科尔尼诚通第一阶段报告附录5

1、项目启动会议项目启动会议时间：2002年6月5日中国诚通集团中国诚通集团A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 1会议日程会议日程n科尔尼公司介绍n项目背景n项目范围和方法n项目小组A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 2科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一科尔尼公司是世界上最大的管理咨询公司之一 1926成立 拥有EDS的革新能力支持 销售额超过15亿美元；其中超过50%来自北美以外地区 每年超过2,000个项目 80%的合同来自老客户 从1980年来，年增长超过26%科尔尼科尔尼在全球在全球 1972进入 从1980年来，年增长超过

2、30% 在11家亚洲办事处拥有270名咨询顾问科尔尼科尔尼在亚洲在亚洲* 年增长: 复合年增长率4,200 People 96 Offices WorldwideSan FranciscoLos AngelesDallasDenverMiamiAtlantaChicagoHoustonSao PauloMoscowSydneyMexico CityMelbourneKuala LumpurJakartaJohannesburgBostonNew YorkWashington, D.C.TorontoClevelandDetroitMinneapolisStamfordSanta ClaraSa

3、n DiegoBuenos AiresCaracasSingaporeTokyoSingaporeHong KongBeijingShanghaiSeoul TaipeiDusseldorfMilanStuttgartMunichBerlinCopenhagenOsloPragueStockholmAmsterdamBrusselsParisMadridBarcelonaLondonHelsinkiNew DelhiViennaZurichFrankfurtWarsawIstanbulA.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 3在大中华地区，我们是公认的行业领导者之一在

4、大中华地区，我们是公认的行业领导者之一n自1992年以来在大中华地区不断扩大业务规模n基于对大中华地区的深入了解，提供全球行业及业务的专业经验n针对本地文化及特殊性的专业咨询顾问方法n在大中华地区有超过100名的具有各行业丰富经验的专业人员科尔尼管理顾问公司在大中华地区科尔尼管理顾问公司在大中华地区科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 4科尔尼公司在组织设计和机构重组方面经验丰富科尔尼公司在组织设计和机构重组方面经验丰富北美洲北美洲 美国电报电话 摩托罗拉 贝尔电话

5、花旗银行 通用汽车 联合利华欧洲欧洲 罗尔斯罗伊斯 俄罗斯政府 奔驰公司 西门子 ABB 菲利浦亚太区亚太区 中国电讯(香港) 日本住友 爱立信(亚太区) 纽荷兰(中国) 索尼 广九铁路 印尼工业银行项目类型项目类型n组织设计项目数量项目数量300个以上n业务流程n重组500个以上n合并整合 100n大型企业转型200个以上A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 5同时，科尔尼将充分利用其在物流行业的经验和专长同时，科尔尼将充分利用其在物流行业的经验和专长 为某主要国际集装箱运输公司评估中国市场、制定市场战略，评估中国市场、制定市场战略，项目内容包括：明确内陆及送达内

6、陆的客户需求，评估进出口集装箱货运市场 评估中国集装箱运输服务状况，评估中国集装箱运输服务状况，评价其市场潜力、服务需求及服务的竞争性比较 深入研究中国的供应链状况，深入研究中国的供应链状况，涉及如海运、供应商、 运输，海关和出口文件等等方面 为某跨国化学公司制订在中国的销售和分销战略，在中国的销售和分销战略，项目分析了中国市场潜力和竞争状况，制定物流分销战略 为某主要铁路运营公司的新建铁路线项目进行详细的可行性分析，新建铁路线项目进行详细的可行性分析，内容包括班次和客流预测、运营成本预测、及为合并该新部门而进行的组织重建 为大中国区某区域性贸易公司诊断物流经营，诊断物流经营，确定物流的关键问

7、题及改进的先后次序，两年内为该公司节约400万美元的成本 为某一流电子元件生产商的新建采购公司，制订分销和物流战略，分销和物流战略，确定利用外部供应网络和第三方物流服务的可能性 为中国某领先消费品公司制订销售、进口和分销战略，销售、进口和分销战略，确定中国市场上进口、分销的最佳实践科尔尼在中国物流科尔尼在中国物流/运输行业的项目经验运输行业的项目经验A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 6会议日程会议日程n科尔尼公司介绍n项目背景n项目范围和方法n项目小组A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 7项目的目标是通过改进诚通公司总部的管理结构和

8、系统项目的目标是通过改进诚通公司总部的管理结构和系统来为诚通未来的增长做好准备来为诚通未来的增长做好准备n明确/合理化公司的业务组合n实施一个能最好地支持已有战略方向的公司结构n对业务单位实行有效的管理控制和指导n取得跨业务单位的协同效应n使客户服务和业务单位间的关系管理最优化预期的成果预期的成果n评估长期的公司发展战略n公司总部设计n公司总部和业务单位之间的管理流程设计n设计公司结构以及制定管理业务单位之间重叠和关联的规章关键领域关键领域A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 8本项目将解决诚通公司总部及总部和下属业务单位间互动本项目将解决诚通公司总部及总部和下属业

9、务单位间互动关系的核心问题关系的核心问题模块模块3：集团监控模式设计：集团监控模式设计 监控政策和规章？ 业务单位的业绩管理？ 如何实现协同作用？模块模块2： 设计公司架构设计公司架构 公司总部的主要职责和角色？ 资源共享？ 公司总部的组织结构？ 公司总部的着急管理流程？模块模块1：高层战略回顾：高层战略回顾 远景目标？ 核心竞争力？ 业务期望？ 业务发展方向？ 主要障碍？本项目的重点本项目的重点A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 9项目成果项目成果任务任务项目成果项目成果1. 公司高层战略评估 高层战略评估报告主要依据诚通现有当前战略文件、访谈内部人员和研讨会成

10、果2. 公司架构设计 公司总部职权和管理模式 公司总部组织包括职能设置、关键责任和关键职位 设计组织架构以实现协同效应和公司战略3. 公司监控体系设计 公司监控模式，该模式必须明确公司总部和业务单位的职责 系统化的流程以监督和激励总部和业务单位的领导人A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 10会议日程会议日程n科尔尼公司介绍n项目背景n项目范围和方法n项目小组A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 11我们的项目将需要我们的项目将需要12周的时间周的时间 当前组织结构 确定发挥协同效应的机会 高层的关键业务流程 现有的限制条件 公司总部的架

11、构、角色、责任和功能 公司结构 管理工具和管理体系以加强公司控制汇报体制关键职位人员指派流程绩效评估系统 资源共享机会 业务单位间合作的规章 实施的限制和风险 高层实施规划 项目进度跟踪4 周5周1 周时间时间关键领域关键领域 公司远景 公司当前和将来的业务组合 现有战略规划2周4. 实施规划实施规划3. 重新设计重新设计组织架构组织架构系统系统2. 组织诊断组织诊断1. 评估当前战略评估当前战略模块模块 1模块模块 2 & 3A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 12项目方法是合作性的和互动式的项目方法是合作性的和互动式的诚通小组诚通小组科尔尼小组科尔尼小

12、组组织机构诊断组织机构诊断和设计和设计(模块模块2和和3)战略回顾战略回顾(模模块块1)介入介入活动活动A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 13其它其它 现状 当前业绩、战略方向和发展水平 确定关键能力 最佳实践的案例分析和公司战略的培训 战略和备选方案 总体介绍 总体方法 主要概念模块模块1的重点是评估诚通集团的公司战略的重点是评估诚通集团的公司战略研究现有研究现有数据数据/资料资料高层管理高层管理人员访谈人员访谈 主要发现和初步结论报告 确定战略关键性问题 对战略方向提出初步建议 问题和解答 现有战略的评价报告A.T. Kearney 47/Chengtong

13、0605/rz 14当前公司战略的评估是高层次的并且将主要基于内部的当前公司战略的评估是高层次的并且将主要基于内部的信息信息n与诚通集团总部和业务单位负责人及高层管理人员的访谈n已有内部文件的回顾 销售和市场营销 财务 运营n第二手的外部调研A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 15在总裁研讨会上将会有三个主要的成果在总裁研讨会上将会有三个主要的成果诚通长期远景和发展方向应该是什么？诚通已有的和必须有的核心竞争力是什么？诚通应该怎样定位现有的每项业务？每个业务的高层发展方向应该是什么？每项业务的高层次的“总裁议程” 是什么（将要解决的主要问题）有无任何尚未利用的协同

14、效应？有无任何“重要的结盟”议题？A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 16模块模块2的目的是确定公司总部在整个诚通集团中扮演的角的目的是确定公司总部在整个诚通集团中扮演的角色色目标目标 结合公司增长目标、公司监管机制要求以及服务子公司的需求，明确公司总部的职责 结合子公司、分享服务的组织结构以及公司的其他部分，明确公司总部的职责 决定现有管理流程对组织结构设计的要求 将组织结构与新的公司总部职能联系起来，提高流程的效率和效果通过访谈评估“理想的”公司总部职责评估各子公司对公司总部的要求建立公司总部的潜在职责的假设评价现有组织结构通过访谈进行服务水平分析最终确定公司

15、总部职责定义各部门的职责规划主要管理流程定义新的组织关系制定新的组织结构和体系设计公司总部组织结构框架完善部门职能和工作描述建立管理流程手册A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 17诚通集团公司总部的定位可以有四种基本模式诚通集团公司总部的定位可以有四种基本模式公司总部审查财务状况并分配资金定义定义公司总部对经营管理进行详细的评估 (无论在分散还是在集中的环境下)公司总部设定总体战略方向华侨城NucorUnited TechnologiesHoechst杜邦 花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌Chevron英国石油ABB例证例证职能集中在公司

16、总部 (销售、市场营销、分销和日常运作等)西门子 宝洁Eli LillyPfizerA.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 18 是否存在着跨产品、顾客和渠道的协同效应 是否需要较强的风险和品牌的管理和控制 是否所有的业务单位都采取共同的竞争战略 (例如：差异化或低成本战略) 增长的主要动力是否主要来自于收购 各业务单位是否具有较大的自主权的文化-各业务单位对经营财务结果负责 实现支持性服务的规模经济我们将对影响总部模式的因素进行评估我们将对影响总部模式的因素进行评估控股型控股型 职能性职能性是否A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 19年

17、度计划年度计划季度业绩评估季度业绩评估年度年度业绩业绩评估评估 比较实际进展与计划 找出差距的根本原因 总结对下一年计划的启示 制订主要战略行动 财务目标和预算 总部的主要支持 比较实际进展与计划 如果存在差距，调整措施 五至十年愿景 主要财务目标 业务的广义定义模块模块3解决的是公司总部与业务单位之间的管理流程解决的是公司总部与业务单位之间的管理流程A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 20我们将重新设计主要的管理程序我们将重新设计主要的管理程序主要任务主要任务业绩考核业绩考核制定预算制定预算其它其它管理程序管理程序年度计划年度计划描述描述主要主要考核考核指标指标

18、角色角色目的目的时间时间参与者参与者程序的负责人程序的负责人投入投入产出结果产出结果活动活动A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 21案例案例：战略计划发展流程：战略计划发展流程投入投入活动活动产出产出 集团愿景及使命 市场信息 行业动态 政策法规 集团资产状况 市场融资状况 子公司愿景和使命 本行业动态 市场动态 公司经营状况 集团业务组合计划建议书 集团资源报告 子公司战略建议书 集团整体战略建议书 分析目前集团资源状况，以及集团近期在资本市场的融资能力与成本分析公司目前的行业状况、其它相关行业的状况、联系本公司的核心能力分析相应战略整合三方建议，讨论、沟通、明

19、确集团今后三年的整体战略计划实施业务组合战略计划建议书集团整体战略建议书对建议书进行讨论、审核总裁会议对集团战略建议书的反馈意见已批准的集团整体战略集团财务资源报告书按照集团愿景，选择有吸引力的、有优势的行 业进入，对目前行业分析增减资的利弊子公司战略建议书 集团整体战略A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 22案例案例1： 美国西南航空通过集中管理关键及共同的功能美国西南航空通过集中管理关键及共同的功能，提高规模效应来实施其低成本战略，提高规模效应来实施其低成本战略CEO企业管理企业管理顾客顾客运营运营内部审计和特殊项目内部审计和特殊项目财务法律预计收入管理系统广告/促销政府公关市场和销售人事特殊营销航班计划航班运作汔油及行政采购地勤航班服务维修工程A.T. Kearney 47/Chengtong0605/rz 23案例案例 2：为了让每个业务都成为行业