Chapter07战略性计划与计划实施11

1、1第七章战略性计划与计划实施第七章战略性计划与计划实施2远景远景和使和使命陈命陈述述环境环境分析分析战略战略分析分析与选与选择择年度年度目标目标政策政策与日与日常计常计划划业绩业绩度量度量与评与评价价反馈反馈战略性计划战略性计划战术性计划战术性计划3第七章第七章 战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施 第一节第一节 战略环境分析战略环境分析 第二节第二节 战略性计划选择战略性计划选择第三节计划的组织实施第三节计划的组织实施4第一节 战略环境分析 环境是组织生存与发展的土壤； 环境对组织的作用具有两面性；有利的环境为组织的生存与发展提供了机会和机遇；不利的有利的环境为组织的生存与发展提供了机会

2、和机遇；不利的环境给组织带来了威胁和挑战。环境给组织带来了威胁和挑战。 管理者就是要充分利用机会，避开和化解威胁，确保组织的管理者就是要充分利用机会，避开和化解威胁，确保组织的生存与发展。生存与发展。 （一）环境对组织的作用（一）环境对组织的作用一、管理与环境一、管理与环境5 （二）组织环境的构成要素（二）组织环境的构成要素营销营销中介中介供应供应商商顾客顾客竞争竞争者者公众公众替代品替代品生产者生产者组织组织经经济济的的政政治治的的技技术术的的社社会会的的6（三）组织环境特征分析 环境的不确定性分析 两个指标： 复杂性环境因素的多少 (多复杂；少简单) 动态性影响因素时间上的变化 (多动态；

3、少稳定)7 简单复杂稳定低不确定性较低不确定性动态较高不确定性高不确定性8二、二、 宏观环境研究宏观环境研究(PEST模型模型) Political Factors：政治因素：政治因素 Economic Factors ：经济因素：经济因素 Ecological Factors : 生态因素生态因素 Social-cultural Factors：社会文化因素：社会文化因素 Technological factors：技术因素：技术因素9 制定战略的本质是应对竞争。制定战略的本质是应对竞争。The essence of strategy formulation is coping with c

4、ompetition. 很容易把竞争看得过窄和过于悲观。很容易把竞争看得过窄和过于悲观。It is easy to view competition too narrowly and too pessimistically. 产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。The intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。出现有竞争者行

5、为。Rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current competitors.10 一个产业内的竞争态势取决于五种基本一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。竞争力量。The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. 这五种力量的合力决定了该产业的最终这五种力量的合力决定了该产

6、业的最终利润潜力。利润潜力。The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的产业具有相同的利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。Not all industries have the same potential.11三、三、 行业结构研究行业结构研究产业分析的目的产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。To understand how industry str

7、ucture drives competition, which determines the level of industry profitability评价产业吸引力。评价产业吸引力。To evaluate industry attractiveness理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。To consider how changes in industry structure may influence future profitability识别改变产业结构的机会。识别改变产业结构的机会。To identify opportunities

8、to change industry structure 12产业结构分析的古典模型产业结构分析的古典模型集中度集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒进入和退出壁垒产品差异性产品差异性信息信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断13替代威胁替代威胁Threat of Substitutes产业内现有竞争对手产业内现有竞争对手Industry Competition and Rivalry供应商谈价能力供应商谈价能力Bargaining Power of Suppliers 买方

9、谈价能力买方谈价能力BargainingPower of Buyers新进入者威胁新进入者威胁Threat ofNew Entrants五力模型五力模型 (Five Forces Model)14入侵者研究入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济。规模经济。产品差别化。产品差别化。转移成本。转移成本。资本需求。资本需求。在位优势。在位优势。政府

10、政策。政府政策。15替代品生产商研究替代品生产商研究分析替代品生产商的分析主要包括两个分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。行盈利率很高的替代品。 16买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：买方研究：讨价还价能力影响因

11、素主要有：买方是否大批量或集中购买？买方是否大批量或集中购买？买方这一业务在其购买额中的份额大小？买方这一业务在其购买额中的份额大小？产品或服务是否具有价格合理的替代品？产品或服务是否具有价格合理的替代品？买方面临的购买转移成本大小？买方面临的购买转移成本大小？本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？的一项重要投入？买方是否采取买方是否采取“后向一体化后向一体化”的威胁？的威胁？买方行业获利状况。买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息？买方对产品是否具有充分信息？ 17供应商研究：讨价还价能力影响因素主要供应商研究：讨价还价

12、能力影响因素主要有：有：要素供应方行业的集中化程度。要素供应方行业的集中化程度。要素替代品行业的发展状况。要素替代品行业的发展状况。本行业是否是供方集团的主要客户？本行业是否是供方集团的主要客户？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素供应者是否有要素供应者是否有“前向一体化前向一体化”的威胁？的威胁？18( 现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：(大量且力量均等的竞争者；大量且力量均等的竞争者；(低的产业增长速度；低的产业增长速度；(高固定或库存成本；

13、高固定或库存成本；(产品缺乏特色或无转移购买成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；(生产能力仍在大幅度增加；生产能力仍在大幅度增加；(形形色色的竞争对手；形形色色的竞争对手；(高战略利益相关性；高战略利益相关性；(高退出障碍。高退出障碍。19退出障碍：耐用且专有的资产；耐用且专有的资产；高固定的退出成本；高固定的退出成本；战略性退出障碍；战略性退出障碍；信息障碍；信息障碍；管理或心理障碍；管理或心理障碍；政府和社会的障碍。政府和社会的障碍。 什么驱使着竞争对手？什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能

14、作何种行动 或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复?未来目标未来目标企业各层级和各方面的现行战略现行战略对手现在是如何竞争假设假设关于自身和行业的的能力能力实力与不足四、四、竞争对手研究竞争对手研究21 课堂小讨论： 如何辨识企业的竞争对手？企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内 部 后勤生 产 作业外 部 后勤市 场 营销 和 销售服务利润利润辅助活动基本活动五、企业自身分析五、企业自身分析23六、顾客研究六、顾客研究1、顾客价值评价、顾客价值评价(1)顾客价值顾客价值顾客价值顾客价值=效益效益/成本。成本。降低顾客成本降低顾客成本/降低顾客失

15、败风险降低顾客失败风险提高顾客的效益提高顾客的效益(2)买方价值链买方价值链(3)降低顾客成本降低顾客成本(4)提高买方效益提高买方效益24顾客选择顾客选择(1)顾客素质评价四标准顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求；相对于企业能力的购买需求；增长潜力；增长潜力；结构地位；结构地位；固有的谈价能力固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本服务成本(2)顾客选择与战略顾客选择与战略顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业

16、相对其竞选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。争对手的实力间进行平衡。25 3.目标市场营销战略（STP）简介26第二节战略性计划选择第二节战略性计划选择 27收缩战略收缩战略剥离战略剥离战略清算战略清算战略企业防企业防御战略御战略成长战略成长战略I: 核心能力企业内扩张核心能力企业内扩张 一体化战略一体化战略: 前向前向/后向后向/横向横向 多元化战略多元化战略: 同心同心/横向横向/混合混合 加强型战略加强型战略: 市场渗透市场渗透,市场市场/产品开发产品开发成长战略成长战略II: 核心能力企业外扩张核心能力企业外扩张 战略联盟战略联盟; 虚拟运作虚拟运作; 出售

17、核心产品出售核心产品 企业成企业成长战略长战略成本领先成本领先特色优势特色优势目标集聚目标集聚企业基企业基本战略本战略姿态姿态战战略略类类型型28企业选择产业内一种或一组细分市场，企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。为其它细分市场服务。 目标目标集聚集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要其选择一种独特的地位以

18、满足顾客的要求。求。 特色特色优势优势企业强调以低单位成本价格为用户提供企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。的低成本生产厂商。 成本成本领先领先基本基本战略战略 定义定义战略战略分类分类29企业获得与自身生产同类产品的竞争对企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。手的所有权或加强对他们的控制。横向横向一体一体化化 企业获得供应商的所有权或加强对他们企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。的控制。后向后向一体一体化化 企业获得分销商或零售商的所有权或加企业获得分销商或零售商的所有权或加强

19、对他们的控制。强对他们的控制。前向前向一体一体化化 一体一体化战化战略略 定义定义战略战略分类分类30企业增加新的，与原有业务不相关企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。的产品或服务。混合混合多元多元化化 企业增加新的，但与原有业务相关企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。的产品与服务。同心同心多元多元化化 多元多元化战化战略略 定义定义战略战略分类分类水平水平多元多元化化基于同一顾客群体的不同需求开发基于同一顾客群体的不同需求开发产品或提供服务。产品或提供服务。31企业通过改进或改变产品或服务而企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。提高销售。产品产品开发开发企业将现有产品或服务

20、打入新的区企业将现有产品或服务打入新的区域市场。域市场。市场市场开发开发 企业通过加强市场营销，提高现有企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份产品或服务在现有市场上的市场份额。额。市场市场渗透渗透 加强加强型战型战略略 定义定义战略战略分类分类32企业将价值活动集中于自己少数优势方企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。步的生产加工。出售出售核心核心产品产品 企业通过合同、参少数股权、优先权、企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷

21、帮助、技术支持等方式同其他企业信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。面外包出去。虚拟虚拟运作运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。利用对方资源。战略战略联盟联盟成长成长战略战略II：即核即核心能心能力企力企业外业外扩张扩张 定义定义战略战略分类分类33企业为实现其有形资产价值而将公企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。司

22、资产全部或分块出售。清算清算战略战略企业出售分部、分公司或任一部分，企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。的业务。剥离剥离战略战略通过减少成本和资产对企业进行重通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。独特的竞争能力。收缩收缩战略战略 防御防御战略战略 定义定义战略战略分类分类34第三节第三节 计划的组织实施计划的组织实施一、目标管理一、目标管理（一（一）目标管理基本思想目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标

23、企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序目标管理是一种程序总目标与分目标总目标与分目标管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。这些分目标。35（二）目标的性质（二）目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核和作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性层次性(2)网络性网络

24、性(3)多样性多样性(4)可考核性可考核性(5)可实现性可实现性(6)富有挑战性富有挑战性(7)伴随信息反馈性。伴随信息反馈性。 36（三）目标管理的过程（三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。效率高地实现组织目标和个人目标。 (一一) 制定目标制定目标(二二) 明确组织的作用明确组织的作用(三三) 执行目标执行目标(四四) 评价成果评价成果(五五) 实行奖惩实行奖惩(

25、六六) 制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环 37二、滚动计划法二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 （二）评价：（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互

26、衔接；相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；1.1.滚动计划方法大大加强了计划的弹性滚动计划方法大大加强了计划的弹性 38三、网络计划技术三、网络计划技术（一）产生（一）产生 网络计划技术于网络计划技术于19501950年代后期在美国产年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。径法、计划评审技术、组合网络法等。39（二）基本原理（二）基本原理 网络计划技术的原理，是把一项工作或项网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行目

27、分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。力、财力资源，用最高的速度完成工作。 40（三）基本构成（三）基本构成网络图网络图工序工序实工序实工序虚工序虚工序路径路径1.关键路径关键路径41案例分析案例分析国内有家橡胶制品厂接洽了一宗外贸生意巴基斯坦某厂商想委托加工一种异型轮胎，试制数量5套，出价比普通轮胎高一倍，并声言如果试加工的轮胎合格将大量订货。这家企业算了一笔细账：达到对方要求，难度很大；技术上虽不成问题，但需为这5套

28、轮胎特制模具；尤其是在需要追加投资而销价仅高一倍的情况下，至少要为这笔生意赔上1万元。所以该厂提出了加价的要求，但对方解释说确实因为受原有预算所限，难以作出退让。最后，这笔生意落到了国内另一家橡胶制品企业，他们不计成本，做成了试加工样品，很快，他们接到了外商首批8 000套的订货，继而又追加1万套。对这两家橡胶制品企业在接受试加工样品订单方面的做法，如下何种评论最贴切? 42 A.第一家企业领导者做生意精打细算，体现了商家经营之道。 B.第一家企业领导者虽然精打细算，但市场意识不强。C.第二家企业领导者从培植感情的角度来处理生意问题，好心终有好报。D.生意场上不能以某项业务的得失来论企业领导者长短，在现代企业经营风险日益提高的情况下，保守一点的决策能使企业避开风险，长久立于不败之地。 B43 某地的老张办了家小型轧钢厂，每天轧制钢筋10多吨，固定资产约100万元，雇工70多人，迄今已缴纳各种税金超过30余万元。老张并不懂轧钢知识，办厂的启动资金也是靠筹款和以房子作抵押向银行借来的。他心中只对办厂条件做了这样的估计：原料，可以用拆船厂拆下来的旧钢板；技术人员可以聘请；设备可以买，也可以自己造，他认为只要用一台剪板机把钢板剪成一条一条的，然后放炉子里加热，再经过轧钢机的延压，出来的就是一条条铮铮发亮的钢筋；销路不