领班课程讲义（Word）

1、领班如何做好生产线之管理工作一 主管之定义（领班为基层主管）1 工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头”2 “上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。3 主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。二 主管之地位公司管理之金字塔结构：老板、总经理（CEO）决 策 层各级管理者、统称主管主

2、管 层基 层 员 工营 运 层三 主管应具备之条件1 IQ素质（能力素质）（1）.管理能力强：l 管理方法（专业能力）l 管理水平（规划和实施能力）l 管理人事（组织与协调能力）（2）.管理能力强：l 微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈）Ø 上班时（早会“早上好”之用语）Ø 下班时（“辛苦了”之类用语）Ø 汇报工作时（鼓励讲话）l 尊重下属2 / 26Ø 不要颐指气使（小刘，給我买一包烟）Ø 面对员工的建议Ø 对员工一视同仁l 言出则必行Ø 承诺之前要深思熟虑Ø 按时实现Ø 无法实现时开诚布公重新洽谈l 适当沉

3、默才是“金”人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。主管话多多造成：Ø 把握不住要点Ø 无清晰之概念Ø 员工反感Ø 对他们无信心Ø 对他们的思考能力表示怀疑Ø 年轻：婆婆妈妈，不够爽快Ø 年老：不尊重他们a) 批评员工时显示沉默b) 内部员工有争执时c) 对搬弄是非之人要保持沉默l 保持距离，等级区别（弱点，隐私）有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。（3）。分析能力强l 遇事多多提问l 跨功能组织

4、作战l 寻找替代方案2 EQ素质（心理素质）（1）. 分析能力强l 忍耐力Ø 控制自己的时间Ø 控制沟通的方式Ø 控制承诺Ø 控制忧虑l 独立性Ø 不存依赖性Ø 应有判断能力Ø 不能做“好好上司”l 果断性沉着、客观、冷静灵活的头脑和敏锐的观察力豁达大度例a. 拳击比赛中，伸着拳头再打出去，必须先缩回拳头，这叫以退为进，方能战胜别人；例b. 史记记载“刘邦为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，表现出宽宏大量”四 主管之权责1 贯彻和传达工作1) 责任这是对公司的责任，公司的目标就是各部门的目标，你的目标就是你自己的工作目标，除

5、了完成它不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任，当公司的目标由上层主管制定出来之后，主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行2) 步骤a) 充当“超导”，让公司或部门的目标得以宣达，并彻底加以执行例；公司的短期目标：2000年12月通过QS9000认证b) 改进工作的目标及标准l 彻底理解公司的目标或部门的目标l 在你充分了解了部门的情况时，可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善l 改进项目包括：生产效率、设备的更新及产品品质等例：公司的品质目标：进料不合格率为；0。1%。c) 反馈员工工作的态度和士气l 让上面了解真正的运行

6、情况l 适时改正3) 技巧a) 传达应言简意赅，突出重点，表达意图b) 传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工c) 关心下属的工作2. 计划工作（部门主管之责任）：针对公司目标，主管应制定一系列具体执行目标（计划）1) 短期计划2) 中期计划3) 长期计划例：公司规划之暂时性目标：2000年10月通过ISO14000国际认证部门内部计划：宣导标准 ISO14000基本知识宣传ISO14000基本精神宣导 现状调查制作文件 文件制作宣导 文件制作PDCA实施文件 文件实施宣导 文件实施PDCA评审准备 内部审核评审会 预评审正评审3. 分派工作 1) 了解领导的人就能力（知识）及态度分为四种人：

7、态度/能力象限图第一象限：既有能力又支持你和你的队伍（笑）特点：骨干、中坚人物对策；加以重用第二像限：态度积极但能力低（中期目标）特点：非常人物对策；提高他们的能力（指导耐心，且适时鼓励）改变他们的工作性质使更适合他们的技能 第三象限：既无能力且态度消极特点：平庸人物（麻烦少，潜在的用处少）对策：先改态度，再改能力第四象限：能力高但态度消极特点：危险人物对策：尽快改变其态度（好办法）调离或走人（更易解决问题）注意：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则 10天至一个月解决问题2) 熟悉你部门之工作a) 重要之工作公司内被公认为一项重要之工作对社会而言是一项有意义之工作难度高之工作需经验

8、之工作b) 一般性之工作难度不高之工作：不要求有经验之工作公司人为一般之工作3) 工作分派之步骤a) 分析一下你自己的工作担子有多重b) 分析一下你部门里可以利用之资源（人力、物力等）有多少c) 考虑分析一下你所有可能做的选择d) 挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上行得通的选择来e) 制定工作评估之标准,对其完成结果评估4) 工作分派之技巧a) 重要之工作应分派给有能力之员工l 当众交付l 非议时驳斥，但一如既往重用b) 难度高之工作要敢于下放员工（努力、能力、任务难度、机遇）l 俗语说：蜀中无大将，廖化作先锋，人的潜力是巨大的，只要你敢于去挖掘 l 给予信赖、友谊、热情、对人的爱心c) 分派

9、使员工发展所长之工作l 用其所长，避其所短d)依多能工表派工4. 现场管理1) 几个定义a) 现场:利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所b) 管理:将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程c) 现场管理: 对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程2) 现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理a) 现场三大工作目标: 品质(Q) 、成本(C)、交货期(D)b) 作业条件,要素: 原材料、设备、作业者、作业方法、- 4Mc) 关系: 现场的三大目标 (上司方针、计划的形成)品 质成 本交 期作业条件·要素 4M动力。能源管理安全

10、。作业环境的管理3.作业者的管理作业方法的管理2.设备管理1.原材料,零件的管理 3）人员管理a）新进员工要耐心去指导 l 存在的问题-被冷落-尴尬（陌生的环境）-各种规定（成文与不成文）-故意习难l 指导步骤-消除紧张（轻松话题）-解说、示范-一起做和单独做-确闪一创新b）指导部下的基本方法-OJT 优点：由上司针对员工的工作进和培训和指导l 基础 应用l 简单 复杂l 动手l 提问（积极）l 鼓励c）个别辅导和集中指导相结合l 能力差的要个别辅导，使其达到平均水平-说明式-咨询式-答疑式-激将式l 集中指导便于协同作战明确目标强调配合借用智慧d）筑起良好的上下关系l 率先表明自己的态度和做

11、法疑难时，应及时阐明态度和观点，否则人心顿失l 批人不“揭皮”就事论事单对单不搬旧“帐”不连诛l 交流时间长不如短，次数少不如多l 点明道姓l 要想人服，先主人言l “心腹”也不能放纵e）光讲不干不是将l 不讲架子，不以权压人l 善于传授工作技能l 勇先士率l 奖惩分明f）主管要有问题意识l 仅靠老经验已经应付的工作是否增多？增多则落伍l 是否认为世上只有自己的专业高？认知·管理是“杂家”l 是否不愿与其他部门更多的沟通？强调不能“只扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜”l 发觉问题和处理问题的能力有无提高？ g）巡视不是做样子l 要穿戴整齐整洁l 要有问题意识l 要有敏锐的洞察力l 真实地

12、记录一切h）为何大错不犯，小错不断l 对事不对人一切“傻瓜”化4）材料管理a）入库之前数数看l 不完全相信送货单上所写的数量，也许前制程（协力厂）本来就是估算出来的l 与前制程（协办厂）订立差额补偿途径，一旦发现来料不足，立即提出补偿要求，并跟踪至补助回为止l 即使信任，也应定期抽验l 对体积小，很难数之材料，设定单位基准，用称量器具称量，务必得出具体数目l 对材料定期盘点，入库、储存、出库，这三笔帐要能对得上b 申领手续要齐全（浪费、丢失、给判定）l 填写领料单，报请上司确认l 基层主管率先示范c）先来先用乱不得（保质期）l 明确标识摆放位置（三定位）l 按制造日期先后须序摆放好l 发现前工

13、序送货混乱时，立即质询，在未得到合理解释或技术部门证实可用之前，不得使用l 特殊情况时d）材料去向要清楚l 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是制造成现场如品保部门定期所做的各种破坏性试验，这是有去无回的，如果从生产现场领取的话，破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大工程技术部门需要之物料，也从仓库领取l 作成材料去向一览表实施现场追踪l 当日不良当日清理l 及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目l 制定相应之管理制度，防止人为遗失，损毁材料 e）材料摆放有学问l 避免外包装物品直接上作业台（如纸箱）l 选定合适的托盒、支架（大材用大、小材用小）l 两种大小不同的材料一起摆放时，小

14、件靠手跟，大件放外侧l 相似的材料不要摆放在一起（异品混入）l 不相干之物品，不得在台面摆放（如私人用品）f）搬运方式要讲究（4.15.2）l 作业标准化原则l 缩短移动路径的原则l 安全原则g）不良品退回要确认l 分清自责与他责l 核对实物与不良品清退一览表之品名、数量、不良内容是否一致l 实物上标识不良部位或添付说明文件l 原状退回l 退不良品的进机宜不宜迟h）报废大笔挥不多l 报废的几种情况设计失误作业失败各种试验损坏其它因素造成的报废（搬运、失窃）l 管理技巧总金额限制专人确认，分级审核抓大放小，抓多放少转作他用特采i）库存太多是浪费，太少又不安全（4.15.3.1）l 一些困素制约着

15、库存受运输条件的限制受订货成本的限制受季节的限制受品质不良的限制受售后服务的限制l 造成局限性资金占用过多场地占用过多管理费用直线上升风险增加（储存期限已过，成品滞销）l 订购方法一次订购法（优惠、储存长、足够场地、订购数生产数）分阶段订购法（安全存量）现用观订（生产辅助材料、办公用品）j）盘点的时候要仔细l 设定“三同”（同一时、同一对象、同一范围）l 设置盘点场地l 清点、核对材料数目（零点整记）l 收尾工作k）辅料管理绝不可是一笔糊涂帐（溶剂类、油脂类、防护类）l 专人负责订购、保管、收发、统计l 设定额定单位用量l 分门别类保管l 申领手续齐全l 定期台帐统计5）作业方法管理a）写好作

16、业标准书（公司“法律”）l 格式l 行文内容l 版本次、编号l 必要之图解l 制订、审核、核准人b）文件归档要好找l 传阅l 存档c）识别没做好东西真难找l 人员识别（不同配带及不同着装及组织成员相片化）l 设备、夹具识别（牌及危险警示）l 材料识别（产品标识及检验标识）l 作业方法识别l 环境识别d）推进5S活动e）看板公开人人知l 组织成员结构关系l 生产进度、品质达成情况生产计划、实绩出货计划、实绩作业时刻表每日考勤培训计划IPQC良品率推移图QA每日抽检表l 各种行政通知l 人员行踪一览表f）不良品发生先别慌l 确认不良品发生的现象和程度l 联络相关部门，制定紧对策l 确认对策交果，防

17、止二次再发 （具体参见解决品质问题、改进工作的四个阶段、八个步骤和常用统计工具）g）用用QC七手法排列图因果图散布图直方图检查表分层法控制图h）不良为何降不下l 短期改善目标没有或不明确l 责任、权限不明确或没有设置管理者l 交流欠缺，协同配合能力欠佳l 未在第一时间内到现场对实手进行确认，未确实掌握不良的发生状况l 作业未标准化，标准化本身未加维系l 作业培训不充分l 未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防上对策不完全l 5S紊乱l 监督不利l 品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告l QC改善技法未能适当活用i）算算工序能力够不够j)AQL抽检又快又准l

18、AQL的设定方法客户要求时，遵照客户要求参照缺点或者不良品的等到级进行设定l 105E使用方法k）会议要简短，结果要有记录l 会议时间速战速决l 会议内容有据可查l 会议地点宁近勿远l 会议召开简明扼要l）生产实绩报告总结l 概括部分目标完成情况（合格率、生产总量、作业工时、机台数）人员变化情况（缺勤率、辞职率、新人比例、管理人员比例）设备运转情况材料供给情况突发事件的处理结果（停电、停水、罢工）l 不良一览部分 不良项目 不良率l 实绩推移部分m）工时真的不能再降了吗？l 标准工时=主作业时间+准备时间l 动作方面减少动作的次数尽量使用双手把脚也用上加工品、夹具放在伸手可及处l 加工方面各种

19、设置尽量迎合人体功字尽可能用夹、治具化代替人进行操作l 搬运方面l 其它方面作业环境设备使用n）合理布局 事半功倍 l 布局改善原则综合原则（所有生产要素衔接）空间、时间最短原则（移动到位）须次流动原则利用立体空间的原则满足安全的原则适应性的原则l 布局改善查检表o）学习IE手法IE（Industrial Engineering）是指：通过设计、改善和设置一套人员、材料、设备有机结合最佳系统所需要的技术，在对结果进行确不定期或预测时，它不仅运用工科分析和设计中的原理和方法，还充分利用数字、物理学、社会科学等领域的专门知识和方法。IE手法体系工序分析方法研 究动作分析基本动分析经济动作原则单位作

20、业时间分析单元作业时间分析作业测不定期运作分析时间分析简易作业时间分析IE手法PTS法配置研之不理究配置分析搬运分析标准时间设定生产线平衡和作业编成6）设备管理 a）应制订各种管理规定l 公司设备管理规定l 操作说明书l 保养基本准书b）台帐管理明确管理对象的品名及规格l 设备编号l 设备总览表c) 确立保养方法及基准l 定期保养l 预知保养l 事后保养l 改良保养d）实行定点检e）标明点检有效期限f）建立记载故障及修理履历g）保养点检记录保存5.日常管理 1）现场主管每日工作量a) 20%异常发生处理脏乱效果确认b) 30%为达成目标进行的计划、实施、效果确认c) 50%日常工作 2）日常工

21、作a）每月对人力资源时行调查，统计并记入人力资源统计表l 人员数量l 人员出勤状况b）每天对员工作业态度时行检查，并记入员工态度检查表c）每月对员工加工的产品品质进行抽样检查，并记入现场院QC控制表d）每天对员工是否按照作来标准书操作进行检查、记录e）每月未对本机种设备、制工具、仪器、计测器等进行盘点，并将各主要设备稼动率记入设备管理分布f）每天对机种点检表进行确认g）每天对工程管理图进行确认h）每天对本机种生产完成数、良品率、效率及出货检查不合格率达成进行检讨、确认i）每天对观品票、工程异常票、部品异常警告书、出货检查不合格通知书进行检讨、确认。3）建立鲜明的奖惩制度4）如何严明纪律，a）烫

22、炉原则l 预先警告示原则（避免被烫）l 即时原则（就会被烫）l 一致性原则（肯定被烫）l 公正原则（保证被烫）b）落实步骤l 陈述事实l 要求员工对此做出解释l 要求员工提出解决方案l 确定解决计划l 时行惩罚l 要求再次检查5）如何批评员工l 不要毫无道理的叱责l 以关爱的态度时行叱责l 在叱责中让人乐于听从别人意见l 叱责时不要点中对方不愿别人提起的个人隐私或要害之处l 适时了解批评之后之反省情况不同场合之批评方法：应批评之内容批评方法缺勤、迟到、早退增多时关切批评；平时很少见你迟到，是不是身体不舒服？我有点担心哟！肆无忌惮地发表对他人、公司不满、埋怨的言辞时委婉批评：你有很多不满是吗！能

23、不能把其中的基本个别原因和经过说给我听听？脸色不好，干活无精打采时略加批评：平时的生龙活虎劲哪里去了？拿出点劲来！对人粗声粗气，行为不检点时严厉批评；这种话你都敢说？这种事你都敢做？这是你吗？有逃避工作，不负责任的言行时严厉批评：究竟怎么回事？这不象你的所作所为！背后造谣中伤同事时揭穿批评：你有事实根据吗？没有就不要随便给人添油加醋！诉说自己身体不适，不愿更多承担责任时诚恳批评：怎么没照顾好自己？什么时候开始的？看医生了没有？待人办事必不在焉时提醒批评：对人这样很失礼！我只说到此炎止，听漏别人说和话，办错了事，对你我都没有好处。接连报怨身心疲惫，推脱工作之时勉励批评：再加把劲吧！如果要我一块做的，请告诉我。渐渐没了生气，缺乏干劲时提醒批评：有什么心事把它说出来，让我也听听，看有什么能帮你的。6）如何避免“会而不议”l 仔细筛选那些有实际意义