某咨询从博弈论看移动渠道战略

1、(中国), 2009Document number1斯密之后研究经济学，研究市场规律和企业竞争不可以不研究博弈斯密之后研究经济学，研究市场规律和企业竞争不可以不研究博弈渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（1/2）分销渠道分销渠道重要发现重要发现联想联想惠普惠普 联想不像惠普，没有全国分销商。他的分销商按照地域分布全中国。2004年以前，渠道网络被分为7个地区。从那时开始，联想的渠道网络已经分为18个区域和

2、110个分销单元，以便于更细节地管理。2001年起联想开始在4、5线城市发展。这使得联想在低收入却拥有大量人口的地方有更高的渗透。 不像联想的大客户多为中国公司和政府部门，惠普的大客户多为跨国公司的中国股份制公司。 惠普的产品渠道很大程度上依靠全国分销商。大多数1/2/3线城市的分销商都是全国分销商发展的，并且只和大渠道商做商业结算。 2004年惠普开始发展4、5线城市，但是他们的覆盖在这些地方比联想少很多终端用户终端用户大客户联想一级分销商IT购物城电器商城其他零售商2/3级分销商大客户惠普全国分销商电器商城其他零售商2/3级分销商1级分销商IT购物城安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利

3、, 2009Document number3渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（2/22/2）联想联想惠普惠普联想的渠道管理团队按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为18个区域110分销单元.联想要求其分销商负责销售的同时，遵从联想的渠道管理策略。相比目标导向而言，这使得联想的渠道管理更趋于流程导向和联想和超过200个主要分销商合作，其中超过4000个渠道合作伙伴，其渠道网络已深深

4、渗透到4,5级城市甚至进入第6级城市 渠道管理结构渠道管理结构惠普的渠道管理团队也按照区域和产品类别进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为8个区域并集中在一二线城市惠普于2005年修订其渠道战略将其市场发展重心拓展至三四级城市为了追上联想的步伐，惠普向低层次市场的深度渠道渗透发力。根据其渠道发展计划，惠普将在2007年实现拥有2000个渠道合作伙伴并覆盖主要4，5级城市的目标渠道博弈中的发现渠道成本渠道成本虽然深渠道渗透到低层次的城市增加联想的渠道成本，但联想的渗透率有利于其赢得市场份额，这使得渠道成本物超所值作为一个在低层次市场渗透的跟随者，惠普在进入低级城市时，其渠道管理成本显著增加

5、。只有大量的市场份额增加才能有助于迎接快速增长的渠道成本的挑战竞争结果竞争结果中国市场始终是联想最成功的战场，在后来者的效仿和紧追之下始终领先一步努力在渠道上学习联想的经验，在中国市场的市场拓展与其渠道建设息息相关，但是始终差之一线1.多元化竞争与博弈论多元化竞争与博弈论2.渠道博弈启示渠道博弈启示- -宝洁和联合利华宝洁和联合利华4.市场博弈是渠道博弈的起点（某省案例分析）市场博弈是渠道博弈的起点（某省案例分析）3.重组后渠道博弈核心重组后渠道博弈核心5.重组后渠道工作方向重组后渠道工作方向目录目录1.多元化竞争与博弈论多元化竞争与博弈论所有的行业都在经历不断的裂变和融合，所有的企业都需要回

6、答如何所有的行业都在经历不断的裂变和融合，所有的企业都需要回答如何在多元化的竞争中持续胜出在多元化的竞争中持续胜出有限的资源层出不穷的竞争者 企业永远面临的达摩克利斯之剑 产业的快速裂变和融合 -价值链不断被重塑，行业领导者不断交替 博弈：每时每刻，无处不在博弈：每时每刻，无处不在消费电子制造商通信业软件业媒体 互联网服务商 金融零售业 在短短的十年间，微软和雅虎迅速的成为了业界王者，又更为迅速的在短短的十年间，微软和雅虎迅速的成为了业界王者，又更为迅速的陷入了危机。人们不禁疑问五年后，微软和雅虎还会存在吗？陷入了危机。人们不禁疑问五年后，微软和雅虎还会存在吗？Google宣布研发操作系统Ch

7、rome，直接威胁微软的核心产品Windows从2007年开始，Yahoo首次出现亏损，微软持续计划收购YahooYahoo市值91亿, 成为互联网霸主，同年，Google公司成立1998年-Yahoo的互联网霸主时代2008年-Yahoo将被Microsoft收购?2009年-Google进入操作系统，微软岌岌可危根据预测，Google将于2011年市值超过微软，成为IT产业的新霸主未来-Goolge 时代？蓝海可以避免博弈吗？蓝海可以避免博弈吗？No!No!蓝海蓝海: :不可到达的彼岸！蓝海是试图提前一步进入并垄断新兴市场不可到达的彼岸！蓝海是试图提前一步进入并垄断新兴市场，最后的结果就是

8、蓝海，最后的结果就是蓝海变成红海。蓝海变成红海。蓝海不是结果是一种博弈的方式和手段不是结果是一种博弈的方式和手段竞争于已有的市场空间打败竞争对手，甩脱竞争开发现有需求在价值和成本之间权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统开创无人争抢的市场空间创造和获取新需求打破价值与成本之间的权衡取舍位同事最求差异化和低成本协调公司活动的全套系统蓝海：蓝海：红海：红海：较高的利润将快速吸较高的利润将快速吸引后来者的进入引后来者的进入以上网本市场发展为例，由华硕的一枝独秀到群雄混战只有短短的几个月时以上网本市场发展为例，由华硕的一枝独秀到群雄混战只有短短的几个月时间，而华硕的领跑者地位也迅速被

9、宏碁超越间，而华硕的领跑者地位也迅速被宏碁超越2007年底，华硕推出第一台易PC，获得市场的大力追捧，易PC的销量就接近500万台，成为市场上最为畅销的笔记本需要第二台甚至第三台笔记本电脑的商务人士青少年一族、小学生等需要上网的群体，便于学习和应用某些特殊职业者，如记者、地质勘探者等经常需要出差的人员，喜欢上网炒股的家庭主妇，也是“易PC”的目标人群时尚一族，喜欢旅游，喜欢新奇事物。华硕推出首台上网本，获得了巨大成功几个月时间上网本市场已经陷入混战客户群定位 各大电脑品牌迅速推出上网本系列，华硕被迅速赶超，宏碁成为新的领先者垄断或者不停的博弈企业生存的不二法则垄断或者不停的博弈企业生存的不二法

10、则: :宝洁的口号是无法停止博弈，宝洁的口号是无法停止博弈，所以我选择垄断所以我选择垄断洗发精市场，收购威娜2003年牙膏市场，收购高露洁2005年男士美容市场，收购吉列和博朗2007年2001年洗发精市场，收购伊卡璐1999年食品市场，收购iams公司什么是博弈：博弈论的定义及最早的博弈著作什么是博弈：博弈论的定义及最早的博弈著作孙子兵法孙子兵法古语有云，世事如棋。生活中每个人如同棋手，其每一个行为如同在一张看不见的棋盘上布一个子，精明慎重的棋手们相互揣摩、相互牵制，人人争赢，下出诸多精彩纷呈、变化多端的棋局。博弈论是研究棋手们 “出棋” 着数中理性化、逻辑化的部分，并将其系统化为一门科学。

11、换句话说，就是研究个体如何在错综复杂的相互影响中得出最合理的策略。事实上，博弈论正是衍生于古老的游戏或曰博弈如象棋、扑克等。数学家们将具体的问题抽象化，通过建立自完备的逻辑框架、体系研究其规律及变化。 孙子兵法-最早的博弈巨著博弈论的定义“百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也” “投之亡地而后存，陷之死地然后生。” “归师勿遏，围师遗阙，穷寇勿追。” “知己知彼，百战不殆” 现代博弈论的发展经历了几个阶段：现代博弈论的发展经历了几个阶段：冯冯诺依曼是奠基人，纳什是主要贡献诺依曼是奠基人，纳什是主要贡献者，泽尔腾和海萨尼是推进者者，泽尔腾和海萨尼是推进者其和摩根斯特恩的博弈论与经济行

12、为一书中提出的标准型、扩展型和合作型博弈模型解的概念和分析方法，奠定了这门学科的理论基础 创立著名的纳什均衡的概念在非合作博弈理论中起着核心的作用。后续的研究者对博弈论的贡献，都是建立在这一概念之上的 冯诺依曼纳什提出了两个著名的新概念：“次博弈完美均衡点”或简称“次博弈完美点”和“颤抖手完美均衡点”或简称“颤抖手完美”莱因哈德泽尔腾提出如何将一个具有不完全信息的博弈转换成一个具有完全（但不完美）信息博弈的方法约翰海萨尼纳什均衡的意义纳什均衡的意义- -对亚当对亚当斯密的斯密的“看不见的手看不见的手”的原理提出挑战的原理提出挑战“当个人在追求他自己的私利时，市场的看不见的手会导致最佳经济后果。

13、当个人在追求他自己的私利时，市场的看不见的手会导致最佳经济后果。”这就是说，每个人的自利行为在这就是说，每个人的自利行为在“看不见的手看不见的手”的指引下，追求自身利益最大化的同时也促进了社会公共利益的增长。即自利会带来互利。的指引下，追求自身利益最大化的同时也促进了社会公共利益的增长。即自利会带来互利。- -亚当斯密亚当斯密国富论国富论经济学不必担心人们参与竞争的动力，只需关注如何让每个求利者能够自由参与尽可能展开公平竞争的市场机制。只要市场机制公正，自然会增进社会福利。“纳什均衡”是一种非合作博弈均衡，在现实中非合作的情况要比合作情况普遍例如价格战、军奋竞赛、污染、关税战等等“看不见的手”

14、-帕累托最优?利己策略不会必然带来合作纳什在更接近现实的非合作博弈领域做出突破。而非合作博弈的典型的例子纳什在更接近现实的非合作博弈领域做出突破。而非合作博弈的典型的例子就是塔班的囚徒困境就是塔班的囚徒困境两个嫌疑犯（和）作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是坦白从宽，抗拒从严，如果两人都坦白则各判5年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判20年；如果都不坦白则因证据不足各判年。 囚徒困境坦白5年5年0年20年0年20年1年1年抗拒坦白抗拒2.渠道博弈启示渠道博弈启示- -宝洁和联合利华宝洁和联合利华宝洁和联合利华在宝洁和联合利华在20002000年前后渠道架构都出现了重大调整

15、，但是总体而言年前后渠道架构都出现了重大调整，但是总体而言其渠道架构趋于相似其渠道架构趋于相似分销渠道分销渠道重要发现重要发现20002000年前后年前后20062006年年 两家公司都使用大的全国分销商来覆盖全中国的销售网络，分销商掌控所有销售、渠道和零售连锁 由于众多的小经销商缺乏规模经济效益，而且所负责的区域重叠，导致分销商对市场掌控缺乏效率 大型购物中心和超市开始出现并逐渐成为了强有力的销售渠道 2003年，通过大型购物中心和超市销售的产品快速增长。联合利华的直销产品数量已经占到了总销售的50% 两家公司都把大型购物中心和超市从传统销售渠道中分离出来，形成了直销客户和重点客户 同时，两

16、家公司对分销商都选择了弃小保大。2000年以前主要的分销商数目达500，现在宝洁和联合利华将这一数目分别减至100和200分销商宝洁宝洁/ /联合利华联合利华终端消费者终端消费者大型购物中心零售商批发商 重点客户宝洁宝洁/ /联合利华联合利华终端消费者终端消费者大型购物中心分销商零售商小型购物中心小零售商购物中心批发商零售商作为快消品行业最重要的渠道驱动因素，折扣一直是核心点，宝洁遵循作为快消品行业最重要的渠道驱动因素，折扣一直是核心点，宝洁遵循着一个标准折扣政策，联合利华在价格折扣上相对灵活着一个标准折扣政策，联合利华在价格折扣上相对灵活利润空间利润空间 2020利润空间利润空间 5 5利润

17、空间利润空间 XXXX取决于产品宝洁与联合利华价格折扣体系比较宝洁与联合利华价格折扣体系比较利润空间利润空间评论评论宝洁只留给分销商和批发商比较小的利润空间，但是由于销售量和市场覆盖大，分销商和批发商仍然乐意销售他们的产品宝洁对所有的分销商都使用相同的折价政策，而联合利华则把分销商和重点客户按照销售量不同分为不同级别，给与更加灵活的折价政策宝洁在直销渠道上数量劣于联合利华，并给予大客户和分销商相同的折扣在联合利华，批发商价格大约在80元左右，大客户的实际采购价格高于此。但同时，联合利华给大客户提供优厚的促销、广告预算，这些预算让大客户的总销售成本低于75元零售价格零售价格 100100批发商价

18、格批发商价格8080分销商价格分销商价格7575产品成本产品成本7575宝洁宝洁联合利华联合利华零售价格零售价格100100产品成本产品成本75=10, 联通将多占据一成的市场份额x1-y1=25，移动将多占据一成的市场份额个人市场博弈模型假设的定量表达个人市场博弈模型假设的定量表达鉴于3G用户市场客户来源于2G中高端客户市场，同时2G是主战场，因此运营商在3G、2都将投入资源x10 x20 y10 y20移动、联通和电信可用资源比为50：20：5，考虑两两博弈，枪手博弈排除x1+x2=50y1+y2=20鉴于2G客户市场规模较大，若比对手多投入20的资源，将多占据一成的市场份额y2-x2=2

19、0, 联通将多占据一成的市场份额x2-y2=20，移动将多占据一成的市场份额基于市场环境的假设，可获得运营商的策略全集基于市场环境的假设，可获得运营商的策略全集3G3G3030202025252G2G202030302525移动策略全集策略1策略2策略3联通策略全集3G3G5 5151510102G2G15155 51010策略1策略2策略3侧重3G侧重2G平均进攻侧重3G侧重2G平均进攻投入资源结果3G2GM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU U20201010303010102525101020205 530305 525

20、255 520201515303015152525151530301010202010102525101030301515202015152525151530305 520205 525255 5决策树及每种情境下投入的资源决策树及每种情境下投入的资源联通策略平均进攻侧重2G侧重2G侧重3G平均进攻移动策略侧重2G侧重3G平均进攻侧重3G侧重2G侧重3G平均进攻联通策略平均进攻侧重2G侧重2G侧重3G平均进攻移动策略市场份额3G市场份额2G市场份额M MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU U48%48%52%52%52%52%48

21、%48%50%50%50%50%53%53%47%47%57%57%43%43%55%55%45%45%43%43%57%57%47%47%53%53%45%45%55%55%80%80%20%20%75%75%25%25%77.577.5% %22.522.5% %77.577.5% %22.522.5% %72.572.5% %27.527.5% %75%75%25%25%82.582.5% %17.517.5% %77.577.5% %22.522.5% %80%80%20%20%各运营商在不同的资源投入下，获得的市场份额比较各运营商在不同的资源投入下，获得的市场份额比较侧重2G侧重3G

22、平均进攻侧重3G侧重2G侧重3G平均进攻联通策略平均进攻侧重2G侧重2G侧重3G平均进攻移动策略市场份额3G市场价值2G市场价值M MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU U9.69.610.410.410.410.49.69.61010101010.610.69.49.411.411.48.68.611119 98.68.611.411.49.49.410.610.69 9111164641616606020206262181862621818585822226060202066661414626218186464161673.6

23、73.626.426.470.470.429.629.67272282872.672.627.427.464.464.430.630.67171292974.674.625.425.471.471.428.628.673732727根据子市场价值预测，根据子市场价值预测，2G2G市场和市场和3G3G市场的价值为市场的价值为8 8：2 2，进而分析在对方不同，进而分析在对方不同的侧路下的博弈方最优策略，获得博弈均衡点的侧路下的博弈方最优策略，获得博弈均衡点侧重2G侧重3G平均进攻侧重3G侧重2G侧重3G平均进攻总价值注：根据业务目标结果，假设个人市场总价值为100，2G市场为80，3G市场为20

24、移动的最优策略基于移动最优策略的联通最优个人市场的渠道策略个人市场的渠道策略提升社会渠道掌提升社会渠道掌控力控力加强自有渠道辐射加强自有渠道辐射力力变革电子渠道拓变革电子渠道拓展力展力在本地市场依然以2G业务为主的情况下，社会渠道将依然是增量市拓展的主力和博弈焦点随着市场增长的放缓，如何有效的丰富社会渠道的收入来源，建立共赢模式是重点议题在未来价格战无法避免的情况下，品牌和服务差异化竞争力的重要性进一步凸显自有渠道作为品牌形象和服务质量的集中体现，需要以战略型和销售型为发展的主要类型在信息化不断提升和电子商务市场的蓬勃发展，需要综合平衡电子渠道的服务和营销能力在竞争激烈的情况下，成本控制将要求

25、进一步提升电子渠道对服务的支撑家庭信息化市场家庭客户市场展望家庭客户市场展望两大细分市场XX省联通XX省移动宽带市场注：因为固移替代的趋势日益明显，这里不考虑固话市场12固话语音市场家庭市场博弈假设家庭市场博弈假设运营商的资源是有限的，不能无限的投入所有的市场中在排除产品资源的优劣外，移动具备更强的资本投入能力家庭市场分为宽带市场和家庭信息化市场宽带市场对于移动而言具有较大的进入门槛，投资周期长，见效较慢家庭信息化市场的进入门槛也比较高，主要取决于商业模式的创新、市场的响应速度和资本的投入联通的集团策略明确指出将以宽带为发展的利器，因此XX省联通必将大力发展宽带市场假设主攻宽带市场进军宽带和家

26、庭信息化市场联通策略12主攻宽带市场主攻家庭信息化市场移动策略12进军宽带市场和家庭信息化市场3决策树及每种场景下双方的最优结果决策树及每种场景下双方的最优结果主攻宽带市场进军宽带和家庭信息化市场主攻宽带市场主攻家庭信息化市场联通策略移动策略博弈结果1212博弈均衡场景进军宽带和家庭信息化市场3主攻宽带市场主攻家庭信息化市场12进军宽带和家庭信息化市场3移动在宽带取得了少量的市场份额，家庭信息市场双方都未开拓移动在家庭信息化市场占据主导地位，联通在宽带市场保持领先优势联通在宽带市场继续保持强势领先地位，移动在家庭信息化市场获得主导地位移动在宽带取得了少量的市场份额，联通获得家庭信息市场的主导移

27、动凭借资本的优势和专注力度，在家庭信息化市场获得主导地位，联通在宽带市场仍保持领先地位，同时凭借家庭客户资源获得家庭市场的份额移动获得一定的宽带市场份额，通过战略布点的形式保证对中高档客户的覆盖；在家庭信息化市场，移动需要投入资源建设新的商业模式，需要投入较大的资源、主攻宽带市场进军宽带和家庭信息化市场主攻宽带市场主攻家庭信息化市场联通策略移动策略博弈结果1212博弈均衡场景进军宽带和家庭信息化市场3主攻宽带市场主攻家庭信息化市场12进军宽带和家庭信息化市场3M MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU U30%30%70%70%10%10%90%90%15%15%85

28、%85%40%40%60%60%10%10%90%90%20%20%80%80%0 00 0100%100%0 0100%100%0 00 0100%100%70%70%30%30%60%60%40%40%宽带家庭信息化各运营商获得的市场份额比较各运营商获得的市场份额比较主攻宽带市场进军宽带和家庭信息化市场主攻宽带市场主攻家庭信息化市场联通策略移动策略博弈结果1212博弈均衡场景进军宽带和家庭信息化市场3主攻宽带市场主攻家庭信息化市场12进军宽带和家庭信息化市场3M MU UM MU UM MU UM MU UM MU UM MU U151535355 5404012.512.537.537.

29、5202030305 54545101040400 00 050500 050500 00 050503535151530302020151535355555404062.562.537.537.5202080804040606040406060宽带家庭信息化根据业务目标预测获得的子市场收入规模计算，分析各运营的最优根据业务目标预测获得的子市场收入规模计算，分析各运营的最优策略策略总价值注：根据业务目标结果，假设家庭市场总价值为100，宽带市场为50，信息化市场为50家庭市场的渠道策略家庭市场的渠道策略家庭信息化市场对家庭信息化市场的重进一步加强自有渠道中体验型厅店的建设加强与大型家电连锁渠道

30、的合作，实现整合营销对于提供上门营销服务和安装测试为主要功能的社区渠道和直销渠道，控制投入，不作为重点发展重要性强弱集团客户市场展望集团客户市场展望三大细分市场XX省联通XX省移动以客户为维度大型企业和行业客户中小型企业标准化123标准化定制化各市场关键成功要素分析及市场规模判断各市场关键成功要素分析及市场规模判断大中型企业和行业客户-标准化产品市场大中型企业和行业客户-定制化产品市场中小型企业-标准化产品市场关键成功要素分析资源充足，包括专线、IDC等全业务产品提供能力一站式的服务良好的客户关系维系能力客户需求洞察能力灵活的商业模式和运作机制合作伙伴管理能力良好的客户关系维系能力市场反应速度

31、灵活有效的商业模式和运作机制性价比资源专线市场现状联通占据全面优势移动在移动信息化市场占据领先优势联通在ICT领域占据领先优势双方尚未充分开拓加强在大中型企业标准化产品市场的优势，进军定制化产品市场和中小企业市场基于运营商的实力分析，分析联通和移动的策略全集基于运营商的实力分析，分析联通和移动的策略全集若选择一个次攻市场的时候，联通将选择定若选择一个次攻市场的时候，联通将选择定制化产品市场。因为鉴于良好的客户关系，制化产品市场。因为鉴于良好的客户关系，在细分市场在细分市场2 2联通将更易突破联通将更易突破123主攻攻攻策略2攻联通的策略移动的策略战略布点专注大中型企业市场，加强定制化产品的推广

32、，例如ICT业务的推广主攻攻重点提供大中型企业的标准化产品，建立专线、语音、接入等全面的解决方案以定制化产品市场和中小型企业为突破口移动集团客户起步较晚，商业模式尚未成熟。若主攻移动集团客户起步较晚，商业模式尚未成熟。若主攻大型企业标准化产品，则无法分配资源进攻另两块市大型企业标准化产品，则无法分配资源进攻另两块市场场主攻攻联通策略假设：联通策略假设：移动策略假设：移动策略假设：策略1策略2策略1123123123主攻1攻2和3决策树及每种场景下双方的最优结果决策树及每种场景下双方的最优结果主攻1副攻23主攻1次攻2主攻1攻2和3联通策略移动策略博弈结果121212移动在大中型客户的标准化产品市场获得较少的份额，同时联通在3个市场占据领先优势联通在大中型客户的标准化产品市场占据领先优势，移动在中小企业市场获得领先优势移动在大