小企业的采购与存货管理

1、小企业的采购与小企业的采购与库存管理库存管理小游戏小游戏: : UFO UFO的发射的发射友情提醒：n象孩子一样参与n象企业家一样思考n请为你们的公司起一个名字请为你们的公司起一个名字n请为客户设计一个不明飞行物请为客户设计一个不明飞行物n请派一位工程部主任进行发射请派一位工程部主任进行发射鹿死谁手？马上就见分晓鹿死谁手？马上就见分晓公司公司1 公司公司2 公司公司3 公司公司4 公司公司5自评自评他评他评师说师说综合综合采购管理一、一、采购的一般认识采购的一般认识采购的概念采购的概念 传统采购的理解：所谓采购，传统采购的理解：所谓采购，是指从通过商品交换和物流手段从是指从通过商品交换和物流手

2、段从资源市场取得资源的过程。资源市场取得资源的过程。 采购实质上是采购实质上是商流商流与与物流物流的统的统一过程。一过程。现代采购的含义现代采购的含义 采购就是买方从外部目标市场（供采购就是买方从外部目标市场（供应商）获得使运营、维护和管理公司应商）获得使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货的所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过程。物、服务、能力和知识的过程。n关于采购认识的进一步理解关于采购认识的进一步理解 直接、一次性直接、一次性; ; 寻价、经济性寻价、经济性; ; 合理的总成本合理的总成本; ; 供应商管理供应商管理; ; 最终目的、本质最终目的、本质

3、采购管理的含义采购管理的含义 保障企业物资供应而对企业保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动组织、指挥、协调和控制活动传统采购理解的职能传统采购理解的职能接接受受申申请请单单交交货货发发出出订订单单选选择择供供应应商商谈谈判判广义采购理解的职能广义采购理解的职能确确定定需需要要后续后续工作工作与评与评估估发出发出订单订单给优给优先级先级供应供应商商选选择择供供应应商商准准备备和和谈谈判判监督监督与支与支出控出控制制n实现广义采购职能的六项基本工作实现广义采购职能的六项基本

4、工作n与采购有关的其它活动与采购有关的其它活动 物料需求计划物料需求计划 原料安排原料安排 存货管理存货管理 引入检验引入检验 质量控制质量控制采购的重要性采购的重要性n保障企业正常生产经营，降低缺货风险保障企业正常生产经营，降低缺货风险n决定了企业生产经营的产品的质量好坏决定了企业生产经营的产品的质量好坏n构成了物资生产经营成本的主体部分构成了物资生产经营成本的主体部分n是企业和资源市场的关系接口，是企业外是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点部供应链的操作点n物资是企业与市场的信息接口物资是企业与市场的信息接口n企业科学管理的开端企业科学管理的开端. .看强人怎么砍价的看强人

5、怎么砍价的一般而言，一般而言，您认为企业采购最大的困难您认为企业采购最大的困难是什么？是什么？三个三个“采购案例采购案例”的对比分析的对比分析 小组讨论： 企业采购和家庭与个人的采购不同，会遇到许多障碍。 请写出在小企业采购管理方面最需要认真解决的三个问题。二、二、采购管理与战略采购管理与战略采购管理的重点采购管理的重点 n适时适量保证供应适时适量保证供应n保证采购材料质量保证采购材料质量n费用最省费用最省n管理协调供应商、管理供应链管理协调供应商、管理供应链。物资采购管理目标物资采购管理目标n提升竞争力提升竞争力n供应链管理体系的首要环节供应链管理体系的首要环节n企业信息化企业信息化采购管理

6、采购管理 的的“5 R”5 R”目目标标适当的适当的时间时间适当的地点适当的地点适当的适当的质量质量适当的价格适当的价格适当的供适当的供应商应商n现代采购管理是融合信息流、商流、现代采购管理是融合信息流、商流、物流为一体的供应链管理物流为一体的供应链管理采购战略采购战略n采购战略按采购品种的多寡可以分采购战略按采购品种的多寡可以分为单一品种采购战略和多品种联合为单一品种采购战略和多品种联合采购战略。采购战略。n联合订购采购战略可以分为定量联联合订购采购战略可以分为定量联合订购策略和定期联合订购策略。合订购策略和定期联合订购策略。价格折扣采购战略价格折扣采购战略采购战略按价格变化特性可以分为采购

7、战略按价格变化特性可以分为n不变价格采购战略不变价格采购战略n价格折扣采购战略价格折扣采购战略n区段价格采购战略区段价格采购战略. .采购品种战略决策采购品种战略决策按采购品种供应风险和需求重按采购品种供应风险和需求重要性两个因素形成的采购品要性两个因素形成的采购品种战略决策种战略决策按采购品种多少和需求方式和按采购品种多少和需求方式和需求重要性划分的采购品种需求重要性划分的采购品种战略决策战略决策按品种价格划分的采购品种战按品种价格划分的采购品种战略决策略决策采购实战：采购实战： 测一测贵公司的测一测贵公司的采购竞争力采购竞争力试试你的判断力谁是谁是真真的的? 谁是谁是假假的的?AB BC

8、CD DA A 三、采购计划与预三、采购计划与预算管理算管理 ITC明确需要明确需要需求的类型需求的类型n运营性需求运营性需求 (是保持组织日常运转所需的，是保持组织日常运转所需的，如生产线上的零部件、维修性供给或办如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，一般在年内使用或消耗的）公用品，一般在年内使用或消耗的）n资本性需求资本性需求 购买设备、交通工具和设施购买设备、交通工具和设施 因价值较大，一般要较长时间分阶段转入因价值较大，一般要较长时间分阶段转入成本。成本。生产性采购：生产性采购：企业最终产品的直接组成部企业最终产品的直接组成部分的物品采购，或直接介入生产过程的分的物品采购，或直接介

9、入生产过程的物品采购。物品采购。非生产性采购：非生产性采购：既不构成企业最终产品的既不构成企业最终产品的直接组成部分的物品采购，或也不直接直接组成部分的物品采购，或也不直接介入生产过程的物品采购。介入生产过程的物品采购。M2:U2:2.2-2需求的类型需求的类型ITC练习练习2.2-1请说说下列需求分别属于什么请说说下列需求分别属于什么类型：类型：n厂办幼儿园小楼的扩建厂办幼儿园小楼的扩建n汽车总装厂的车用音响汽车总装厂的车用音响n办公室用打印纸办公室用打印纸n图片复印公司用打印纸图片复印公司用打印纸n员工工资员工工资n工艺装备厂购买工艺装备厂购买2020吨冲床吨冲床n物流公司新购置汽车物流公

10、司新购置汽车确定数量确定数量确认所需产确认所需产品和服务品和服务确认交货确认交货要求要求确认供应商服确认供应商服务与反应务与反应供应商需要的供应商需要的其他信息其他信息n确切的需求是什么？确切的需求是什么？n需要多少？需要多少？n什么时候需要？什么时候需要？n什么地方交货？什么地方交货？n如何组织运输？如何组织运输？n如何检测质量？如何检测质量？n供应商还需履行什么业务，必须提供什供应商还需履行什么业务，必须提供什么信息？么信息？M2:U1:2ITCn耐久力耐久力n弹性弹性n安全需求安全需求n使用条件使用条件n商标商标n.n功能功能n设计设计n能力能力n性能性能n再循环再循环能力能力n大小大小

11、n颜色颜色M2:U3:3.1-2ITCn品牌和商标名称品牌和商标名称n行业编码行业编码n样品样品n技术规格技术规格n构成规格构成规格n功能和性能规格功能和性能规格M2:U3:3.2-1ITC市场顾客的挖掘： 你的目标顾客在哪里？三种主要的采购对象n设备n原材料n成品采购设备采购设备n在购买设备之前,应该向自己提出哪些问题?n除了自己购买设备,有没有其它的解决方法?设备的寿命周期成本n设备的寿命周期成本= 购置成本+运营成本采购原材料采购原材料n采购原材料的基本要求n采购原材料的准备工作采购成品采购成品n采购成品应该考虑的问题:顾客需要哪些种类的商品顾客需要什么质量和规格的商品顾客愿意支付多高的

12、价格?顾客购买的数量是多少？预计每种商品在每个星期或每个月能卖出多少我能从制造商哪里还是必须从批发商哪里进货?采购项目定位采购项目定位供应定位模型的因素供应定位模型的因素n1.购项目的年支出水平n2.供应给企业带来的影响、机会和风险 n分小组做出采购计算机、服装、食品添加剂、送货车、螺杆和螺帽、三合板的计划采购时应该遵循的步骤步骤一:弄清楚你的企业需要什么n你的企业需要什么商品材料或设备n你需要量的数量n你准备支付多高的价格n你何时需要商品、材料或设备步骤二:获得不同供应商的有关信息n每位供应商能够提供哪些商品、材料或设备n价格、折扣和赊销n交货n每位供应商的信誉步骤三:与供应商联系n联系方式

13、n获得信息的内容n供应商对询价的报价单步骤四:为企业选择好的供应商n你的主要选择标准是什么？n如何对供应商进行评价？步骤五:订货n能够订货的最小数量n最短的提前期n每个整件里有多少货，可以少于一个整件的订购吗？步骤六:收货验货n收货的方式n验货的内容步骤七:核对销货发票步骤八:付款n现金、支票和银行转帐n付款后的发票四、四、供应商关系管理供应商关系管理 供应商战略决策供应商战略决策 按供应商的重要性分类按供应商的重要性分类n伙伴型供应商伙伴型供应商 n优先型供应商优先型供应商 n重点型供应商重点型供应商 n商业型供应商商业型供应商. . 按按80/2080/20规则分类规则分类 n重点供应商重

14、点供应商 n普通供应商普通供应商. . 按与供应商的交易关系的稳定按与供应商的交易关系的稳定性分类性分类n短期目标型短期目标型n长期目标型长期目标型n渗透型渗透型n联盟型联盟型n纵向集成型纵向集成型. .供应商评价和选择的目标供应商评价和选择的目标n获得符合要求的产品和服务获得符合要求的产品和服务 n确保服务、产品最及时的供应确保服务、产品最及时的供应 n最低的成本最低的成本n不断推陈出新不断推陈出新 n发展良好的、长期稳定的合作关系发展良好的、长期稳定的合作关系. .供应商评选的操作步骤供应商评选的操作步骤n分析市场竞争环境分析市场竞争环境n建立供应商选择的目标建立供应商选择的目标n建立供应

15、商评选标准建立供应商评选标准n建立供应商评选小组建立供应商评选小组n供应商参与供应商参与n评选供应商评选供应商n实施供应链合作关系实施供应链合作关系. . 供应商选择的方法供应商选择的方法n直观判断法直观判断法n评分法评分法n采购成本比较法采购成本比较法n招标采购招标采购n协商选择方法协商选择方法. .制定供应目标和制定供应目标和 优先权优先权界定潜在供应商界定潜在供应商新供应商联系我们新供应商联系我们扫描潜在供应商扫描潜在供应商定位具体材料定位具体材料与供应商回顾结果与供应商回顾结果把结果记录到供应商的资料库把结果记录到供应商的资料库1.1 供应商评选过程供应商评选过程制定具体材料供应战略制

16、定具体材料供应战略 (和期望的供应商关系和期望的供应商关系)分析供应市场分析供应市场确定供应商评选标准确定供应商评选标准研究更深入的供应商信息研究更深入的供应商信息给标准权重和给供应商打分给标准权重和给供应商打分对过滤后的供应商作对过滤后的供应商作 SWOT分析分析确定供应商发展战略确定供应商发展战略 重估整体供应风险重估整体供应风险123457689n采购进货方式采购进货方式 自提进货自提进货 供应商送货供应商送货 委托运输委托运输三种进货方式的比较：三种进货方式的比较：环节？关键？环节？关键？采购进货战略选择的基本原采购进货战略选择的基本原则则n进货方式选择原则进货方式选择原则n安全第一原

17、则安全第一原则n成本效益统一原则成本效益统一原则n总成本最低的原则总成本最低的原则. .案例分析：案例分析：看看沃尔玛的供应看看沃尔玛的供应链是怎样匹配沃尔玛的链是怎样匹配沃尔玛的 n联华：联华： 如何改善零售商和供应商的合如何改善零售商和供应商的合作关系作关系五、五、采购合同管理采购合同管理采购合同管理采购合同管理n物品采购合同的构成物品采购合同的构成n采购合同的主要条款采购合同的主要条款n采购合同管理的基础工作采购合同管理的基础工作n采购合同执行的绩效考评采购合同执行的绩效考评n采购绩效管理采购绩效管理 n案例分析：案例分析： 美军采购合同管美军采购合同管理及其对我军的启示理及其对我军的启

18、示 物品采购合同的构成物品采购合同的构成n含义含义n因主体不同而形成的不同合因主体不同而形成的不同合同同n几种特殊的物品采购合同几种特殊的物品采购合同n采购合同的主要条款采购合同的主要条款n采购合同管理的基础工作采购合同管理的基础工作n合同签订后的日常管理工作合同签订后的日常管理工作n对合同变化的变更的控制工作对合同变化的变更的控制工作n进行合同交付与发票收取工作进行合同交付与发票收取工作n合同完成后的管理工作合同完成后的管理工作采购合同执行的绩效考评采购合同执行的绩效考评n考核合同检查报告n考核时间、成本、质量、绩效招标 六、六、采购成本管理采购成本管理采购成本降低受到重视的原因采购成本降低

19、受到重视的原因n由于近年来受到全球金融风暴的影由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成一项调查根据经济部最新完成一项调查“制造业制造业经营实况分析经营实况分析”结果发现，在制造业中结果发现，在制造业中有高达有高达63.49%的业者认为，市场竞争激的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足人才不足n由此可见，企业在面临国际间日益

20、由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式接的方式小组讨论： 请 说 说请 说 说你所采用你所采用的降低采购成本的降低采购成

21、本的六种方法的六种方法降低采购成本的十降低采购成本的十大手法大手法n根据统计全美根据统计全美Fortune200公司所使公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言异，以下十项并无优先顺序可言n1. Value Analysis（价值分析（价值分析，VA）n2. Value Engineering（价值工程，（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、

22、替代等方法，来达成降低成化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能产品的功能/成本，做系统化的研究与分成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用为同一概念使用n3. Negotiation（谈判）：谈判是买（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，基本

23、能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为度约为35%.如果希望达成更大的降幅，如果希望达成更大的降幅，则需运用价格则需运用价格/成本分析，价值分析与价成本分析，价值分析与价值工程（值工程（VA/VE）等手法）等手法n4. Target Costing（目标成本法）：管理学大（目标成本法）：管理学大师彼得师彼得 杜拉克（杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大）在企业的五大致命过失（致命过失（Five deadly business sins）一文中提）

24、一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。而不得不放弃一种很好的产品。n产

25、品的研发应以市场乐意支付的价格为产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果）的结果n5. Early Supplier Involvement（早期供应商参与，（早

26、期供应商参与，ESI）：这是在产品）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的专业知识来达到降低成本的目的n6. Leveraging Purchases（杠杆采（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空

27、量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机知的情形，平白丧失节省采购成本的机会会n7. Consortium Purchasing（联合采购）：（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商得较好的数量

28、折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（购（Third-party Purchasing），专门替那些），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务需求量不大的企业单位服务nn8. Design for Purchase（为便利采购（为便利采购而设计，而设计，DFP）：自制与外购（）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不

29、仅大大减少了自制利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本需的成本n9. Cost and Price Analysis（价格与（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会去许多降低采购成本的机会n1

30、0. Standardization（标准化）：实施规格（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益的效益n 存货管理存货管理第一章 管理存货一、什么是存货？ 存货是你的企业用于出售的所有产品存货还指你的企业为生产产

31、品或提供服务而库存和使用的所有原材料或零件 不同的企业有不同的存货二、什么是存货管理 存货管理是指收到、记录、库存、摆放、检查和再订购企业存货的方法。三、存货管理的重要性良好的存货管理能够帮助你：库存合适的商品和材料库存数量适当的存货：既不会太多，也不会缺货保证存货处于良好状况防止存货丢失在适当的时间再订购存货n案例分析：案例分析： 货迟发了一天货迟发了一天四、改善存货管理的原则、库存数量适当的存货、库存销售得快的商品、合理摆放和陈列存货、定期检查你的存货、做好存货记录想一想1、存货太多或库存断档的原因是什么？2、你的企业是否有卖得很慢的存货？你是如何处理这些产品的？3、你是如何摆放存货？你的

32、存货摆放得合理吗？4、你在定期检查存货主要解决什么问题？5、你的企业有存货记录吗？你的存货记录有哪些内容?第二章存货记录存储记录是把流入和流出你企业的所有存货都记录下来。一、存货记录对每个企业都有用吗？存货记录对哪些企业有用：出售或使用很多不同产品或材料的企业出售或使用的每种产品或材料的数量都很大的企业有贵重的产品或材料并容易被偷窃的企业存货记录将告诉你：哪些存货卖得快哪些存货需要再订货何时需要要再订货再订货的数量存货是否丢失二、再订货水平 再订货水平是你得到新的存货之前，你估计你的企业需要的单位存货数量，当你的存货数量下降到再订货水平时，就到了再订货时间。为了计算再订货水平，你需要知道： 从

33、订货到收到新的存货之间需要多少时间 在你等待新的存货期间，你预期销售或使用多少存货。 你大概需要多少额外的存货（你出售或使用的商品比预期的要多，交货期晚了，供应商的货脱销了）第三章存货盘点一、什么是存货盘点存货盘点是用存货盘点单实际清点和记录企业所有存货的制度。二、存货盘点为什么是重要的？、有助于查时存货是否丢失、有助于检查存货的状况三、存货盘点的步骤、保证存货你的存货摆放合理、准备存货盘点表、清点存货并在存货盘点表上记录存货的数量、把存货卡上的信息复制到存货盘点表上、对照存货卡和存货盘点单。、在存货卡上记录正确的数量。四、利用存货盘点的信息改善你的企业收到存货是否马上对照销货票或送货单清点所

34、有的存货或查看存货状况记录存货对于流入和流出企业的每件产品都做记录吗？你做存货记录并使用存货记录吗？库存存货你能以安全实用的方法库存商品吗？你是用什么方法防止存货损坏和变质的？摆放存货你能以吸引顾客购买和自己容易看到并清点的方式来摆放存货吗？检查存货你一般多长时间检查和清点一次存货？再订购存货你的企业是否有在适当的时间定购适当数量的存货五、盘点存货的时机、多长时间做一次存货盘点？、什么时候盘点？利用存货记录存货管理存货管理存货管理库存成本管理库存成本管理n库存管理主要包括库存业务管理、库存成本管理、库存控制管理n库存管理的核心：库存控制n库存管理的宗旨或目标：在保障供应的前提下尽可能降低成本n

35、库存成本 从另一个角度看n有时，保持高于近期生产所需数量的库存可以节约成本，即便保持该库存的固定成本也被包括在内也是如此。库存成本分析的目的库存成本分析的目的n库存成本最小化n库存经营方案最优化n库存服务定价合理化n加快反映速度OrderingcostsInventory holding costs2022-5-15库存成本库存成本库存成本的概念： 物资在储存全过程中所发生各种 费用之和。库存成本是为了保持适当库存而发生的成本固定成本与可变成本!成本性态 n成本性态也称为成本习性：成本总额对业务总量之间的依存关系。成本总额与业务总量之间的关系是客观存在的，而且具有一定的规律性。n按成本的性态特

36、性，可将物流成本划分为 变动成本（成本的发生总额与业务量近似成正比关系 ，单位成本则保持固定 ） 固定成本（发生的总额是固定的，而单位成本却是变动的。 ） 混合成本 （随产量的增减变动而适当变动的成本，这种成本表现为半变动成本或半固定成本 ）经营规模与成本的关系经营规模与成本的关系 变动成本与固定成本变动成本与固定成本单位产品成本单位产品成本生产经营规模生产经营规模（产量或者销量）（产量或者销量）总成本总成本变动成本变动成本固定成本固定成本成成本本2022-5-15库存作业流程管理库存作业流程管理入入 库库库存保管库存保管出出 库库接接运运验收验收入库入库堆码、堆码、苫垫苫垫维护维护保养保养检

37、查检查盘点盘点备料、复核、备料、复核、装车装车ITC采购订单采购订单原材料库存原材料库存 其他生产用资源其他生产用资源在制品库存在制品库存 其他生其他生 产用资源产用资源 产成品库存产成品库存 分销与零售分销与零售 应收帐款应收帐款 得到得到 现金现金 由于库存在流动资金循环中所处的位置，高效库存管由于库存在流动资金循环中所处的位置，高效库存管理对企业十分重要理对企业十分重要. 库存所占用的资金不能再为企业用于其他用途库存所占用的资金不能再为企业用于其他用途 . RIP但保持库存常常是不可避免的但保持库存常常是不可避免的! 库存过程n库存过程：订货过程、进货过程、保管过程 、销售过程（或供应过

38、程） 库存成本的构成不同企业其库存成本的构成不同一般包括订货费、保管费、缺货费、补货费、进货费和购买费2022-5-15生产企业的库存成本构成库存成本库存成本订货费订货费保管费保管费补货补货费费缺货费进货费进货费购买费购买费库存持有成本库存持有成本n库存固定成本：n库存变动成本： 资金占用成本 库存维护成本 库存运作成本 库存风险成本库存持有成本库存持有成本1n保管费：n含义：保管过程中发生的全部费用。包括：n1）资金占用成本：保管物资资金的银行利息n2）库存维护成本：保管用具用料费用、保险费和税金n3）库存运作成本：入、出库时的装卸搬运堆码检验费用、仓库房租水电费、保管人员有关费用n4）库存

39、风险成本：保管过程中的货损货差；库存持有成本库存持有成本2 n特点：与保管物资数量和保管时间的长短成正比n公式：单位采购成本(V)(即价格加上运输和其他交货成本) x持有成本率(W )(以 V的百分比表示) x平均库存(Q/2)(订货批量除以 2) 问题：n怎样降低库存持有成本？订货或生产准备成本构成n订货成本n生产准备成本n库存持有成本与订货成本的关系 效益背反订货成本构成n订货费用：n含义：订货过程中发生的全部费用。包括差旅费，订货手续费，通讯费，招待费以及订货人员有关费用。n特点 ： 一次订货中，订货费用与订货量无关，但多次订货的总订货费用与订货次数有关，订货次数越多，总订货费用越多 n

40、 公式：单位订货成本(Co)x期内订货次数 (需求量D除以每次订货批量Q) 问题：n怎样降低订货或生产准备成本？经营者的经营方式n经营方式： 不允许缺货（库存量不能等于或小于0，仓库里总是有现货供应用户 ） 可以缺货（库存量可以等于0，但不能小于0） 实行补货 （库存量能够等于0，也能够小于0 ）缺货成本缺货成本n缺货成本：缺货，会造成缺货损失，也就是缺货费用。 n补货成本：供应延迟造成的销售损失。供应延迟造成的销售损失。 不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失。 为满足加急订单所导致的更高运输成本。为满足加急订单所导致的更高运输成本。 裁员和更高单位产品

41、成本对生产过程的干扰裁员和更高单位产品成本对生产过程的干扰。由投入品短缺导致的生产计划活动的低效。由投入品短缺导致的生产计划活动的低效率。率。 以高于正常水平的价格进行小批量采购，以以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解决短期供应不足。解决短期供应不足。 从非正常系统采购而导致的产品质量或规格从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差异。差异。M11:U1:1.5-1ITC优化服务水平优化服务水平: 按时保量按时保量(OTIF)满足的订货或请求数量满足的订货或请求数量库存不足的成本库存不足的成本库存满足率和缺货率 n库存满足率p ：库存物资对于用户需求的满足程度。特指由订货点库存量对于订货提前

42、期需求量的满足程度。n缺货率：就是库存物资对于用户需求的不满足程度。在这里特指订货点库存量对于订货提前期需求量的不满足程度，也就是一个期间内发生了缺货的订货进货次数占总订货进货次数的百分比。n例如一年里如果订货进货一共10次，如果有八个订货进货期间都完全满足了用户的需求，只有二个订货进货期间没有完全满足用户需求，发生了缺货，则库存满足率就是百分之八十，即p=80%，或p=0.8；而缺货率为百分之二十，即q=20%，或q=0.2。n库存满足率和缺货率是互补的，所以有： p+q=1 进货费和购买费：n进货费，就是进货途中的全部费用，即运杂费。包括：运费、包装费、装卸费、租赁费、延时费、货损货差等。

43、n购买费，即物资的原价。n特点：与订货批量无关，批量大小不会影响总进货费和购买费，称作固定成本 库存成本管理的思路库存成本管理的思路n建立物流成本管理会计制度，进行物流成本核算n将物流总费用最省作为库存成本管理的指导思想n建立库存成本定期统计分析制度n零库存指导思想库存成本管理的内容库存成本管理的内容n库存材料成本的管理n库内装卸搬运成本的管理n库存人工费用的管理n库存其他成本的管理库存成本管理合理化库存成本管理合理化n成本交替损益观念n不合理库存的主要表现： 时间过长 数量不合理 库存条件不足与过剩库存费用定价n定价方法 平均成本定价法 市场价格定价法n价格策略库存成本管理n库存成本管理原则

44、n库存成本管理的内容n降低库存成本管理的途径 用采购和库存控制提升 你的竞争力！美的的零库存实践美的的零库存实践家电企业美的中流传着一句话：家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态。美的也一直在追管理的理想状态。美的也一直在追求最大限度的零库存。求最大限度的零库存。库存一般有分公司库存、在途库库存一般有分公司库存、在途库存、经销商库存等几种，如何提高存、经销商库存等几种，如何提高库存管理的准确率，是美的一直努库存管

45、理的准确率，是美的一直努力解决的问题。自力解决的问题。自20022002销售年度开销售年度开始，美的开始导入供应商管理库存始，美的开始导入供应商管理库存（VMIVMI）。美的作为供应链里面的）。美的作为供应链里面的“链主链主”，如何在自身与供应商之，如何在自身与供应商之间处理好库存管理显得非常重要。间处理好库存管理显得非常重要。 目前，美的各种型号产品的零配件加目前，美的各种型号产品的零配件加起来一共有三万多种，居于美的产业链起来一共有三万多种，居于美的产业链上游且较为稳定的供应商共有上游且较为稳定的供应商共有300300多家。多家。由于美的是家强势企业，吸引了众多的由于美的是家强势企业，吸引

46、了众多的产业上游企业，产业上游企业，6060的供货商在美的总的供货商在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，基本上没有跨出省界。天以内的地方，基本上没有跨出省界。因此，只有因此，只有1515的供应商距离美的较远。的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现在这个现有的供应链之上，美的实现VMIVMI具有明显的优势。具有明显的优势。聚集在美的顺德制造基地周围的聚集在美的顺德制造基地周围的供应商，在库存管理的问题上比较供应商，在库存管理的问题上比较简单，关键剩下的简单，关键剩下的1515的远程供应的远程供应商。美的在顺德总部建立了很多仓商

47、。美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输库，然后把仓库分成很多片。运输距离超过距离超过3 3天以上车成程的外地供应天以上车成程的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里一个片区，并把零配件放到片区里面储备。面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上供应商转移到美的手上在此之前，在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就所有的库存成本

48、都由供应商承担。也就是，在零配件的交易之前，美的一直把是，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。库存转嫁给供应商。美的导入供应商管理库存之后，零库美的导入供应商管理库存之后，零库存这一目标已有实现的态势。实现零库存这一目标已有实现的态势。实现零库存就是最大限度地逼近零库存。而且，存就是最大限度地逼近零库存。而且，对于零库存的理解也有必要澄清：有去对于零库存的理解也有必要澄清：有去向的货叫定单而不叫库存。目前，美的向的货叫定单而不叫库存。目前，美的在进口的原材料中有一些库存在进口的原材料中有一些库存部分部分长线材料、长线材料、1010的进口材料（主要是集的进口材料（主要是集成电路等），

49、成电路等）， 因为整个国际运货周期和订货周期都因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货。而国内比较长，还需要美的自己备货。而国内采购的原材料和零部件，全部由供应商采购的原材料和零部件，全部由供应商管理库存。实施管理库存。实施“供应商管理库存供应商管理库存”之之后，美的的零部件库存也由原来平均的后，美的的零部件库存也由原来平均的5 5天至天至7 7天存货水平，大幅降低为天存货水平，大幅降低为3 3天左右，天左右，而且这而且这3 3天的库存也是由供应商管理并承天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。担相应成本。由于受到不确定供应、不确定需由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性

50、等诸多因素的制约，求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。作为供应链，链主（核心零库存。作为供应链，链主（核心企业）的角色要强势一些，这样才企业）的角色要强势一些，这样才能有凝聚力，带动上下游相关产业能有凝聚力，带动上下游相关产业的发展。在整个供应链上，零库存的发展。在整个供应链上，零库存应尽量减少，适度的库存是不可缺应尽量减少，适度的库存是不可缺少的。少的

51、。延伸供应链，消除链库存延伸供应链，消除链库存虽然美的目前的销售仍然沿着一级虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。也就是逐步从而缩短了与市场的距离。也就是逐步将渠道扁平化。物流公司所掌握的市场将渠道扁平化。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。的库存预测提供了帮助。美的空调处于领先的市场地位，美的空调处于领先的市场地位，竞争对手既有跨国巨人，又有本土竞争对手既有跨国巨人，又有本土企业，虽然营运规模庞大，但竞争企业，虽然营运规模庞大，但竞争中仍必须保持高度的灵活性。目前中仍必须保持高度的灵活性。目前美的的物流管理主要采取了以下措美的