说说中国移动BOSS的计费厂商

1、精选优质文档-倾情为你奉上说说中国移动BOSS的计费厂商最近随便写了些技术或者有深度的东西，结果大家应者寥寥，不但评论不多，连从头到尾看完的都很少，看来媒体就是媒体，没有用于炒作的东西，他也不愿意宣传，大家也不愿去看，时间长了，大家还会思考么？ 测试结束，还是继续写着玩吧，前面写过时光倒流，主要是从移动的角度来说的，再从SI（集成商）的角度说说在移动业务支撑发展历程中走过的路，也许是个好主意。因为最近看了些朋友的博客和文章，发现不仅是客户这边的人忘记了历史，合作伙伴忘记得更多。这也难怪，SI人员的稳定性要比运营商弱得多，以往的很多朋友或者跳到甲方了，或者升职了，坚持下来仍在技术口的不

2、多，上岸转行的不少。这些朋友中有的是销售，有的是搞技术的，我把他们告诉我的一些信息和情况串起来，试图将这十几年业务支撑的发展轨迹重现给大家。当然，其一，我身在甲方，很多情况不知道；其二，时间久远，已经有些事情我已回忆不起来，所以说错的地方还是要让朋友们给补充，否则再过几年，恐怕就没有办法再记录这段历史了。 我从事计费这行接触的第一个SI是德康，当年赫赫有名的创立于杭州的一家计算机软件公司。有谣传说公司的创始人原来是吃官饭的，后来下了海，立足于将在邮电部门研究的成果应用于市场，而这项技术就是联机计费采集（这些都是我做计费之前的事，所以是传说，不足信）。联机计费采集的意义和价值我在时光倒

3、流里已经说了，当年的独门秘笈支撑着德康公司打遍天下。后来，有个小组从德康跳了出来，加入了思特奇公司。思特奇不是“思想特别奇怪”的公司，说到他不得不说摩托罗拉。现在的人可能很少有人知道当年摩托罗拉还做小型机服务器，想当年，IBM、摩托罗拉和苹果三巨头为对抗INTEL，联合开发“POWER PC”处理器，在蜜月期，摩托罗拉利用其军工技术开发销售了基于“POWER PC”和“AIX”操作系统的RISC服务器。在国内，摩托罗拉公司找到了两个软件公司分别在邮电和金融两个行业作为代理商和开发商。上个世纪摩托罗拉在通信行业如日中天，借助其在电信行业的优势，服务器部门也有过一些销售的机会，因此作为摩托罗拉电信

4、行业代理而出现的思特奇公司掘到了第一桶金，在与德康公司竞争邮电部移动计费结算一期工程的战役中胜出。 95年的我对通信仅有初步的了解，对计费这个专业更是知之甚少。95年12月签订合同，要求3月份上线，正经是“时间紧，任务重”，而当时其他同志和领导都在忙模拟移动电话联网以及GSM建设等大事，计费结算这点儿小事就由我一个人主导了。现在想来大多数人都不看好这个项目，即使能做完恐怕工期也会“按照常规”拖一拖。但我当时懵懂不知项目还可能延期，领导也许对延期有思想准备，自己一头扎进去，与项目组的人打成一片，最终居然按时完工。这个奇迹的创造者自然不是我，而是开发这个系统的思特奇的技术人员，以及当年的

5、项目经理。从他们那里，我不仅学到了技术、管理，更学到了很多项目实施的知识和技巧，而现在再出现一个人做一个项目的机会太少了，所以说幸运的我在那个项目中是收益最大者。 做这个项目的核心技术人员就是当年从德康跳到思特奇的那几个人，他们现在有的人成了甲方，有的归隐江湖，有的还在圈子里拼杀，当年的PM现在身在联通，而当年思特奇公司的管理者是个影子，真正控制这家公司的是摩托罗拉，这不奇怪，如果不是因为摩托罗拉，我们怎么会和思特奇有接触的机会呢？ 在思特奇短平快地实施全国移动电话漫游计费结算中心一期工程的时候，德康公司也没有闲着，在省里逐个实施联机计费采集；后来思特奇也加入了战团。那个时

6、候联机采集的主要对象还是摩托罗拉和爱立信的模拟移动交换机，到后来GSM建网，对GSM采集的任务也逐渐落在这两家公司身上。我已经记不清有多少省签了类似的合同，总之不少，而这项技术也逐渐成了移动电话计费厂商的基础能力。 在时光倒流里描述过，由于移动电话业务的迅猛发展，漫游计费结算需要向实时的方向发展。要做到实时，除了要交换机和计费实现联机采集之外，全国计费结算中心一期工程采用的传输方式是拨号MODEM，是达不到实时的要求的。因此，在一期的基础之上，继续由思特奇公司进行二期工程的建设，二期改造的主要内容是通过数据专线实时传递漫游话单，当然话单和文件格式也进行了相应调整，这方面的调整充分体现

7、出漫游结算的运营管理经验，直至现在，虽然话单格式进行了升级，但是文件传输的基本机制和文件编码规则一直没有发生大的变化，十年的时间验证了当时的漫游话单管理模式是正确的，而这些需求除了客户自己提出之外，很大程度上是开发商帮助完善的。 95-96年的联机计费改造给德康和思特奇带来了发展的契机，但是由于这两家公司规模有限，因此无法对全国31个省均提供良好的技术服务，而当时这两家公司的管理还处于相对初级的模式，对人才的保留缺乏经验和手段，致使技术和人才逐步分散到其他集成商；而这时候又出现了一家计费厂商太极得捷。太极德捷是太极公司（当年的电子部六所，即华北计算机研究所，娄部长就曾是该公司的老大）

8、与台湾的捷康公司成立的合资公司，而太极得捷的计费软件出身自台湾，由于这个版本与德康并不同根，因此对国内移动电话计费的发展起到了非常积极的推动作用。 1998年是全国省级计费系统集中化改造的年份，出于种种考虑，总部采取对厂商进行入围认证的方式圈定有资格实施省级计费系统建设的集成商，这后来成为了这个圈子的一种模式。当年入围的计费厂商共有13家，我记得的有杭州德康、北京思特奇、北京太极得捷、北京亚信、广州邦讯、南京联创、北京中联、北京中讯、福建新大陆、湖南创智、北京新宇、联想、山东浪潮、深圳现代。一数，为什么是14个？因为当时中联和中讯算是联合投标，算一个，但在后来打单的时候，他们也曾经单

9、独出现过，可是谁也没有真正打赢过一单。 尘埃落定，31个省的计费系统合同签订后，有的入围厂商没有拿到一个省的合同，有的省由于“特殊情况”没有从入围厂商里选择合作伙伴，巧合的是，计费厂商最终的数量是15家，中联、中讯、创智出局，而广东立信、湖南创发、北京时力、天津星亚则成为了计费元年的创始会员之一。 计费元年的厂商我不敢一一评述，因为有的确实不了解，我只能说说我知道的。其实在IT建设之初，一定是号令天下，召集各方英豪，在战斗中学习战斗，在项目中学习业务和技术，因此在创业初期，没有资源方面量作为基础，恐怕事情是做不成的，因此，在项目初期，要通过各种方式，广招天下英才，既要以利益

10、诱之，又要诚意使其动容，才能结成一批创业者，为共同的目标奋斗。 当年的亚信还不是一个软件公司，在田总的带领下，中国互联网的构建者尝试在新的领域突破，看到移动计费这个新兴市场自然很感兴趣，开始想自己做，后来通过资本运作的方式收购了德康，这也许是当年计费领域的第一次大并购，正是在亚信如日中天的时候，德康的人欢欣鼓舞，革命成功了，手中分配的期权马上就会变成银子，而且是美金，工作热情高涨。但是不久，亚信的股票开始回落，不知道当年的朋友们最后的收益如何。 邦讯是另一批计费行业的先驱们创立的，也是将联机计费采集技术作为核心竞争力的公司，结合广东式的销售能力和灵活性，邦讯公司在计费市场也

11、开创了一片自己的天地。联创在创立的时候和政界有些联系，后来逐渐成为一家独立的公司。97工程的发启者之一就是南邮，因此在南京聚集了很多优秀的IT人才，新的公司后自然先网罗优秀的人才，因此联创自创建之日起就以其技术为核心，而联创所长的技术并不是在交换侧，而是在后台处理方面。 中联集团好像没有什么技术实力，主要通过走货和集成服务获得收益，因此才选择合作伙伴中讯。当年的中讯也是非常火的一家官商，一方面和邮电部有着同根的关系，另一方面在技术方面也储备了一些人才，但是官商不担心没有单子，所以对于项目没有那种私企的态度，在真刀真枪的战斗中败下阵来也非偶然。可惜了当年中讯很多技术高手，没有为移动做出

12、更多的贡献。 新大陆作为福建的一个大的IT集团，电信行业仅是个小部门，与其他部门的收益自是没法比。但是凭借着一拨对电信行业有感情的人（包括销售和技术人员），也在这个市场上站住了脚。 与联创类似，创智也是当年著名的IT公司，靠着97工程起家，虽然似乎丁总并未将移动计费作为主力的发展方向，但是下面还是有些人非常积极地推动的，但是最终还是没成为移动的合作伙伴。 新宇公司最早是作为HP的代理出现，也是跨行业运作的一家SI，技术方面往往只是先储备一些基础的资源，待拿到单子后再找人挖角，或者重新培养，属于短平快做项目的公司。这种风格的SI在计费发展的初期盛行一时，但随着时间的

13、推移，运营商鼓励厂商做长线，门槛越来越高，新宇这样的模式辉煌不再了。 当年的联想还没有分家，因此神州数码的人当年也属联想。而联想和新宇有些类似，都是在总部项目中寻找进入计费领域机会的。所以，联想的技术能力也不在于采集和批价，这对他们打省级计费系统的单子来说是劣势。而李庆宏作为技术人员，在总部泡了一两年，对移动的业务是非常熟悉，这是联想当年最大的加分因素。而商务和销售方面，联想的优势自不必说，非常之牛。但计费系统的建设需要很多资源，而诸多因素导致联想跑了很多省，但一次次陪绑，只是起到了完善技术方案的作用，在不懈的努力下，最后终于在辽宁摘掉了“千年老二”的帽子。 浪潮作为山东本

14、地的企业，拿到入围资格之后的目标还是盯着山东这一个点，这方面浪潮和新大陆有些类似，初期没有想做多大，只要让做就ok了。 深圳现代也是计费圈里的悲情人物了，当时已经在走下坡路的这家企业，可谓“瘦死骆驼比马大”，最终还是在湖北找到了自己的临时安身之所，不过后来，内忧外患使得他早早脱离了计费核心圈子，在大浪淘沙的过程中掉队了。 没在计费入围名单之内而最终拿到项目的，自然有比较深的道行，从公司的名字就可以看出非常鲜明的地方特色。时力、立信、星亚这三家公司都是死守本地计费地盘的厂商，别人别想进来，我也不想出去，后来到BOSS集中化的时候，最先是星亚走出了天津，他在技术方面的看家本事是

15、通过内存数据库以及独有的其他技术特长，使计费、帐务处理等工作效率极高，要说到计费等数据处理的实时能力，星亚确实有两把刷子；不过相应的代价是系统的稳定性，这点也给星亚后来带来了压力和风险，这是后话。 立信公司在广东最初不是做IT集成的，但是当时立信公司有一个非常好的创意，就是作为广东移动计费系统的外包厂商，最初的协议我不知道，只是传说由立信公司负责构建和运营广东移动的计费系统，无论是硬件还是软件都由立信公司负责采购和开发、集成，而广东移动按照话单数量向立信公司付费，每张话单几分钱之类的。其实在我看来，这种外包方式也很正常，或者说是双方你情我愿的事情，广东公司用交易成本替换掉了自身的组织

16、成本，自己不用购买和维护设备，也不用养一批人，将计费能力全部外包给第三方，这也是国外很多运营商都做的事情。但到后来，有的人反对这种模式，好像主要原因是移动大发展后一算，要给立信多少多少钱，觉得不合算，于是这种模式就没有延续下去。其实如果一直外包下去，在经济方面广东移动并不见得吃亏，因为购买硬件和开发、集成方面的费用并不比外包出去省多少钱；但从另外一个角度看，IT支撑已经逐渐成为企业的核心竞争优势和能力，将其外包自然会有问题，所以我赞成将计费收回来，但并不赞同当年断然中止与立信合作的处理方式。 而时力做北京移动的计费也是有其历史原因的，到后来，计费系统越来越复杂，时力自身的规模和技术能

17、力不再能支持越来越多的IT支撑系统的时候，才逐渐退出历史舞台。在相当长的一段时间里，北京的移动通信竞争并不如外地激烈，因此对于计费系统的需求在复杂度和能力方面的需求还不是特别高，这也给时力公司能长期存在于计费SI圈子创造了条件。 所以说，计费元年的计费厂商是八仙过海，各有各的绝活儿，没有特点和特长的公司是很难在这个领域生存下来的，即使一开始可能依靠关系或出奇取胜，但随着时间的推移，能坚持下来的公司不多，能坚持下来的人也很少，大都是长江后浪推前浪，人才在发展过程中不断积累、优化，最终形成了一支相对稳定的队伍，在IT建设方面实践着。 这个阶段的计费厂商主要做的工作是联机采集和批

18、价，很多帐务处理、营业等功能还在地市公司，因此这些方面有优势的厂商还没有充分发挥自己的能量，只是在做技术储备。但是不久之后，这些能力就在BOSS项目中成为厂商的差异化竞争优势了。 可能有的朋友认为这些都是陈年老帐，可我觉得有必要，至少在两方面是有必要的：首先是在工作层面，温故而知新，了解这些SI成长、发展，有的走向衰落的过程，便于我们了解和把握现在的情况，也帮助我们的合作伙伴避免犯类似的错误，进而推动行业的进步和发展。 其次在技术层面，不要看不起最基础的计费。从客户角度来看计费是对通信费用的计算，但在运营商内部，计费工作首先是对用户通话或者其他通信信息进行采集，然后才是根据

19、业务部门制定的规则以及用户的属性计算相关的费用。就象我以前在回答网友的评论时说过，“计费部门是执行部门，我们要做的就是将业务部门提出的需求实现，打个比方，我们是给战场上的战士们提供武器弹药的人，但具体怎么打，那是业务部门定的。”但是无论计费规则定成什么，计费信息的收集是运营商支撑系统的基础。记得当年曾经和固网的同志们打过嘴仗，就是探讨要不要对固网交换机改造，实现联机计费信息采集，当时固网的同志就认为，通信包月的收费方式是趋势，所以没有必要再对计费信息和通话记录进行采集和处理了；而我们的观点认为这些信息的采集也是为运营商自身的运营和管理提供服务和支持，是必须的。不知道现在固网的同志们是否已经逐渐

20、认同我们的观点，不过不管他们怎么想，我们已经在做，而且在做得更深入，从我们的研究和分析来看，计费能力恰恰是运营商IT支撑，尤其是业务支撑能力的基础，地基打不牢，上层的应用不会稳的。 98年硝烟散尽，各路诸侯各有领地，可叹虽然德康当年占据了全国一半省份的联机采集市场份额，但到了计费大集中的时候，联机采集已经不是核心技术，因此德康丢了不少地盘。还好，后来找到了买主，将地盘、人员和技术打包卖了个好价钱之后，德康的领导和创始者就退出了这个圈子。股票好的时候还能留住人，后来人也走了，无论是技术还是销售，流失了不少，最终导致在BOSS集中化的时候，亚信不但没有争到新的地盘，反而老地盘不断丢失，这

21、是后话。 计费元年，地盘比较多的厂商好像是德康、联创、思特奇、邦讯和太极得捷，每家都占了好几个省，剩下的就几乎是一个省一个厂商了。有的厂商拿到单子后没有什么新的进展，只是给客户提供最基本的服务，不思进取；而有的厂商则精耕细作，努力挖潜，力争在一片土地上打出更多的粮食，联想就是这样的厂商。 前面说过，联想经过努力，最终在辽宁落下脚跟，李庆宏功不可没。在完成计费系统的建设后，他在当地与客户沟通得非常好，最终推动辽宁实现业务支撑系统省级集中化工作。从方案来看，这个集中化不是BOSS，因为辽宁当时的IT系统是分别实现了计费集中、帐务集中和客服集中，但是这三个系统还是相互独立的，与后

22、来BOSS要求的“一个大系统”有些差异。这个项目的实施却比之后的很多项目难度都大，作为集中化改造的前驱，虽有省公司领导的大力支持，但仍遇到很多困难和阻力，最终坚持下来的，是李庆宏和他的团队，在几度几乎是内无粮草、外无救兵的情况下，这三十多号人克服了很多困难，最终坚持了下来，因此与客户的关系，以及内部的团结程度远非一般的项目组可比，这也是后来起义成功的核心因素。 2001年移动正要实施业务支撑系统改造，在屡次考察辽宁的建设成果之后，刚刚成立不久的中国移动集团公司就下令在全国范围内实施BOSS系统集中化改造，一场IT大战就要爆发了。为了争取资源，集思广益，当时无论是写规范还是工程建设，移

23、动破例没有进行入围，也就是说，只要省公司认可，任何一家公司都可能成为BOSS的集成商和开发商。这充分调动了厂商的积极性，传统的计费厂商自不必说，很多之前对移动不感兴趣或者接触很少，但有技术背景的公司也参与其中，当然，还有很多凭借资源优势来分一杯羹的厂商，江湖风烟再起。 2001年2月至4月，2个半月的时间，中国移动拿出了BOSS业务规范和技术规范，为这本规范做出巨大贡献的是各个SI的专家。当时已经有的厂商实质上退出了计费圈，但有更多的厂商加入了进来，当然，也有的厂商对写规范这事满不在乎。我初步总结了规范编写的几个“之最”，顺着这个提法妄加品评一下当年的SI吧。 最具备规范编

24、写经验的人：亚信公司的苏希勇。无论是联通还是移动，甚至几年之后，苏希勇几乎是亚信编写规范的专业户，每次写东西都能见到他。2001年的亚信已经有意识地向软件开发靠拢了，而且在田总离开后，丁总和张总都在尽心尽力地希望让亚信走上持续发展的道路；但是亚信并没有意识到对手发生了变化，相对于传统竞争，国内SI的仗打得不规矩，这使得仍然延续通信网络集成的销售和开发思路的亚信几乎颗粒无收，最后只是在上海，在国庆节玩了把咸鱼翻身，成功翻盘，打赢了这场荣誉之战。经历了计费和BOSS两仗之后，亚信才真正对业务支撑这个领域有了深入的理解，为了支持公司转型，亚信又收购了邦讯，终于成了业界的老大。 为BOSS做

25、出贡献最大的人：联创公司的张有根。当年的业务组的组长，现在已经是联创的VP了，当年他力推的“三户模型”最后成为移动BOSS的核心业务模型，而正是这一业务模型适应了移动业务的发展，并使BOSS成为业界领先的业务支撑系统，从这个意义上来说，老张确实是为BOSS做出最大贡献的人。在各地征战时，联创被认为是技术特点突出的公司，拥有技术方面的优势以及对业务的熟悉、以及越来越丰富的经验，以老张为代表的联创的团队以技术和诚意征服了很多省公司，而那时的联创公司管理团队也是以专业、团队合作而著称，因此联创公司成了BOSS集中化改造的大赢家之一。 最晚加入规范编写团队的人：宏智公司的王栋。启动规范编写的

26、时候，宏智并不在里面，是后来销售打听到这个信息之后想办法加入进来的，而能加入进来必须有硬通货作为见面礼，而王栋就是这个“硬通货”。浙大少年班毕业的王栋当时不到30岁，却已经将财富、技术、权力和威望融于一身，既是宏智公司的副总裁，又是技术专家，来到项目组后便表现出非常强的技术实力和领导能力，被任命为技术组的组长。如果说三户模型是老张的贡献，那么王栋主导下的实体模型则是技术组最大的贡献。宏智公司成为业务支撑系统开发商不是一天两天了，这家当年福建邮电的三产公司发展壮大乃至上市，创造了奇迹。林启泰王栋这一完美的商务技术组合，使宏智公司后来居上，充分展示了老牌SI的技术和销售能力，虽然只是在中后期参与，

27、但是并未妨碍宏智在BOSS市场上呼风唤雨，成为中国移动的合作伙伴，可以想象，如果当年宏智更早地参与，恐怕市场份额会更大。不过，几年之后，当年为急于上市对投资者的妥协，为几年后宏智的内乱埋下了祸根，直至演出了股东“双龙会”的闹剧，血的教训为民企的发展提供了前车之鉴。 最悲情的BOSS规范参与者：太极得捷。在计费集中化改造的时候，太极得捷占了河北、河南、陕西和宁夏4个省，而且在规范编写过程中，太极得捷也积极参与，为BOSS建设做出了很大的贡献，但在后来BOSS竞标的时候，太极得捷居然没有拿到一个省的项目；后来勉强在陕西坚持了几年，最终还是被联创赶了出去，实在可惜。我认为，太极得捷这样的结

28、局与公司换帅有直接关系，由于太极得捷是合资公司，因此台湾那边有公司老大的任命权，相对于刘金龙，韩英凯虽然在公司业绩和业务方面做得出色，但是与台湾那边的沟通还欠火候，最终的结果证明：螳螂捕蝉，黄雀在后，老大要面对比普通员工大得多的压力和多得多的问题，要做到业绩和政治双赢，不容易啊。 最能坚持的SI：思特奇。前面说过，在95年的时候，思特奇就是与德康齐名的计费厂商，能坚持到BOSS，做到与业务支撑共同成长，做到“跟着走，不掉队”，实属不易。虽然在BOSS战役初期受到了些损失，丢了些传统的地盘，但是后来还是重整旗鼓，攻下了一些重镇，依旧是中国移动的主力合作伙伴。客观来说，思特奇给业界的贡献

29、不仅是系统，还有人才，现在计费圈子里的技术人员很多都是经思特奇培训和培养后跳出来的。没办法，公司规模小，只能依靠低成本运作的方式，一分钱掰成两半，艰苦地坚持到现在，吴飞舟受的罪恐怕是财大气粗的公司无法想象的。 总而言之，在这个圈子里都不容易，当年写规范的时候大家亲如一家，到商场又代表各自的利益，杀到刺刀见红；说不定哪一天打着打着，或者合并了，或者跳槽了，大家又是同事。见了面，啥也别说了，缘分啊！ 不止前面说的这几家特点鲜明的SI，2001到02年的BOSS大战此起彼服，精彩纷呈，令人目不暇接，几乎每个省的BOSS选商故事，都可以写成一套精彩的连续剧，只是其中的故事不足为外人

30、道。所以说，最终哪怕只拿下一个省，能做BOSS已经是非常光荣的事情了，这也对厂商积极参与的一种回应吧。 硝烟散尽，31个省的BOSS各有归属，除了前面点评过的几个大SI外，其他也非等闲之辈，待我一一道来。什么顺序呢？按照中标省份的长途代码吧第一个：北京时力，前面说了，这家公司本土化的特点非常鲜明，由于在北京做了计费，于是延续到后来继续做BOSS，故事很简单，但是为后面复杂的故事埋下了伏笔。 广东是个特例，并未实现地域集中，经几度协调，广东的BOSS最后由六个区域BOSS组成，并分别由三家本地公司完成，三家公司中的老大就是立信了。前面说过，立信作为一个集团，下属好几家公司，其中从兴主要做计费系统，而诚毅则是做营帐系统的SI。为适应客户，后来立信将旗下的从兴和诚毅合并成一家，而后又通过收购和竞标等方式最终一统天下，作为广东唯一的BOSS系统SI从竞争中胜出。