《班组长现场执行力》课程

1、 班组长现场执行力-该课程已被红塔集团，恒安集团、古井贡集团、北京现代等30多家企业选用 目前，我国绝大多数企业面临着同样的问题：由于员工职业素质缺乏、管理秩序混乱等造成的过程控制和细节执行不力，使企业作业效率低下，生产过程中存在大量的浪费。在这种时刻，企业必须将业务简单化、流程化，使之可执行、可判别、可控制，强化执行力度，提升执行效果，做到日日有改善。而提高班组长现场执行力是解决上述问题的最快捷的方法。课程的主要内容及目标：1)、了解和掌握现场六大管理要素（5W1E）管控方法；2）、 讲解日事规划、日清日检、日事提高的工作方法；3）、 应用现场管理技能、方法提高班组长执行力课程对象： 生产现

2、场的管理者：生产部经理、车间主任、工段长、班组长课时： 2天课程大纲：第一讲：提高班组长的执行力是企业基础竞争力的主要途径 一、企业参与市场竞争靠的是全面竞争力1、 企业的全面竞争力包括：核心竞争力+基础竞争力2、 核心竞争力：企业的盈利模式+ 核心技术 ；3、 企业的基础竞争力：运作系统的优势-主要表现在低成本优势和快速反应客户的能力；二、 建立高效率，低成本的运作系统的三个方向： 一）技术工艺改善 二）生产现场改善 三）是供应链优化 为什么说 现场管理和改善是企业唯一能够短期见效的主要途径？三、现场管理管什么？现场管理的大要素 1人（Man）-操作者、管理者； 2机（Machine）-设备

3、、工艺装备； 3料（Material）-原材料、辅助材料、零部件、 水、电、煤、气； 4法（Method） -操作方法、工艺制度； 5环（Environment） -环境； 6测 （Measurement）- 测量工具和方法四、现场管理的目标是什么？品质: Quality 成本: Cost 交期: Delivery 效率: Production 安全: Safety士气:Morale班组长是生产现场的管理者和目标的实现者 五、怎么样提高班组长的现场执行力？ 一、 班组长要明确一日工作的内容； 二、角色转变，从技术到管理-提高软实力 三、 熟悉和掌握六大管理对象的管控方法四、 执行“日事日清日高

4、”工作法第二讲： 明确班组长的一日工作内容； 第一项：现场确认的内容是什么？第二项：工作交接的五个要素 第九项：填写报表：第十项：工作总结及交班： 第三讲 、角色转变，从技术到管理-提高软实力一 班组长的角色定位1、要当姜子牙还是诸葛亮？代表者：执行者： 督导者： 经营者： 管理者： 2、角色错位的主要表现?二、 班组长要培养哪些软实力呢？ 目标管理能力问题解决能力组织能力交流交际能力沟通的能力幽默的能力激励的能力三、激励员工的提升方法1、员工需求调查口头称赞 、对事情的参与感是员工最大的需求；2、零成本或低成本的激励方法：3、举办别开生面的主题竞赛的方法 4、员工文化墙第四讲 熟悉和掌握六大

5、管理对象的管控方法 一、人员的管控 1、传统的班组管理机制的弊端1）、班组长的抱怨：工作任务重、压力大 成员不配合，抵触， 对抗 ，政令不通，拿鸡毛就当令箭？ 2）班组长一人承担班组管理的全部职能；由于 能力素质的差异就会导致很多管理职能无法真正实现； 2、建立班组圆桌式组织结构 1）班组圆桌式组织结构有3部分组成： 2）班组圆桌式组织结构优点：3、根据性格类型进行管理   二、机器的管控1、设备管理的主要方法：点检+定修2、设备保养的主要作业内容是什么？： 3、 班组自主保养 -“自主保养展开的七个步骤” 三、物料的管理 1、领料管理 2、退补料管理 3、物料存放管理 4

6、、物料使用管理 5、物料盘点管理 四、班组作业管理 1、作业计划管理 2、作业分配管理 3、作业准备管理 4、作业进度控制 5、作业能力调控 6、作业异常管理 五、班组环境与安全管理 1、现场5S管理 2、车间定置管理 3、车间目视管理 4、车间看板管理 5、消防安全管理 6、安全操作管理 六 班组测量管理1、 测量管理的对象；2、 测量管理的方法第五讲 在生产现场推行“日事日清日高”工作法一、“日事日清日高”工作法第一步：日事规划 第二步：日清自检 第三步：日事提高二、日事规划 1、 日事规划模型 2、各工作板块日事内容3、日事计划表 4、班组长日事规划有什么作用? 三 日清自检 日清自检

7、1、日清-将日事计划执行到位 在班组 ，其实质就是重点管控 5W1E现场六大要素岁涉及的日事内容；2、自检的进行需要制定和使用 -日事项目自检表案例分析：以设备保养为例，做出设备保养日事自检表；四、日事提高1、日事提高方案表 2、评估日工作执行情况,发现问题-不足之处； 3、进而分析其原因，4、找到解决问题的方法-提升方案，5、根据影响力；按高中低列出关注等级； 案例分析：以设备保养为例，分析设备保养日事提高的具体方法；6、班组长按照日事日高的提升方案主动实施改善，就能实现日日有提升。 -主讲 王延臣 生产管理讲师、咨询师专家特点：王延臣老师 拥20多年合资企业生产管理、培训和咨询经验。理论功

8、底扎实，实践经验丰富，为一汽丰田、红塔集团、恒安集团、海螺水泥等500强做过咨询和培训。现担任北京大学、中国专业人才管理委员会签约讲师、中国管理科学研究院讲师、咨询师、全国高工委特聘生产管理顾问培训师、中国质量认证中心咨询授课讲师。专家优点：王老师讲课风格生动、幽默，讲解深入浅出。把管理当故事讲。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。为上百家企业提供了培训咨询服务。客户利益点：案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。今天学，明天用。培训 咨询项目： 5S/6S管理、班组建设、班组长管理技能、企业运营系统建设和改善、物流与仓储管理、质量管理及TQM、成本管控与压缩、全员生

9、产维护TPM、安全生产、精益生产、企业效率提升、持续现场改善、生产系统精细化管理î主要合作客户一汽丰田、红塔集团、恒安集团、大庆油田、北京现代摩比斯、海螺水泥、宝钢集团、古井贡集团、TCL、中国电子集团、广东香山衡业集团、一汽解放、格力电器重庆有限公司、长安福特马自达汽车有限公司、内蒙古电力、宁夏电力、无锡特钢有限公司、华能集团、北京统一润滑油公司、陕西重汽、仪征化纤、斯尔丽服装、娅丽达服饰、伊利莎黛服饰、中船重工电机科技股份有限公司、江苏一汽铸造股份有限公司、无锡百发电机有限公司、北京同仁堂（亳州）饮品、马鞍山集团（港口）有限公司、合肥日建机工有限公司、合肥华凌股份，美的集团芜湖制

10、泠设备有限公司、安徽司永特肥业股份、国药集团国瑞药业、花都金柜集团、海螺水泥安徽怀宁有限公司、奇瑞汽车有限公司、安徽滁州康佳电器有限公司、合肥海尔信息产品有限公司、东风（十堰）特种车身有限公司、唐山轨道客车有限公司、蒙牛乳业（当阳）有限公司、中国兵器工业第二0六研究所、武汉华源电气设备有限公司、中国人民解放军第3604工厂、华新水泥（襄樊）有限公司、中国北车长春轨道客车有限公司、天津经纬电材股份有限公司 课程大纲可根据企业的培训要求重新编写课程咨询QQ:827878344详情请查询: 外需萎靡、内需不热、汇率波动、通胀高企、人工成本不断上涨，.,从2012年开始，中国

11、制造业面临前所未有的困境。面对危机、企业只有积极的参与生产竞争，才是唯一的出路。 企业的全面竞争力包括：核心竞争力+基础竞争力其中核心竞争力：是指企业的盈利模式（定位）+ 核心技术 （包括产品技术和 工艺技术）；企业的基础竞争力：是指运作系统的优势-主要表现在低成本优势和快速反应客户的能力；有一句话这样讲：做不好的企业： 核心能力不强； 做死的企业： 共性都是基础能力不强，相对来说: 企业老板更重视核心竞争力， 管理顾问：更重视基础竞争力，可以复制、拷贝，学习的；那么，如何建立高效率，低成本的运作系统？归纳一下，有三个方向： 一技术工艺改善 二生产现场改善 三是供应链优化 相比较而言；对现场的

12、管理和改善，投入最少，见效最快！ 我们经常讲，“企业竞争看管理，管理看现场”，也是同样的道理。 那么：现 场 管 理怎么管？ 现场管理管什么？ 1人（Man）-操作者、管理者； 2机（Machine）-设备、工艺装备； 3料（Material）-原材料、辅助材料、零部件、 水、电、煤、气； 4法（Method） -操作方法、工艺制度； 5环（Environment） -环境； 6测 （Measurement）- 测量工具和方法如果要问一个问题：这六大要素管理起来容易吗？ 绝大多数班组长一定回答：不容易，尤其是对人的管理，特别是现在的90后。 很多班组长不会管，不敢管： 管的松-效率低；管得严-

13、 人家撂下一句话：“此地不留爷，自有留爷处”，第二天就到对面的竞争对手的企业上班了； 因为现在“招工难”- 劳动力已经成为稀缺资源； 曾经有一个故事：说有一家牛肉面馆老板与拉面师傅在合作中出现了“危机”：他们原先商定：每卖一碗面，拉面师傅抽5角钱，卖的越多，收入越高。 于是拉面师傅就在每碗面中多放几片牛肉，因此回头客多，销量高，拉面师傅抽的钱也多。但是多放牛肉加大了成本，结果老板赔了钱。 于是，老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资定高一点也愿意，只要能把成本控制住。不料拉面师傅故意在每碗面中少放几片牛肉，客人感觉质量下降，自然就少来了许多，生意清淡。拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则

14、十分着急。 可见：对人员的管理是多么的困难。这六大要素怎么管？我在后面的课程中会有选择性的介绍管控的方法； 企业通过对现场六大要素的管控，一定在追求什么？ 现场管理的目标是什么？品质: Quality 成本: Cost 交期: Delivery 效率: Production 安全: Safety士气:Morale通称为六大终极目标 我们知道，品质的立业之本；是品牌建设的核心；是客户忠诚的前提，也是打开市场的金钥匙；一句话：没有品质，就没有一切。曾经有一家企业，年销售额超过100个亿，然而一场质量事故，让这家企业一夜间轰然倒塌，企业的董事长昔日无限风光，今日无期徒刑；这家企业的名字地球人都知道-

15、“三鹿奶粉”。 2成本:是企业永远的痛，卖的便宜，买的贵，中间存在大量的浪费； 在生产现场存在七大浪费： 品质不良-返工.报废； 过量生产（生产多于需要，生产快于需要）； 搬运距离过远，来回搬运 ，造成的破损、刮痕的 库存的浪费（原材料.半成品.成品的大量库） 不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作 等待的浪费（计划安排不当、工序生产能力不平衡，材料未及时到位） 加工不当浪费，共称7大浪费；前两天，中国经营报报道：截止12年6月底； 安踏、361度、特步、匹克和动向等国内运动品牌上市公司的总库存高达37亿多。 3交期:多品种、少批量，短交期已是市场需求的真实写照，要么你满足他，要么被淘汰

16、。 4效率；没有效率，便没有竞争力； 5、安全；生产必须安全，安全促进生产，安全的重灾区在班组； 6、士气：高昂的士气可以提高劳动效率，反之士气低落，就没有战斗力，长期以往，员工轻者跳槽，重者跳楼。 我们刚才分析了现场的六大管理对象和现场的六大终极目标 。现场管理谁来管，班组长； 现场管理的目标谁来实现？ 还是班组长；因此；企业培训一支优秀的班组长队伍，提高其执行力、是企业提升基础竞争力的有效途径； 怎么样提高班组长的现场执行力呢？ 我们提出4点建议： 一、 班组长要明确一日工作的内容； 二、角色转变，从技术到管理-提高软实力 三、 熟悉和掌握六大管理对象的管控方法四、 执行“日清日高”工作法

17、 第一讲： 一、明确班组长的一日工作内容； 第一项：现场确认 班组长每天提前10分钟到达企业后，第一件事，就是去生产现场。从质量、产量、交货期和人、机、料、法、环等角度把握上一个班的状况，做到上班之前就对工作安排心中有数，如果有意外事情提前联络、及时处理。  第二项：工作交接： 也称“交班”，工作交接叫交么？ 一、交工艺 二、交设备 三、交卫生 四、交工具 五、交记录 。 凡上述几项不合格时，接班人有权拒绝接班，并应向上级反映。 第八项：交流、联络和协调； 向上报告，横向联络，参加会议，协调关系，通报信息，商量工作  第九项：填写报表：按要求填写相关报表，如记录生产、质量合

18、格率、员工出勤、 第十项：工作总结及交班：综合各种信息和报表数据，对当天工作进行总结； 做好交班记录并顺利交班 第二讲 、角色转变，从技术到管理-提高软实力 从员工到班组长，不仅仅是工作和职位的调整，更是角色和工作内容的转变； 班组长承担什么角色？ 班组长-“兵头将尾，职务不高、但在组织中起着承上启下、上传下达的桥梁、纽带作用， 它首先是代表者：代表企业来管理班组； 同时 它也是执行者：制度的执行，经营目标的执行；同时要承担责任； 再者 督导者：- 监督和指导下属，让下属做的更好； 其次 经营者： 公司战略的分解，给上司建议；关注成本，经营的利润； 最后 管理者：管人管事；调度资源实现组织目标

19、；由个人干为带领大家干，变琢磨技术为琢磨人，没有这个成功转型，就只能走人了。所以 我们提出 要当姜子牙不做诸葛亮 诸葛亮事事显个人智慧，喜欢亲力亲为，结果鞠躬尽瘁死而后已； 而姜子牙靠团队力量做事，把每个部下的优势发挥到淋漓尽致，最后功成名就，受人拥戴。因此作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的素质高低及管理水平高低直接影响着企业的 质量 成本 交期 安全 士气）等经营绩效。.所以班组长 在重视 务实交流 -兼顾 -务虚交流（关心下属、培养感情） 重视业务 -兼顾 -重视 思想 研究内容-兼顾 -研究 方法 完成任务-兼顾 -提高能力 注重业绩 -兼顾 -人才培养 - 那么，班组长要培养哪些

20、软实力呢？ 如果说 专业能力是你的硬实力，那么目标管理能力问题解决能力组织能力交流交际能力沟通的能力幽默的能力激励的能力培养下属的能力就是你的软实力； 举个例子： 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入。为什么？ 因为热情、创造性，全身心的投入 需要软实力才能达到； 例如：激励能力：听到激励，班组长一定会首先想到钱 其实：员工的激励不仅仅表现在奖金、提干那样简单，还有一些零成本或低成本的激励方法：举些例子：  <1>真诚地说一声“您辛苦了！” <2>真诚地

21、说一声“谢谢您！” <3>真诚地说一声“你真棒！” <4>由衷地说一声“这个主意太好了！”   <5>有力地拍一拍下属的肩膀 <6>一个认可与信任的眼神  <7>一次祝贺时忘情的拥抱 <8>写一张鼓励下属的感谢信  ； <9>及时回复一封下属的邮件 短信， <10>下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 <11>一条短信的祝福和问候  <12>一次郊游或团队聚会 <14>一场别开生面的主题竞赛有家 机构专门就 员工需

22、求 组织了一次调查，结果发现，1.口头称赞 2.对事情的参与感 3.主管体恤的态度 4.工作保障 5.好的薪水待遇； - 可见，软实力在员工的激励中中是多么的重要。我们专门开设一门课程 从技术到管理如何提高软实力 这堂课是专门针对班组长；重点讲解： 1沟通能力 2 激励能力 3、打造团队的能力 4、时间管理能力 5、目标管理能力 如果有机会，我们再次分享 第三讲 熟悉和掌握六大管理对象的管理方法 班组长有六大管控对象： 1人（Man）-操作者、管理者； 2机（Machine）-设备、工艺装备； 3料（Material）-原材料、辅助材料、零部件、 水、电、煤、气； 4法（Method） -操作

23、方法、工艺制度； 5环（Environment） -环境； 6测 （Measurement）- 测量工具和方法 以 对人（Man）的管理为例，提些方法 我们常常听到 班组长抱怨：工作任务重；压力大； 成员不配合，抵触， 对抗 ，政令不通，拿鸡毛就当令箭？ 因为：我们传统的：班组管理机制，班组长一人承担班组管理的全部职能；由于 能力素质的差异就会导致很多管理职能无法真正实现； 我们建议 ： 一） 、 -建立班组圆桌式组织结构 班组圆桌式组织结构有3部分组成： 1底座：以班组长为核心的管理委员会； 2中间支柱：辅导支持系统 3桌面：依据班组任务和工作划分，成立各专项小组： 如 基础管理小组，现场管

24、理小组，学习小组，文化小组等；对每一个小组赋予应相应的管理职能； 每一个小组一般由2-4名班组成员组成。 在选择小组成员时，结合班组人员的能力特长；同时鼓励全体班组成员自主参与专项管理。 以班组长为核心的管理委员会，为各管理小组开展活动提供资源支持、管理协调和顾问辅导班组圆桌式组织结构优点： 1、完全消除了管理上的层级之分， 2、班组长不再是班组的唯一责任人，而转变为各管理小组的统筹者，协调者和支持者。 - 中国企业95%的问题来自于基层，而基层管理工作的核心就是基层班组建设。基础不牢，地动山摇。没有一支强大的班组队伍，就没有企业的发展壮大。进行基层班组建设绝对不是搞几场文娱活动那么简单，班组

25、建设需要从最基本的七个方面来进行，即班组组织建设、文化建设、人才建设、透明化管理系统建设、流程建设、制度建设以及机制建设，而且每一方面的建设都有不同的特点。 为此我们专门开设了一门课程 创建卓越班组的七种武器 帮助企业 消除班组建设的困惑与误区，掌握卓越班组建设的方法！ 同时，我们建议企业开展活力100-五型班组的建设， 学习型班组在实践中学习，在改善中提高 文化（和谐）型班组文化管理成为班组管理的核心 自主（民主）管理型班组八全管理落到实处 创新型班组创新是卓越班组的核心DNA 高绩效型班组人本管理精神始终贯穿于绩效实现过程 这些模式各具特色，是通往卓越型班组的有效途径，是源自于一线班组管理

26、实际的经验总结，是学而后行、必然见效的实用方法。 这些活动的开展，对班组长的现场执行力提升都有辅助的作用。二）、根据性格类型进行管理  第四讲 、 执行“日清日高”工作法“日事日清日高”共有3个步骤第一步：日事规划 第二步：日清自检 第三步：日事提高我们先来了解：第一步：日事规划 日事规划模型（略） 从 图上我们可以发现：日事规划有三个内容：第一： 岗位工作板块 人事管理 设备管理 物料管理 作业管理 环境管理第2、各工作板块日事内容 见下表第3、日事计划表 （1）、列出当日事项； （2）、排出优先级别； （3）、定下执行时间 （4）、清楚作业流程 （5）、明确完成标准 （

27、6）、定下自检时间 （7）、做好呈报工作下面先帮助班组长分析每一工作板块的日事内容岗位工作板块 各工作板块日事内容 人事 管理 出勤 早晚会 现场 指导 交接班 人员 增调 培训 绩效管理设备 管理 使用 保养 预修 点检 巡检 故障 物料 管理 领取 退/补 存放 搬运 使用 盘点 作业 管理 计划 准备 分配 能力 调控 质量 进度 调控异常环境 安全 5S 定置 看板 标志 消防、 安全 安全 操作 测量 管理 测量 任务 精密度 测量 校准 规程 记录 六大板块，共36项日事内容，是班组长每天必须去管控的； -这36项日事内容中，有些是班组长已经管控到位的，有些是控制效果不理想的；所以

28、存在紧急、重要、一般之分，有些是上级交办你当日必须进行并完成的，班组长根据这些现实进行判断，并列出当日必须完成的事项； -明确了当日必须完成的事项，据此，我们接下来就可以做出班组长的日事计划表： 工作 板块 当日 事项 优先 级别 执行 时间 作业 流程 完成 标准 自检时间呈报对象人事管理 培训 2 10：00-10：30 培训 流程 对应 标准 18:00 人事科设备管理 保养 1 8：00-9:00 保养 流程 对应 标准18:00 设备科物料管理 盘点 3 11:00-11:20 盘点 流程 对应 标准18:00 采购部作业管理 进度 4 14:00-16:00 统计 流程 对应 标准

29、18:00 生产部环境管理 5S整理 6 17:30-17：50 整理 流程 对应 标准18:00 5S办测量管理 仪器 校对 5 16:30-16:50 校对 流程 对应 标准18:00 技术部日事计划表1六大板块，这是固定的；2填写当日必须完成的事项；我们刚才已经做过判断，填上去； 3、对列出的当日必须完成的事项 根据轻重缓急 判断出优先级别；（哪些先做，哪些后做，做出排序）；4、确定每一项的执行时间（什么时间开始做，什么时间完成，有明确的时间表）；5、确定日事内容进行时的流程规定（凡事皆按流程执行，效率最高）6、明确日事内容的完成标准；（完成的效果如何，是否执行到位，结果对照标准，效果一

30、目了然）7、确定自检时间；（到这个时间、开始对当日的日事内容进行检查）；8、明确结果的呈报对象；-完成了计划表，你已经做好了一日的规划 班组长日事规划有什么作用呢? 确认当日必须完成的事项，（也是今天的工作的重点） 实施有优先顺序（忙中不乱，）， 时间限定（排除外界干扰）； 流程规定（凡事皆按流程执行，效率最高）； 结果有标准-是否执行到位，结果对照标准，效果一目了然。 - 所以，班组长现场执行力的第一步是做到日事规划；PDCA管理法，四个步骤，第一步也是 先做计划。 俗话讲：预则立，不预则废，也是这个道理； -第二步： 日清自检 日清自检 、有两个内容，首先是日清，然后是自检； 日清-将日事

31、计划执行到位 在班组 ，其实质就是重点管控 5W1E现场六大要素涉及的日事内容；自检- 自我检查，对照工作标准，逐项清理，即可准确把握当天的工作效果 那么怎样日清，管控六大要素呢？ ，我们今天以“设备保养”为例，来说明管控日清的方法 以我们刚才制定的日事计划表为例， 其中包括设备保养 先问大家一个问题： 设备保养的主要作业内容是什么？： 总结： 清洁、紧固、润滑、防腐、调整、检查设备保养分为 自主保养 和保养维护 两种类型；其中： 自主保养 主要由使用班组负责； 保养维护由 设备部负责；- 自主保养怎样做到日清？日清的方法就是 在班组执行：“自主保养展开的七个步骤”从清扫到- 自主管理的彻底化

32、共7步；我们做个解释；第一步： 1、清扫 就是点检 - 通过和设备的“亲密接触”，可以发现异常及缺陷。如：松动、磨损、偏移、震动、声音异常、发热、漏油、漏水及漏气等。 2、 发生源、问题点的对策 - 漏油，漏气、漏水、噪音、粉尘等发生源；清扫，润滑等问题点，研究改善对策计划、对策实施 3、临时标准的制定：针对清扫、补油、点检，制作一个能够遵守的基准；作为临时标准； 4、总点检：·点检项目的识别、 点检标准制作和实施5、 自主点检：培养良好的习惯和能力6、整理、整顿：深入的整理整顿·系统、规范的标准编订7、自主管理的彻底化： ·纳入公司的方针目标、树立更高目标-自主

33、保养活动的七个步骤都有其各自不同的活动要点，只有对每个步骤的活动要点全面的理解，才能对自主保养活动有一个整体的把握，从而更好地做好自主保养活动 推行自主保全有以下三方面的积极意义： 员工通过学习设备的基本知识，能进行正确的操作，减少故障、不良的发生； 员工掌握点检技能，能够早期发现异常，事前防止故障、不良的发生； 通过日常的自主保全，能够提高异常的发现、修复、改善技能，达到设备综合效率OEE的最大化。我们刚才帮助大家 讲解了设备保养的日清方法；其实班组长要控制的日清内容多大36项；班组长现场执行力课程对六大要素36项日事内容的管控方法均有详细的讲解，是一堂实操性非常强的课程。班组长只有掌握了全

34、部的日清方法，才能达到管控的效果，提高其现场的执行力。 - 掌握了设备保养的日清方法，我们接着分析如何做自检： 自检的进行需要制定和使用 日事项目自检表 什么是日事自检表呢？ 我们以：设备保养为例，做出设备保养日事自检表；设备保养日事自检表设备保养管理 自 检 内容是否清理相关记录清 洁是否及时、经常清洁电动机、发电机、蓄电器是保养记录卡是否及时清洁电气设备是紧 固是否 经常检查螺丝，传动带松动情况否保养记录卡发现松动，是否及时紧固润滑给油量是否适当否保养记录卡给油时间是否适当是给油部位是否全面是润滑油脂更换是否油时间表是防 腐是否在金属制品的保护层喷漆或涂上油脂是保养记录卡检 查是否检查设备运行过程中出现的故障先兆否保养记录卡对于检查出的故障先兆是否及时采取措施设备保养职责员工是否依照设备的正常操作程序操作是保养记录卡是否将设备及治具内的尘埃，污物擦拭干净是作业台是否有不必要的物品及工具是每日工作后是否清洁机器及地面是发现设备异常是否立即呈报上级是每日工作