建设工程项目的组织与管理备考课

1、 1Z201000 建设工程项目建设工程项目的组织与管理的组织与管理123建造师网名师建造师网名师杨兴荣杨兴荣1、项目的实施阶段（1）实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期；招标投标阶段一般不单独列出；（2）工程项目管理的时间范畴是“实施阶段”。1Z201010 工程项目管理的目标和任务工程项目管理的目标和任务2、项目管理的定义“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理”3、项目管理的内涵“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”。（1）“自项目开

2、始至项目完成”指的是项目的实施阶段；（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。（4）项目管理的核心任务是“目标控制”。（5）业主方的项目管理是核心。4、项目管理的类型（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理；（4）物资供货方的项目管理；（5）项目总承包方的项目管理。【注】工程总承包（即项目总承包）解释：对项目的设计、采购、施工、试运行等全过程的承包（简称EPC承包）”。1、工程项目全寿命周期全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运营阶段）。1Z201011建设工程管理的任务

3、建设工程管理的任务 2、工程项目决策阶段（1）决策阶段主要工作：编制和报批项目建议书、可行性研究报告。（2）项目决策的标志是“项目立项”。（3）决策阶段的主要任务是“项目的定义”，包括如下内容：1） 确定项目实施的组织； 2） 确定建设地点；3） 确定建设任务、原则； 4） 落实资金； 5） 确定投资目标、进度目标、质量目标等。3、建设工程管理的内涵其内涵涉及工程项目全过程的管理，它包括：（1）决策阶段的管理（DM开发管理）；（2）实施阶段的管理（PM即项目管理）；（3）使用阶段的管理（FM设施管理）。【注释1】国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理的含义，如图lZ2010112所示，它

4、包括物业资产管理和物业运行管理。设施管理物业资产管理物业运行管理财务管理空间管理用户管理维修现代化 【注释2】“建设工程管理”涉及各参与方对工程的管理，即包括：投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期管理方的管理4、建设工程管理的核心任务（1）工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而建设工程管理则涉及项目全寿命期。（2）建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值，如图IZ01011-4所示.增 值工程建设增值工程使用（运行）增值确保工程建设安全提高工程质量有利于投资(成本)控制有利于进度控制确保工程使用安全

5、有利于环保有利于节能满足最终用户的使用功能有利于降低工程运营成本有利于工程维护1、业主方、设计方、供货方项目管理的目标和任务（1） 业主方项目管理的目标进度目标,指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。12201012业主方和项目其他参与方项目管理的业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务目标和任务质量目标,不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。业主方业主方设计方设计方供货方供货方目标1）投资目标2）进度目标

6、3）质量目标1）设计的成本目标2）设计的进度目标3）设计的成本目标4）项目的投资目标1）供货的成本目标2）供货的进度目标3）供货的质量目标任务1）安全管理2）合同管理3）信息管理4）投资控制5）进度控制6）质量控制7）组织和协调1）与设计有关的安全管理2）设计合同管理3）设计信息管理4）设计成本控制和与设计有关的工程造价控制5）设计进度控制6）设计质量控制7）设计有关的组织和协调1）供货安全管理2）供货合同管理3）供货信息管理4）供货方成本控制5）供货的进度控制6）供货的质量控制7）与供货有关的组织和协调（2）业主方项目管理服务于业主的利益;（3）业主方、设计方的项目管理工作涉及项目实施阶段的

7、全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（4）设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。2、建设工程项目管理的国内背景（1）1995年建设部推行项目经理负责制；（2）2002年人事部、建设部颁发了“建造师职业资格制度”的通知；（3）2003年建设部发出“项目经理向建造师过度”的通知；（4）2006年发布了“建设工程项目管理规范”。3、建设工程项目管理的国外背景（1）项目管理应用首先在业主方，而后逐步在承包方、设计方、供货方推广；（2）70年代中期兴起“项目咨询服务”，主要对象是业主，但也服务于承包方、设计方、供货方；（3）国际咨询工程师协会（FI

8、DIC）于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件（4）建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于实施阶段，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。4、建设工程项目管理的发展趋势（1）30多年经历四代：1）第一代，传统的项目管理；2）第二代，多个相互有关联的项目的项目管理；3）第三代，多项目（不一定有关联）的组合管理；4）第四代，变更管理。（2）将决策阶段的“开发管理”（DM）、实施阶段的“项目管理”（PM）和使用阶段的“设施管理”（FM）集成为项目全寿命管

9、理；（3）应用信息技术，包括：项目管理信息系统（PMIS）和项目信息门户（PIP）。PIP即业主和参与各方在互联网平台上进行工程管理。1、项目总承包方项目管理的目标和任务IZ201013建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务项目总承包方项目总承包方施工方施工方目标1）项目的安全目标2）项目的总投资目标和总承包方的总成本目标3）总承包方的进度目标4）总承包方的质量目标1）施工的安全管理目标2）施工的成本目标3）施工的进度目标4）施工的质量目标任务1）安全管理2）合同管理3）信息管理4）项目的总投资控制和总承包方的总成本控制5）进度控制6）质量控制7）与项目总承包方有关的组织和协调等。1）施工安

10、全管理2）施工合同管理3）施工信息管理4）施工成本控制5）施工进度控制6）施工质量控制7）与施工有关的组织和协调等。 （1）其项目管理主要服务于项目的整体利益和总承包方本身的利益； （2）总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。2、工程总承包管理的内容（建设项目工程总承包管理规范（GBT 50358-2005）的规定）（1）“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。”（2）“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。”3、工程总承包方项目管理的内容（1） 任命项目经理，组建项目部；（2）

11、 实施设计、采购、施工、试运行管理；（3） 进行项目范围管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金管理、质量管理、安全职业健康和环境管理、人力资源管理、风险管理、信息管理、合同管理、现场管理等。【注】“范围管理” 指的是，保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。涉及：范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。1、施工方项目管理的目标和任务（见上表）（1）其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。（2）其项目管理主要在施工阶段进行，但也会涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。1Z201014施工方项目管理的目标和任务2、关于施工方的项目管理的其他问题

12、（1）进度、质量目标按合同确定；成本目标由施工企业自行确定。（2）当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。（3）“施工管理”和“施工方的项目管理”是不相同的概念。“施工管理”是广义的术语，既包含专业性工作，也包含行政管理工作。1、工程项目的特征 （1）都是一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）多个单位参与，利益不尽相同。Z201020 建设工程项目的组织2、影响系统目标的因素（1）组织因素；（2

13、）人的因素（管理人员的数量与质量；生产人员数量与质量）；（3）方法与工具；3、系统目标和组织之间的关系目标决定了组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。4、系统目标的控制措施系统目标的控制措施包括：（1）组织措施、（2）管理措施、（3）经济措施、（4）技术措施。其中，组织措施是最重要的措施。5、组织论主要研究的内容组织论主要研究：组织结构模式、组织分工和工作流程组织。（1）组织结构模式（包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构）（2）组织分工（包括：工作任务分工、管理职能分工）（3）工作流程组织（包括：物质流、信息流、管理流）组织论组织结构模式组织分工工作流程组

14、织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织例题组织分工反映的是一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和( B)。A、管理目标分工B、管理职能分工C、管理责任分工D、管理权限分工6、组织论研究内容的“关系属性”（1）“组织结构模式”、“组织分工”都是静态的组织关系，“工作流程组织”是动态关系。（2）“组织结构模式”反映部门指令关系；“工作流程组织”反映工作逻辑关系7、组织论的五个常规组织工具组织工具是用图或表表示各种组织关系，包括：（1）项目结构图；（2）组织结构图；（3）工作任务分工表；（4）管理职能分工表；（5）工作流

15、程图。【口诀】三“图”两“表”1、项目结构图项目结构图（Project Diagram，或称WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。12201021项目结构分析在项目管理中的应用XX学校项目学生宿舍教学楼图书馆1号宿舍2号宿舍甲教学楼乙教学楼图书室阅览室2、项目结构的编码（1）为了有组织存储信息、方便检索、方便加工整理，必须进行编码，如：项目结构编码、管理组织结构编码等。（2）项目结构的编码依据“项目结构图”；（3）“项目结构图”和“项目结构编码”是编制其它编码的基础。1、组织论的三个重要组织工具（1）项目结构图（反映工作任务）；

16、（2）组织结构图（反映指令关系）；1Z201022组织结构在项目管理中的应用项目经理部工程处经营处施工室预算室材料室销售室组织结构图业 主项目总承包单位分包1分包2分包n（3）合同结构图（反映合同关系）。合同结构图2、基本组织结构模式基本模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构等。既可在企业管理中运用，也可在项目管理中运用。（1）职能组织结构传统的模式；有多个矛盾的指令源；我国多数单位还沿用该模式。AB1B2B3C5C6职能组织结构（2）线性组织结构指令源唯一但指令路径过长，运行困难来自严谨的军事组织；国际上，线性组织结构是常用模式AB1B2B3C21C22C23线性组织结构（3）矩

17、阵组织结构设纵向、横向两种部门；新型模式，适宜大的组织系统；指令源来自纵向、横向，指令源为2个；当纵、横向指令发生矛盾时，由最高指挥者协调、决策；为避免矛盾，可以纵向指令为主，或以横向指令为主。1、工作任务分工为编写任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在管理任务分解的基础止定义工作任务。1Z201023工作任务分工在项目管理中的应用例题关于编制项目管理任务分工表的说法，正确的是（B）。A. 业主方应对项目各参与方给予统一指导和管理B. 首先应对项目实施各阶段的具体管理任务做详细分解C. 首先要定义主管部门的工

18、作任务 D. 同一类别的项目可以集中编制通用的分工表1220102412201024管理职能分工在项管理职能分工在项目管理中的应用目管理中的应用1 1、管理职能分工、管理职能分工管理由多个环节组成，这些管理环节就是管理的职能。（1）提出问题；（2）筹划（提出方案，分析方案）；（3）决策；（4）执行；（5）检查；【注】我国企业，习惯用“岗位责任描述书”描述工作任务。发达国家，广泛应用“管理职能分工表”以使管理职能清晰、严谨。 例题在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用（B）描述的方式。 A. 项目构造 B. 项目功能 C. 项目结构 D. 项目价值1Z2010251Z201025工作流程

19、组织在项目管工作流程组织在项目管理中的应用理中的应用1 1、工作流程组织的内容、工作流程组织的内容（1）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 （2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； 例题业主确定的工程项目设计变更工作流程，属于工作流程组织中的是( A )。 A、管理工作流程B、物质流程 C、信息处理工作流程D、设计工作流程2 2、工作流程组织的任务、工作流程组织的任务工作流程组织的任务，就是定义工作的流程。主要确定以下几个工作流程组织：

20、（1）设计准备工作的流程；（2）设计工作的流程； （3）施工招标工作的流程；（3）物资采购工作的流程；（5）施工作业的流程；（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（7）与工程管理有关的信息处理的流程。1Z2010261Z201026合同结构在项目管合同结构在项目管理中的应用理中的应用 1 1、合同结构、合同结构 （1）合同关系，用“双向箭杆”联系； （2）指令关系，用“单向箭杆”联系。1Z201030 1Z201030 建设工程项目建设工程项目策划策划1 1、项目策划的概念、项目策划的概念（1）策划是针对项目的决策和实施，进行组织和管理、经济和技术方面

21、的论证，旨在为项目的决策和实施增值。其增值主要反映在以下几个方面：1）有利于人类生活和工作的环境保护；2）有利于建筑环境的改善；3）有利于项目的使用功能和建设质量的提高；4）有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；5）有利于提高社会效益和经济效益；6）有利于实现合理的建设周期；7）有利于建设过程的组织和协调等。（2）策划是专家知识、信息的组织和集成过程，实质是知识管理的过程。1Z2010311Z201031项目决策阶段策划项目决策阶段策划的工作内容的工作内容1 1、决策阶段策划的主要任务、决策阶段策划的主要任务决策阶段策划的主要任务是：定义（确定）项目开发或建设的任务和意义。2

22、2、决策阶段策划的具体内容、决策阶段策划的具体内容（1）环境调查与分析（自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境）（2）项目定义和目标论证（目的与宗旨、规模与功能、总投资、建设周期）（3）组织策划（决策期的组织结构、任务分工、管理分工、工作流程；实施期组织总体方案，编码体系）（4）管理策划（实施期管理总方案、运营期设施管理总方案、运营期经营管理总方案）（5）合同策划（决策期合同结构、文本，实施期合同结构总方案）（6）经济策划（资金需求量、融资方案、成本分析、效益分析）（7）技术策划（技术方案分析与论证、关键技术分析与论证、技术标准）1Z2010321Z201032项目实施阶段策划项

23、目实施阶段策划的工作内容的工作内容 1 1、实施阶段策划的主要任务、实施阶段策划的主要任务 （1）实施阶段策划始于项目立项之后； （2）实施阶段策划的主要任务是，确定如何组织项目的开发或建设。2 2、实施阶段策划的具体内容、实施阶段策划的具体内容（1）环境调查与分析（自然环境、政策环境、市场环境、建设环境、建筑环境） （2）目标分析和再论证（目标分解、编制总投资规划、总进度规划）（3）组织策划（组织结构、任务分工、管理分工、工作流程、编码体系）（4）管理策划（风险管理、保险方案）（5）合同策划（设计方案竞赛、合同结构方案、合同文本）（6）经济策划（资金需求量、融资方案深化分析）（7）技术策划（

24、技术方案深化分析与论证、关键技术深化分析与论证、技术标准）（8）风险策划。【口诀】环境与目标，组织与管理，经济与技术，合同与风险。1Z2010401Z201040 建设工程项目采购的模式建设工程项目采购的模式1Z2010411Z201041项目管理委托的模项目管理委托的模式式 （1）业主方自行项目管理； （2）业主方委托项目管理咨询公司； （3）业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行（业主方人员需在咨询公司项目经理领导下工作）。1Z2010421Z201042设计任务委托的设计任务委托的模式模式 （1）业主委托一个设计单位或组成联合体或合作体作为设计总负责单位，总负责单位视需要再委托其他设

25、计单位配合设计。 （2）业主平行委托多个设计单位进行设计。1Z2010431Z201043项目总承包的模式项目总承包的模式1 1、建设项目工程总承包的内涵、建设项目工程总承包的内涵建设项目工程总承包（以下简称“项目总包”）（1）“项目总包”的内涵可以将勘察、设计、施工、采购一并发包给一个总承包单位。（2）“项目总包”的两种方式：“设计施工”总承包（DB模式）；“设计采购施工”总承包（EPC模式）。（3）“项目总包”基本出发点和主要意义基本出发点是：实现生产过程的组织集成化，克服设计与施工分离导致的投资增加和进度延迟。主要意义：并不在于“总价包干”和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工的组织集成，

26、达到为项目建设增值的目的。例题建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的（B），以克服由于设计和施工不协调而影响建设进度。 A、组织扁平化 B、组织集成化 C、组织柔性化 D、组织标准化2 2、国际建设项目工程总承包的组织、国际建设项目工程总承包的组织（1）既有设计力量，又有施工力量，独立承担总承包任务；（2）由设计、施工组成联合体或合作体，承担总包任务。（3）由施工单位承担总任务，设计单位受托承担设计任务；（4）由设计单位承担总任务，施工单位分包施工任务。3 3、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的

27、基本工作程序（1）业主编制“项目建设纲要”或“设计纲要”（2）项目总承包方编制“项目设计建议书”和“报价文件”。 （3）设计评审。（4）合同洽谈（包括确定合同价）。【注】国际上，项目总承包的招标多数采用“功能描述”的方式，而不采用“构造描述”的方式，因为构造描述依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不能提供具体的设计文件。 4 4、建设项目工程总承包方的工作程序、建设项目工程总承包方的工作程序 （1）项目启动（任命项目经理，组建项目部）； （2）项目初始阶段（项目策划，编制计划，确定项目控制基准等）； （3）设计阶段； （4）采购阶段； （5）施工阶段； （6）试运行阶段； （7）合同收尾

28、； （8）项目管理收尾。 【口诀】启动开始EPC，合同管理要收尾。1Z2010441Z201044施工任务委托的模施工任务委托的模式式 1 1、施工任务委托的模式、施工任务委托的模式 （1）业主委托一个施工单位或施工联合体、合作体作为“施工总包单位”，总包视需要再委托分包单位； （2）业主委托一个施工单位或施工联合体、合作体作为“施工总包管理单位”，另委托分包单位施工； （3）业主平行委托多个施工单位进行施工。2 2、施工总承包的主要特点、施工总承包的主要特点（1）投资控制方面投标报价依据施工图；有利于业主总投资控制（开工前就有合同价）；设计变更，可能会引发索赔。（2）进度控制方面（最大缺点是

29、建设周期会较长）。（3）质量控制方面 （取决于施工总承包单位的水平）（4）合同管理方面（业主工作量将减小）（5）组织与协调方面（业主工作量比平行发包大大减少）【注】 “费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。3 3、施工总承包管理的主要特点（简称、施工总承包管理的主要特点（简称“总承包管理总承包管理”）“总承包管理”单位不参与施工，但如想承担施工，它要投标，通过竞争取得。（1）投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可招标；在对“总承包管理”招标时，只确定管理费，不确定总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；通常，业主与分包人直接签约，也增加业主的风险。（2）进度控制

30、方面（有利于缩短周期）（3）质量控制方面（符合“他人控制”原则，对质量控制有利；减轻主方管理工作量）（4）合同管理方面（业主工作量大；工程款可由“总承包管理”支付或业主支付）；（5）组织与协调方面（大大减轻业主工作。这是采用“总承包管理”的基本出发点）。4 4、“总承包管理总承包管理” ” 与与“施工总承包施工总承包”模式的比较模式的比较（1 1）开展程序）开展程序“总承包管理”程序：当完成一部分施工图就可招标。“施工总承包”程序： “设计-投标-施工”；（2 2）合同关系）合同关系“总承包管理”模式：业主与分包签合同，或“总承包管理” 与分包签合同；“施工总承包”模式：总包单位与分包单位直接

31、签订合同；（3 3）分包的选择和认可）分包的选择和认可“总承包管理”模式：业主选择分包和与分包签订合同都要经“总承包管理”认可；“施工总承包”模式：选择分包，由业主方认可；（4 4）对分包单位的付款）对分包单位的付款“总承包管理”模式：可由“总承包管理”支付，也可由业主直接支付（需总包管理认可）；“施工总承包”模式：由总包单位支付。（5 5）对分包商的管理和服务）对分包商的管理和服务“总承包管理”和”施工总承包”一样。（6 6）合同价格的确定）合同价格的确定“总承包管理”模式：a） 合同总价不是一次确定，完成一部分，确定一部分，整个合同总额的确定较有依据；b） 所有分包都通过投标报价，对业主方

32、节约投资有利； c） 在“总承包管理”模式下，分包合同价对业主是透明的。“施工总承包”模式：合同总价一次确定。【注】“总承包管理”模式招标可以不依赖于施工图出齐的原因是：合同中只确定管理费，不需确定工程造价1220104512201045物资采购的模式物资采购的模式国际上，业主方物资采购模式：（1）业主自行采购；（2）承包商采购；（3）与承包商约定，某些物资为指定供货商；【注】我国规定，按合同约定，材料、设备由承包单位采购的，发包人不得指定供货商、生产商。1ZZ01050 1ZZ01050 建设工程项目管建设工程项目管理规划的内容和编制方法理规划的内容和编制方法1 1、关于建设工程项目管理规划

33、（简称、关于建设工程项目管理规划（简称“项管规划项管规划”）（1）“项管规划”是指导项目管理的纲领性文件；（2）“项管规划”涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴；（3）“项管规划”由业主编制，如采用工程总包模式，也可委托总承包方编制；（4）其他参与单位也需要编制项目管理规划，但它只涉及一个方面，并体现一个方面的利益。（5）“项管规划”包括：“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”两类文件1Z2010511Z201051项目管理规划的内项目管理规划的内容容1 1、“项目管理规划大纲项目管理规划大纲”和和“项目管理实施规划项目管理实施规划” （1）“规划大纲”的内容项目概况、范围管理规划、

34、管理目标规划、管理组织规划、成本管理规划、进度管理规划、质量管理规划、健康与环境规划、采购与资源规划、信息管理规划、沟通管理规划、风险管理规划、收尾管理规划。（2）“实施规划”的内容项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、健康与环境计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、现场平面图布置、项目目标控制措施、技术经济指标。2 2、“项管规划项管规划”的编制的编制编制“规划大纲”和“实施规划”，应重视价值工程对工程建设增值的作用。价值工程研究功能与费用的关系，通过不断创新，旨在提高研究对象价值。（V=F/C其中，V价值 F功能 C

35、费用）1Z2010521Z201052项目管理规划的编项目管理规划的编制方法制方法1 1、建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范（GBGBT 50326-2006T 50326-2006）规定：）规定： （1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”； （2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。例题根据建设工程项目管理规范，项目管理实施规划应由（D）组织编制。A、项目技术负责人B、企业生产负责人C、企业技术负责人D、项目经理2 2、“规划大纲规划大纲”的编制依据的编制依据（1）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规范； （3）招标文件、合同文件；（4）市场信息

36、、环境信息。【口诀】一报告、一标准，两文件，两信息。3 3、编制、编制“规划大纲规划大纲”应遵循下列程序应遵循下列程序（1）明确项目目标；（2）分析项目环境和条件；（3）收集项目的有关资料和信息；（4）确定项目管理组织模式、结构和职责；（5）明确项目管理内容；（6）编制项目目标计划和资源计划；（7）汇总整理，报送审批。【口诀】定目标析环境，收资料选模式，定内容编计划。4 4、“实施规划实施规划”的编制依据的编制依据（1）“规划大纲”；（2） 项目条件、环境资料；（3）工程合同；（4）同类项目的相关资料。1Z201060 1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容和编制方法

37、1Z2010611Z201061施工组织设计的内施工组织设计的内容容1 1、施工组织设计的基本内容、施工组织设计的基本内容（1）工程概况；（2）施工部署及施工方案；（3）施工进度计划；（4）施工平面图（是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排）；（5）主要技术经济指标（用以衡量组织施工的水平）。2 2、施工组织设计的分类、施工组织设计的分类（1）施工组织总设计（以整个建设工程项目为对象）；（2） 单位工程施工组织设计（以单位工程为对象）；（3） 分部（分项）工程施工组织设计。3 3、施工组织总设计的内容、施工组织总设计的内容（1）工程概况；（2）施工部署及核心工程的施工方案；（3）全程性施工

38、准备计划；（4）施工总进度计划；（5）资源需求量计划；（6）全程性施工总平面图；（7）主要技术经济指标；4 4、单位工程施工组织设计的内容、单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计根据施工图设计编制。是编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。（1）工程概况；（2）施工方案的选择；（3）单位工程施工准备计划；（4）单位工程施工进度计划；（5）资源需求量计划；（6）单位工程施工总平面图设计；（7）技术措施、质量措施、安全措施；（8）主要技术经济指标；5 5、分部（分项）工程施工组织设计的内容、分部（分项）工程施工组织设计的内容（针对特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术

39、的分部分项工程。如：深基础、无粘结预应力混凝土、特大结构的吊装、大量土石方工程、定向爆破等）具体内容略。1Z201062施工组织设计的编制方法1、施工组织总设计的编制依据（1）计划文件；（2）设计文件；（3）合同文件；（4）建设地区基础资料；（5）标准、规范、法律；（6）类似工程资料和经验。2 2、单位工程施工组织设计的编制依据、单位工程施工组织设计的编制依据（1）建设单位的意图和要求；（2）施工图纸；（3）施工组织总设计对本单位工程的要求；（4）资源配置情况；（5）建筑环境、地质、气象资料；（6）标准、规范、法律；（7）类似工程资料和经验 3 3、施工组织总设计的编制程序、施工组织总设计的编

40、制程序 （1）收集资料，调查研究； （2）计算主要工程量； （3）施工总体部署； （4）拟订施工方案； （5）编制施工总进度计划； （6）编制资源需求量计划； （7）编制施工准备计划； （8）施工总平面图设计； （9）计算主要技术经济指标。口诀先资料，再计算；先部署，再方案；先进度，再资源（后准备）；先平面，再指标。4 4、施工组织总设计编制程序的有关说明、施工组织总设计编制程序的有关说明（1）有些程序是不可逆的，如：拟定“施工方案”后才能编制“总进度计划”（因为进度的安排取决于施工的方案）；编制“总进度计划”后才可能编制“资源需求量计划”（因为资源需求量计划要反映各资源在时间上的需求）。（2

41、）有些顺序可以交叉进行，如：“总体部署”和“拟定施工方案”，有紧密联系，可以交叉进行。1Z201070 1Z201070 建设工程项目目标的动态控制建设工程项目目标的动态控制1Z2010711Z201071项目目标动态控制的方法及其应用项目目标动态控制的方法及其应用1 1、项目管理最基本的方法论是什么、项目管理最基本的方法论是什么项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。2 2、动态控制的原理、动态控制的原理（1）动态控制的准备工作（目标分解，确定计划值）；（2）实施过程中的动态控制； 1）收集目标实际值； 2）目标值和实际值比较； 3）如有偏差，进行纠偏（3）如有必要，调整目标后再回第一步

42、。例题运用动态控制原理控制建设工程项目进度时，第一步工作是（D）。 A. 收集工程进度实际值 B. 进行进度目标的调整 C. 进行工程进度的计划值和实际值的比较 D. 进行项目目标分解，确定目标控制的计划值3 3、项目目标动态控制的纠偏措施、项目目标动态控制的纠偏措施 （1）组织措施（如调整组织结构、任务分工、管理分工、工作流程组织、项目管理班子人员等）；（2）管理措施（包括合同措施，如调整进度管理的方法，改变施工管理、强化合同管理等）；（3）经济措施（如落实加快进度所需的资金等）；（4）技术措施（如调整设计、施工方法、改变施工机具等）。组织论的一个重要结论是：组织是目标实现的决定性因素。应充

43、分重视组织措施的作用。 4 4、动态控制和主动控制、动态控制和主动控制（1）目标动态控制的核心是定期进行计划值与实际值的比较，发现目标偏离，采取纠偏措施。（2）为避免目标的偏离，还应重视事前的主动控制。lZ201072lZ201072动态控制在进度控制中的应用动态控制在进度控制中的应用（1）进度目标逐层分解对大型项目，应编制“工程总进度规划”、“工程总进度计划”、“子系统进度计划”等将进度目标逐层分解。（2）进度目标动态跟踪和控制1220107312201073动态控制在投资控制中的应用动态控制在投资控制中的应用1）收集投资实际值。2）投资计划值和实际值比较。（投资控制周期，一般为一个月）设计

44、过程中，投资计划值和实际值的比较:概算与投资规划的比较；预算与概算的比较。（顺序：投资规划概算预算） 施工过程中，投资计划值和实际值的比较:合同价与概算的比较；合同价与预算的比较；工程款支付与概算的比较；工程款支付与预算的比较；工程款支付与合同价的比较；决算与概算、预算和合同价的比较。（顺序：概算预算合同价工程款支付决算）【注1】投资控制包括：设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，前者更为重要。【注2】计划值和实际值是相对的，如：相对预算而言，概算是计划值；相对于合同价，则概算和预算都是计划值。 3）如有偏差，纠偏（如采用：限额设计、调整投资、价值工程、节约奖励、修改设计、优化施工）（3）如

45、有必要，可调整投资目标（当发现原投资目标不合理，或原投资目标无法实现）。 1Z201080 施工企业项目经施工企业项目经理的工作性质、任务和责任理的工作性质、任务和责任1IZ201081施工企业项目经施工企业项目经理的工作性质理的工作性质（1）我国从2003年开始，“项目经理由建造师代替，并设立过渡期（5年）。”过渡期满后，大、中型项目项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。（2）取得建造师证者是否担任项目经理，由企业自主决定。（3）国际上，建造师可在企业、政府、建设、施工、设计、咨询、教学和科研单位执业。1 1、项目经理与建造师、项目经理与建造师（1）项目经理是指受企业法定代表人委托，对

46、项目全面管理，但不一定是法人在工程上的代表人（因为代表人在法律上赋予的权限范围太大）。（2）项目经理的主要任务是目标控制、组织协调。（3）项目经理不是技术岗位，是管理岗位。（4）项目经理是否他有人权、财权和物权，由其上级确定.2 22 2、关于项目经理、关于项目经理1 1、项目经理在施工管理过程中可行使以下列权力、项目经理在施工管理过程中可行使以下列权力 项目经理，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力；1Z2010821Z201082施工企业项目施工企业项目经理的任务经理的任务（1）组织项目管理班子

47、；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。 项目经理的任务包括：行政管理和项目管理，项目管理的任务是：（“三管、三控、一协调”） （1）施工安全管理； （2）工程合同管理； （3）工程信息管理； （4）施工成本控制； （5）施工进度控制； （6）施工质量控制； （7）工程组织与协调等。2 2、项目经理的任务、项目经理的任务“项目管理目标责任书”，由法定代表人与

48、项目经理协商制定。依据下列资料制定：（1）合同文件；（2）项目管理规划大纲；（3）组织的管理制度；（4）组织的经营方针和目标。1 1、项目管理目标责任书、项目管理目标责任书1Z2010831Z201083施工企业项目经理的责任施工企业项目经理的责任（1）“项目管理目标责任书”规定的职责；（2）主持编制“项目管理实施规划”；（3）对资源动态管理；（4）建立各种专业管理体系；（5）授权内的利益分配；（6）参与竣工验收；（7）接受审计；（8）协调组织检查、鉴定、评奖。2 2、项目经理的职责、项目经理的职责【口诀】责任书，编规划；管资源，建专业；搞分配，参验收；受审计，被检查。 （1）参与项目招标、投

49、标和合同签订； （2）参与组建项目经理部； （3）主持项目经理部工作； （4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用； （5）制定内部计酬办法； （6）参与选择并使用具有相应资质的分包人； （7）参与选择物资供应单位； （8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； （9）法定代表人授予的其他权力。.3 3、项目经理的权限、项目经理的权限【口诀】参招标，参组建，主工作；参分包，参物供，搞协调；投资金，用资金，定计酬。【注【注1 1】项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益；【注【注2 2】工程项目应实行“项目经理责任制”。项目经理在施工中处于中心地位。【注【注3 3】项目经理由于工

50、作失误，可能承担法律责任和经济责任。政府部门主要追究法律责任，企业主要追究经济责任。但由于项目经理的违法导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。（1）沟通主体，在沟通过程中处于主导地位。（2）沟通客体，即沟通对象。（3）沟通介体，包括沟通内容和沟通方法。（4）沟通环境，既包括与个体间接联系的社会整体环境，也包括与个体直接联系和影响的区域环境。（5）沟通渠道，即从沟通主体传达给沟通客体的途径。1Z2010841Z201084项目各参与方之间的沟通方法项目各参与方之间的沟通方法1 1、沟通过程的要素、沟通过程的要素沟通

51、过程即信息在两者之间的传递过程，一般包括七个环节（略）。2 2、沟通过程的分析、沟通过程的分析（1）沟通能力，包含：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。（2）沟通有两个要素：思维与表达；沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。判别沟通能力的强弱，有个重要标准，就是能实时把握对方的思维，而提前作出反应，使交流从语言层面上升到思维层面。3 3、沟通能力、沟通能力（1）沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。（2）沟通障碍有如下两种形式。 1）组织的沟通障碍（组织机构过于庞大，中间层次太多） 2）个人的沟通障碍4 4、沟通障碍、沟通

52、障碍（1）资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。（2）项目资源管理包括：项目资源的计划、配置、控制、处置。1220108512201085施工企业人力资源管理施工企业人力资源管理的任务的任务1 1、“资源管理资源管理”与与“项目资源管理项目资源管理”（1）编制人力资源规划；（2）通过招聘增补员工；（3）通过解聘减少员工； （4）进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工；（5）员工的定向；（6）员工的培训；（7）形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；（8）员工的绩效考评；（9）员工的业务提高和发展。2 2、人力资源管理的工作步骤、人

53、力资源管理的工作步骤（1）目的：调动项目参与人的积极性。（2）内容包括：项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制、项目人力资源管理考核。项目人力资源管理计划人力资源需求计划；人力资源配置计划；人力资源培训计划；3 3、项目人力资源管理的目的和内容、项目人力资源管理的目的和内容项目人力资源管理控制人力资源的选择；订立劳务分包合同；教育培训和考核；项目人力资源管理考核人力资源管理方法；组织规划；制度建设、团队建设；使用效率；成本管理。 （1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 （2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关

54、系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。（3）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。4 4、劳动用工管理、劳动用工管理例题关于建筑施工企业劳动用工的说法，错误的是（A）A、建筑施工企业与劳动者应当自试用期满后，按照劳动合同法规的规定签订书面劳动合同B、建筑施工企业应当相关规定办理工手续，不得使用零散

55、工C、建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理，作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报D、劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查（1）建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。（2）建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。（3）建筑施工企业应当对劳动者出勤情况进行记录，作为发放工资的依据。（4）施工企业因暂时困难无法支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工

56、资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。（5）建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。5 5、工资支付管理、工资支付管理 1Z201080 1Z201080 施工企业项目施工企业项目经理的工作性质、任务和责经理的工作性质、任务和责任任 1IZ201081 1IZ201081施工企业项目施工企业项目经理的工作性质经理的工作性质（1）我国从2003年开始，“项目经理由建造师代替，并设立过渡期（5年）。”过渡期满后，大、中型项目项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。（2）取得建造师证者是否担任项

57、目经理，由企业自主决定。（3）国际上，建造师可在企业、政府、建设、施工、设计、咨询、教学和科研单位执业。1 1、项目经理与建造师、项目经理与建造师（1）项目经理是指受企业法定代表人委托，对项目全面管理，但不一定是法人在工程上的代表人（因为代表人在法律上赋予的权限范围太大）。（2）项目经理的主要任务是目标控制、组织协调。（3）项目经理不是技术岗位，是管理岗位。（4）项目经理是否他有人权、财权和物权，由其上级确定.2 22 2、关于项目经理、关于项目经理1 1、项目经理在施工管理过程中可行使以下列、项目经理在施工管理过程中可行使以下列权力权力 项目经理，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包

58、合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力；1Z2010821Z201082施工企业项目施工企业项目经理的任务经理的任务（1）组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。 项目经理的任务包括：行政管理和项目管理，项目管理的任务是：（“三管、三控、一协调”） （1）施工安全管理； （2）工程合同管理；

59、（3）工程信息管理； （4）施工成本控制； （5）施工进度控制； （6）施工质量控制； （7）工程组织与协调等。2 2、项目经理的任务、项目经理的任务“项目管理目标责任书”，由法定代表人与项目经理协商制定。依据下列资料制定：（1）合同文件；（2）项目管理规划大纲；（3）组织的管理制度；（4）组织的经营方针和目标。1、项目管理目标责任书、项目管理目标责任书1Z201083施工企业项目经理的责任施工企业项目经理的责任（1）“项目管理目标责任书”规定的职责；（2）主持编制“项目管理实施规划”；（3）对资源动态管理；（4）建立各种专业管理体系；（5）授权内的利益分配；（6）参与竣工验收；（7）接受审计

60、；（8）协调组织检查、鉴定、评奖。2 2、项目经理的职责、项目经理的职责【口诀】责任书，编规划；管资源，建专业；搞分配，参验收；受审计，被检查。 （1）参与项目招标、投标和合同签订； （2）参与组建项目经理部； （3）主持项目经理部工作； （4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用； （5）制定内部计酬办法； （6）参与选择并使用具有相应资质的分包人； （7）参与选择物资供应单位； （8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； （9）法定代表人授予的其他权力。.3 3、项目经理的权限、项目经理的权限【口诀】参招标，参组建，主工作；参分包，参物供，搞协调；投资金，用资金，定计酬。【注【注1