的发展思路设计薪酬、考评方案，薪酬依据中孚泰的发展思路设计薪酬、考评方案，薪酬管理将具有较高复杂性管理将具有较高复杂性经营总部管理总部37中孚泰过渡时期的组织结构中下属事业部公司都是相对独立的经营和运作单位，薪酬和绩效管理工作主要在两个层面分别开展中孚泰地产事

25、业部灯饰事业部其他子公司装饰事业部洪源实业将下属各事业部、子公司视为相对完整、独立的单位，各自独立经营和运作，集团较多地通过总部职能部门/子公司董事会实施控制和影响。总部（集团）层面：人力资源部门主要负责集团各职能部门的考评以及指导下属公司的考评工作并备案。下属公司层面：人力资源部门负责各自公司的考评工作，并上报各自董事会审批后实施奖惩，年度考评、奖惩方案报集团备案。职能部门38中孚泰人力资源部薪酬、考评工作主要针对对象是中孚泰人力资源部薪酬、考评工作主要针对对象是集团的职能部门，事业部、下属公司的薪酬、考评集团的职能部门，事业部、下属公司的薪酬、考评由其参照原则自行制订报总部备案由其参照原则

26、自行制订报总部备案总 裁装饰事业部地产事业部董事会照明事业部1企业管理部财务部人力资源部采购部总部建议中孚泰以团队为单位进行薪酬计算，便于对薪建议中孚泰以团队为单位进行薪酬计算，便于对薪酬总额控制酬总额控制39建议人员薪酬结构由基本工资、绩效工资和奖金三部分组成季奖季奖年奖年奖基本工资基本工资人员薪酬构成根据岗位性质和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资按照团队目标达成计算奖金总额，无年底双薪在部门KPI考核基础上，由部门内部进行奖惩年度目标团队业绩职位价值40职职 级级 序序 列列职职 级级 序序 列列经经 理理 人人 员员管管 理理 人人 员员M 1 11 1 4 0 0M 1 2

27、1 0 4 0 0M 1 39 4 0 0M 1 48 4 0 0M 1 57 4 0 0M 1 66 4 0 0M 2 15 4 0 0M 2 24 9 0 0M 2 34 4 0 0A 1 13 1 0 0M 2 43 9 0 0A 1 22 8 0 0M 2 53 4 0 0A 1 32 5 0 0M 2 62 9 0 0A 1 42 2 0 0M 3 12 4 0 0A 2 11 9 0 0M 3 22 1 0 0A 2 21 7 0 0M 3 31 8 0 0A 2 31 5 0 0M 3 41 5 0 0A 2 41 3 0 0A 3 11 1 0 0A 3 21 0 0 0A 3

28、 39 0 0A 3 48 0 0A 4 17 0 0A 4 26 5 0A 4 36 0 0A 4 45 5 0见见 习习A 0 15 0 0主主 管管经经 理理高高 级级 经经 理理职职 级级 序序 列列 与与 薪薪 酬酬 序序 列列 表表初初 级级 文文 员员高高 级级 文文 员员中中 级级 文文 员员薪薪 酬酬 序序 列列基基 本本 工工 资资资资 深深 文文 员员薪薪 酬酬 序序 列列基基 本本 工工 资资总部高层经理、职能部门经理季度奖金根据每季KPI考评结果由人力资源部计算并发放管理人员季奖计算公式管理人员季奖计算公式季奖季奖 = 本季度基本工资本季度基本工资 部门奖部门奖金系数

29、金系数 KPI综合评分综合评分部门部门KPI评分表评分表(每期KPI评分结果）KPI综合评分综合评分(由高层和人力资源部在每年初商议决定)奖金系数确定表奖金系数确定表部门奖金系数部门奖金系数月基本工资月基本工资41各部门的奖金根据每季KPI考评结果由人力资源部计算并发放到部门，由部门经理根据各部门特点以及员工个人的工作表现发放部门季奖计算公式部门季奖计算公式季奖季奖 = 部门本季度基本工资总额部门本季度基本工资总额 部部门奖金系数门奖金系数 KPI综合评分综合评分部门部门KPI评分表评分表(每期KPI评分结果）KPI综合评分综合评分(由总部高层和人力资源部在每年初商议决定)奖金系数确定表奖金系

30、数确定表部门奖金系数部门奖金系数月基本工资月基本工资职职 级级 序序 列列职职 级级 序序 列列经经 理理 人人 员员管管 理理 人人 员员M 1 11 1 4 0 0M 1 21 0 4 0 0M 1 39 4 0 0M 1 48 4 0 0M 1 57 4 0 0M 1 66 4 0 0M 2 15 4 0 0M 2 24 9 0 0M 2 34 4 0 0A 1 13 1 0 0M 2 43 9 0 0A 1 22 8 0 0M 2 53 4 0 0A 1 32 5 0 0M 2 62 9 0 0A 1 42 2 0 0M 3 12 4 0 0A 2 11 9 0 0M 3 22 1 0

31、 0A 2 21 7 0 0M 3 31 8 0 0A 2 31 5 0 0M 3 41 5 0 0A 2 41 3 0 0A 3 11 1 0 0A 3 21 0 0 0A 3 39 0 0A 3 48 0 0A 4 17 0 0A 4 26 5 0A 4 36 0 0A 4 45 5 0见见 习习A 0 15 0 0主主 管管经经 理理高高 级级 经经 理理职职 级级 序序 列列 与与 薪薪 酬酬 序序 列列 表表初初 级级 文文 员员高高 级级 文文 员员中中 级级 文文 员员薪薪 酬酬 序序 列列基基 本本 工工 资资资资 深深 文文 员员薪薪 酬酬 序序 列列基基 本本 工工 资资部门奖金系数可参考年度目标中本部门目标所点的系数42部门的奖金系数根据该部门KPI综合评分和部门性质确定，个人季度奖计算公式个人季度奖计算公式:季度奖季度奖 = 本季度基本工资本季度基本工资/部门季度奖总额部门