招聘面试技巧入门

1、非人力资源部门的人力资源管理系列课程之一非人力资源部门的人力资源管理系列课程之一 选人策略与行为面试选人策略与行为面试课程内容提要l1、选错人的原因l2、目前招聘流程l3、行为面试法l4、传统招聘中的问题l5、易学易会的面试技巧选人是一项投资决策l 选人过程类似投资项目的可行性论证过程l 人选错了将产生的成本:1、选人的机会成本2、人员到岗后的培训成本3、人员离职后泄露公司核心机密的成本4、赔偿成本5、流失其他优秀员工的成本（中高层岗位）等等。选错人一般是什么原因？l1、面试官没有清晰掌握企业用人观念 2、没有严密的招聘流程 3、面试前对岗位关键胜任能力把握不足举例：中层管理人员关键能力（大类

2、） 人际能力、领导力（指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导和培养员工、推动变革）、组织知识、行政管理、自我管理、动机、逻辑思维研祥招聘渠道介绍已有招聘渠道：已有招聘渠道：l 网络(投递/主动搜查)l 报纸招聘l 外办现场招聘会l 自主现场招聘l 内部员工推荐l 猎头l 校园招聘即将拓展渠道即将拓展渠道:1、部分行业网站、部分行业网站2、部分行业交流会、部分行业交流会3、自主挖角、自主挖角4、人才库、人才库从流程上保证面试质量一种有效的方式：行为面试l 行为面试的概念：行为面试的概念：实际上是通过一系列结构化的问题对应 聘者进行面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（又称关键能力）

3、与目前职位要求素质之间的吻合程度，从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。面试的关注点l1、技能l专业技能-技术管理本部工程师等l解决问题能力-分析问题，解决办法务实l2、智力l3、素质（行为面试）素质l素质（competence),又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。l素质是可能达成高绩效的技巧、知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。素质冰山模型弗洛伊德将人格结构划分为：本我、自我和超我.他假设人的心理是由意识和无意识构成的。它们就好象一座水中的冰山，在水面上的是意识，

4、在水面下的是无意识；也正像实际中看到的冰山一样，（水面上的）意识只是心理结构中的一小部分，而（在水面下的）无意识则是一个相当大的构造。技能、知识动机个人特质社会角色、价值观自我认知素质的层级l 技能技能：一个人将事情做好所掌握的技术。l 知识知识：一个人对于一个特定领域的了解。l 社会角色社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如个人的使命感、成就感。l 自我认知自我认知：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如视自己为技术专家或管理者。l 个人特质个人特质：一人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、情商(EQ)和逆商(AQ)数等.l 动机动机:在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好,他

5、驱动、引导和决定一个人的外在行为，如亲合力人的18种基本素质l成就导向（ACH）l思维能力（TH）l服务精神（CSO）l培养人才（DEV）l监控能力（DIR）l灵活性 （FLX）l影响能力（IMP）l收集信息（INT）人的18种基本素质l 前瞻性（FC）l 诚实正直（ING）l 人际理解能力（IU）l 组织意识（OA）l 献身组织精神（OC）l 关系建立（RB）l 自信（SCF）l 合作精神（TW）l 坚韧性（FM）l 主动性（INT）举例：l执行力=成就导向+影响能力+检查督促能力举例：研发人员的素质模型l 6个关键素质（以重要性排序）：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性

6、动力性素质认识性素质成就导向主动性思维能力学习能力团队协作坚韧性工作成果绩效研发人员为什么更容易流动？l请各位给出您的分析？企业文化是共同的价值观和行为模式l 企业文化是由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的。l 企业文化的源头源自企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深层次思考。l 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。企业文化与员工素质l研

7、祥价值观：研祥价值观：l诚信诚信原则原则l 诚心诚意对待合作伙伴，建立企业品牌良好信誉；l 个人及部门间相互信任、真诚合作是建立一支高效率团队的保障； 信守承诺，对自已的言行负责对自已的言行负责。l鼓励创新鼓励创新l雷同永远落后，创新才有发展；l提供良好的创新环境，允许失败；l 专事专人做，新事新做法, 对事不对人。l市场导向与技术导向并重市场导向与技术导向并重 市场导向与技术导向并重l 根据市场需求和技术创新的需要，合理配置企业资源。l永远的改进永远的改进 变是市场永远不变的规则； 所有的工作、品质及服务，永远都有进一步改进的空间。l职业经理操盘职业经理操盘 我们认为一个称职的职业经理应具备

8、并不断提高以下素质：l 有很强的敬业精神敬业精神及良好的道德水准道德水准； 有良好的专业素质及极佳工作业绩； 善于沟通沟通，有团队合作合作能力，维持客观公正； l 认同公司文化，对企业忠诚忠诚；l 设定具有挑战性的工作目标挑战性的工作目标, 具备创新管理的胆量、思维，勇于承担责任,善于解决问题； 能够招用高水平同事共同工作，并能为公司培养优秀技术和管理人才。能为公司培养优秀技术和管理人才。归纳出“研祥味”究竟是什么行为的人？l8项基本素质l 诚实正直-=坦诚、务实、本份l 自信-敢于挑战新事务，敢于冒险和创新=“有想法、有冲劲”l 人际理解能力-沟通中能了解对方，具同理心并实现沟通目的l 合作

9、精神-愿意融入团队，作为团队的一员=“会做事，能融合”l 主动性-高度责任感完成企业安排的任务,哪怕会给自己找麻烦l 执行力=l 成就导向-要把工作做得更好的企图和行为l 影响能力-为特定的目的而特意采取策略或战术，有具体行为l 监控能力-设立严格的行为标准并指派人去完成l 个别素质弱化要求l 组织意识-对组织的政治和结构非常敏感，理解很多潜规则基于素质模型的行为面试法l为什么要采用行为面试？因为过去的行为是对将来绩效的最好预测：人们通过不同情境的相同模式的行为来推断个人“稳定特质”-这就是冰山下面的素质。过去的行为预测和推断素质未来绩效面试前、中、后l（1）面试前设计行为面试题目 主要是依据

10、企业核心价值观和职位关键能力（素质）设计的题目。面试时主要考察面试者的价值观与企业价值观是否匹配，以及应聘者是否具有职位胜任力。设计行为面试题目l 一个完整行为事件的问法请你列举一个你印象最深刻或者过去工作中最难的事情。继续问：l （1）事情的背景是什么？l （2）这件事主要的挑战在哪里？还有哪些人参与？（能知道他在团队中的角色，基本就知道了他的作用）l （3）你都做了些什么（行为、团队中的角色）？你当时怎么想的（心理）？你说了什么？（心口一致吗？善于沟通吗？）l （4）最后事情的结果是什么？行为面试问题和其它询问方式的对比以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导

11、性提问的不同之处:能力 行为性问题举例行为性问题举例 理论性问题举例 引导性问题举例 解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中遇到的请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？艺问题）。你是怎样解决的？ 你怎样解决生产过程中出现的问题？ 你能解决质量出现的问题吗？ 适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？况怎样？结果又怎样？ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？ 如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？ 销

12、售能力 请描述一个在过去一年中你做的请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？完成的？ 为什么你认为你可以做销售这一行？ 你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？ 团队协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？的员工事例？ 你如何对付难以管理的职员？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？ 初面试中l 第一步第一步：与面试者亲切招呼和微笑。目的不仅仅体现我们是品牌公司讲礼貌，更重要的是营造舒适宽松的心灵环境，才能让求知者不设防，自然地把真实地想法说出来。l 第二步第二步：快速定位求职者职业发展能级。问求职者以往公司人数、主

13、营业务、部门总人数、他的上级下级各是什么人。 注意：此处不建议让求职者自我介绍，因为我们有简历，而求职者的介绍很可能不是我们想了解的重点，浪费时间。初试中l 第三步第三步：问他最擅长的工作内容是什么？l 第四步第四步：用我们已经设计好的行为面试问题 你最难/最有印象/最有启发/最富挑战的项目是？当时你。 。揪出逻辑不清的地方和可能夸大的地方来细问、追问。 此时，看不上的可以淘汰了此时，看不上的可以淘汰了 初试中l 第五步第五步：连续问他以往各个公司离职原因l 第六步第六步：请他评价他的上级，就知道他欣赏什么样类型的人领导他，也知道他的价值观l 第七步第七步：仔细了解他的性格弱点，一般确实说了自

14、己不足的人，可以复试了；有的人把褒义词或中性词写在自己不足中的人，通常不太“诚实”。复试中l 请一定安排请一定安排1-2轮复试轮复试，哪怕你和他“一见如故”l 重点了解关键技能职业兴趣发展内驱力（职业动机）/价值观性格特点可能导致放弃工作的原因（了解家庭成员、了解从前生活环境、了解他最恐惧的职业环境、家庭住址、子女状况、创业冲动）行为模式复试中l让他提问-看出他最关心什么问题一直围绕工作需要而问的（如我的职责是什么，我的工作重点将是什么，你们希望我达到什么目标，你们欣赏什么样的职业人等等）的可以考虑录用了。问题围绕待遇、权利、福利、不想周六上半天、过于主动和面试官拉近关系的建议不可录用。面试后

15、l试用期继续面试-招聘蜜月期l人力资源部已全面启动背景调查（通知后，背景调查（通知后，入职前）入职前）和面谈，各部门负责人的面谈更重要行为面试案例分析l 以下分别反应了什么素质？l 有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转头过来就把我又骂了，这个事情压根跟我没有关系，当时觉得当着那么多人我肯定不能有什么大的反应，所以就不停点头；但是下来的话他又向我承认错误，他其实知道这事情我根本不太清楚，他也急，因为那件事情他开始让我负责，我还没完全接过手，很多事情不知道，那么他认为我接了手我就应该知道，我才接手两三天，事情还没完全理过来，但是被骂的感觉是什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉得应该再加倍把工

16、作熟悉。面试官情绪的把控l强势 亲和l急躁 稳重/不露声色l帮助 礼貌对所有人 l同情l过早肯定/否定不同的职位，考察侧重点不同l中层管理人员 注重：经验、能力、学识、潜能的测试 工作思路与主管相匹配l研发人员 注重：经验、专业技能、思维创新能力l应届毕业生 注重：发展潜质（创新能力、学习能力、组织协调能力、逻辑思维能力）结构化面试l小组面试方法l每个面试官从不同角度详细询问面试者，相互之间取长补短，互相交流，往往能得到更为准确的评价。传统面试进行中。l 1.教育家教育家l 外在表现形式：l （1）在求职者回答问题后，“教育家”告诉求职者说“这样回答不对，实际应该是这个样子的 ”l 此刻一发不

17、可收拾，动作表情眉飞色舞l （2）当求职者暂时回答不出自己或其他面试官所提的问题时,就开始提醒.典型的是,你应该可以回答出这个问题，你看这个事情如果换个想法就是。 仁慈而宽大形象示人，实际把自己搞懵了l 这里所讲的“教育家”，是指面试官在面试过程中过于将自己放l 的位置过高,并希望在面试中追求成就感所导致的.l 记住面试中求职者才是面试的真正主角。l 2.理论家理论家l外在表现形式：l 假如你遇到这样问题时，你怎么处理？ l 这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。l 换问换问：以前你

18、曾经遇到过什么问题？当时你是怎么做的？（然后抠出其中细节再问他原因和你听故事中的逻辑怀疑点，这样他要编故事或仅仅理论推理就困难多了。）3.推销员l 外在表现形式：l “你认为。是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。 此方法可以反过来用，把你认为错误的方法引出，看求职者是否有主见和客观自信 4.面相先生l 外在表现形式

19、：看相： 对待五官端正者，心理即开始自我暗示，这个人没有多大问题了。 5、相亲者l 外在表现形式：l 经过一轮谈话后说：“通过你刚才的表现，我感觉你是一个经验丰富，干活利索的人，我特别欣赏你的果断。” 错在：误导其他面试官；表态过早，结果可能还需要对比后才能决定。他们可能会在接下来向你要高价及今后你不方便管理他。 面试建议：不应该当时告诉求职者面试中特色技巧介绍招聘形式多种多样1、面试优点: 可以对人的综合素质做评价 面试缺点： 对系统理论性强的技术问题不能全面了解。技术管理本部职位需要做笔试。2、笔试 3、心理测试：对于业务和管理人员具有突出参考价值4、情景模拟面试-招聘培训师5、小组演绎式

20、面试-适合销售员、中基层管理人员选拔来自世界500强企业的面试技巧异想不到的问题，才更有意义。几年来，我遇到三个刁钻的问题。可惜的是，我因没有心理准备而未能给出令人满意的答复。 1、你的约会很多吗？（问这个问题的是美国一家防务公司的一名女面试官。） 2、你今天为什么来这里？（一家投资银行的面试官走进他的办公室，看到我坐在那里等他时所问的问题。） 3、如果此时外面有一艘宇宙飞船着陆，你会走进去吗？如果它可以去任何一个地方，你会要求它把您带到哪里？（一家投资银行的面试官所问的问题。）提问中，乱拳打死老师傅l 问题不要有明显逻辑让求职者猜出用意顺序：你怎么还不结婚？ 你为什么离职？ 你家住得远吗？ 怎么评价你的上级主管？ 你怎么还不买房？ 你竞聘这个位置的优势？提问