领导者与组织传播(下)

1、领导者与组织传播（下）管理学院武庆圆领导特质理论领导特性理论也被称为“伟人理论”或英雄理论，它是研究领导者个性特点，以期预测具备什么样的个性特点的人能充当领导。一、传统领导特性理论认为领导的特性是先天的，有些人生来就具有当领导的天赋。心理学认为领导者应具备七种个性特点： 外表英俊潇洒，有魅力； 善言辞； 智力过人； 有自信心； 心理健康； 善于控制和支配别人； 性格外向，灵活敏感。二、现代领导特质理论现代领导特质理论认为，领导者的品质不是天生的，而是在实践中形成的，领导者特质是可以通过教育训练培养出来的。较具代表的现代领导特质理论包括：十条件论、二十种能力论、六类特质论、五种能力论、三种技能论

2、等。六类特质论（1）身体特征（2）社会背景（3）智慧与才（4）性格（5）在工作方面的特点（ 6）社会技能五种能力论（1）善于处理和利用自己的时间（2）注重贡献，确定自己的努力方向（3）善于发现和用人之所长（4）能分清工作的主次（5）能做有效的决策三种技能论（1）技术技能（2）人文技能（3）观念技能 观念 技能 人文 技能 技术 技能 高层领导者 中层领导者 基层领导者 第二节 领导行为理论 一、领导行为四分图理论结构维度:指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，包括设立组织机构、明确职责与关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作流程等；关怀维度:指信任、尊重下属的领导行为，包括建立相互信任的氛

3、围、尊重下属的意见、关心下属的情感等。 （高）关心人（低）（低） 抓 组 织 （高）1 1高组织低关心2 2高组织高关心3 3低组织高关心4 4低组织低关心领导行为四分图一个领导者对以上两种行为，可以偏向其中的一种，也可以二者兼而有之。如图所示。二、管理方格理论 美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿，以俄亥俄州立大学的领导四分图理论为基础，对关心人和关心生产的不同组合进行了具体的分析，于1964年提出了管理方格理论，如图所示。1.9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至,创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。1324567891.1贫乏型管理 对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关

4、系。9.9团队型管理 工作的完成来自于员工的奉献,由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互依赖,创造了信任和管理的关系。9.1任务型管理 由于工作条件的安排达到高效率的运作,使人的因素的影响降到最低程度。5.5中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡,使组织的绩效有实现的可能123456789第三节 领导权变理论以上几种理论都是侧重于领导者本身的特性、风格及行为的考察，而对于决定领导成效的具体情境（被领导的特点、工作性质、时间要求、组织气氛、所处的具体环境）则没有充分地研究。权变理论认为：领导者不能单纯追求一成不变的领导特性、风格和行为。必须考虑客观条件的多种因素

5、，从所处的情境入手，随机应变。因此，这种理论又叫“情境理论”。一、领导权变理论 领导权变理论I主张，组织领导方式的选择主要取决于两个因素，即领导者个性和下属的成熟程度。在现有的领导理论中，领导者成员交换理论等属于此类。2.领导者成员交换理论 领导者成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。 个人的相容性 下属的能力 个性的特点 领导者 圈内 圈外

6、下属A 下属B 下属C 下属D 下属E 下属F 正式关系 相互作用 信任 二、领导权变理论 领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。1菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德菲德勒认为，某种领导方式的有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境的影响两个因素。另外，他还分离出三个确定情境的因素：（1）领导者成员关系（2）任务结构（3）取位权力 按照这三个因素的不同组合，他把领导者所处的环境从最有利（三个因素都有利于加强领导者的影响力）到最不利共分成8种类型。菲德勒搜集了大量的调查资料，并据此绘制了领导者个体行为与领导者所处情境的相互关系图 。如下图所示。

7、 菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（Least preferred coworker questionaire, LPC）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按18等级对他进行评估。 人际取向和任务取向两种领导风格，他得出结论： 任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，也就是说，当面对I、11、III、VII、VIII类型的情境时， 任务取向的领导者干得更好； 而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的

8、情境中干得更好。 2.领导参与模型 这种领导理论的主要特点是把领导方式同下属参与决策的程度联系起来。按下属参与决策的不同程度，可以把领导方式划分成五种类型 。A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决问题或做出决策。A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独自做出解决问题的决策。领导者向下属收集信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属只起提供信息的作用。C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见或建议。领导者在做决策时，可能采纳或不采纳个别下属的意见或建议C1领导者向全体下属通报信息，收集他们的意见或建议，然后由领导者做出决策。决策可能反映也可能不反映下属的意见G领导者让全体下属知道问题，并一

9、起提出或评价可供选择的方案，试图获得一致的解决方法三、领导权变理论 在这类领导理论中，领导方式的选择不仅取决于领导者和下属的成熟程度或其所处的领导情境两个因素，而是同时取决于领导者、被领导者（下属）和领导情境三个因素。1.综合领导理论它强调了领导者个人经历与经验对下列两类因素的影响：（1）对“信息沟通能力”、“自知之明”、“信心”和“工作任务知识”等领导者个性特征的影响；（2）对领导者感觉，包括领导者对下属的感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和对自已的感觉的影响。 信 息 沟 通 能 力 信 心 自 知 之 明 工 作 任务 知 识 领 导 者的 经 历和 经 验 领 导 者影 响 被领 导 者

10、的 能 力 对 自 己 对 下 属 对 环 境 对 上 级 领 导 者 的 感 觉 领 导 者 个 人 特 性 2.路径目标领导理论 该理论的核心在于：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 环境权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导行为 指导型支持型 参与型成就型 结果 绩效 满意度 下属权变因素 控制点 经验 感知能力 第四节 领导理论的新发展一、魅力型领导理论1自信：魅力型领导者对自己的判断和能力充满信心。2远见：魅力型领导者有理想的目标，认为未来定会比现在更美好。领导者的理想目标与现状的差距越大，下属越有

11、可能认为领导有远见卓识。3清楚表达目标的能力：魅力型领导者能够明确地陈述目标，并使其他人理解，最终变成激励下属努力工作的动力。 4对目标的坚定信念：魅力型领导者具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受较高代价，为了实现目标能够自我牺牲。 5不循规蹈矩的行为：魅力型领导者的行为往往被认为是新颖的、反传统的、反规范的。当这些行为获得成功时，下属们会惊诧不已。 6以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是激进的变革代言人，而不是传统的卫道士。 7对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。二、团队领导模型 该模型从输入、过程和输出三个方面系统地分析

12、了影响领导有效性的各种因素，最后宣称领导者的作用在于明确并关注团队的需要，以保证团队的有效性，如图所示。 个体因素 I-1 兴趣与动机 I-2 技能与能力 I-3 价值观与态度 I-4 人际行为 团队设计 G-1 任务结构 G-2 团队组成 G-3 规范 G-4 职权 组织因素 O-1 报酬系统 O-2 教育系统 O-3 信息系统 O-4 结构与设计 团队设计 减少 增加 C-1 协调问题 C-1 建立承诺 C-2 不适当负担 C-2 分享专门组织 C-3 执行缺陷 C-3 创造新方法 C-4 依赖性与反依赖性 C-4 领导过程 过程测量 P-1 努力 P-2 知识与技能 P-3 战略 P-4

13、 团队动力 团队有效性 顾客可接受的结果 团队未来的能力 个体满意 物质资源 三、三维领导理论 三维领导理论认为，商业、领导艺术、个人效率和技巧都是领导中的基本部分，如图所示。一个经理只是一个完善的商业专家是不够的，还必须同时成为一名有效的领导者，并有杰出的个人效率技巧。 应付全球商业挑战所需要的思维方式 和 能 力 领导组织迈向未来所需要的领 导 艺 术 个人实现卓越、平衡和保持年轻所 需 要 的 技 巧 领 导 艺 术 商 业 个 人 第五节 未来组织的领导模型一、未来组织的领导者第一种观点：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师；领导者必须扮演教师或教练的角色，不断帮助学员学习。第二种观点：未来的领导者必须能够熟练地扮演五种角色：（1）促进者（2）评估者（3）预测者（4）指导者（5）最终帮助者第三种观点：认为组织在其发展的不同阶段有不同的需要、存在不同的问题，因此，领导者的角色也不同。 鼓舞者 文化创造者 文化维持者 变革代理人第四种观点： 提出了能创造动力的环境的五个特征，即未来的组织领导者应具备的五种能力。（1）保持组织对来自顾客、雇员、竞争对手和市场的开放状态；（2）了解团队的强项与弱项并充分利用强项、回避弱项；（3）使组织具有超越经济目标之上的远大的、高远的目标，这个目标既受企业核心思想体系的指导，又受引人