某公司级绩效管理体系设计通用课件

1、 1，2，3，4，5，6，7，8，910，11，12，13，14，15，16，1718，19，20，21，22，23，24，2526，27，28，29，30绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍1绩效指标体系设计绩效指标体系设计2讨论讨论 1.1 绩效概念绩效概念 绩效（绩效（performance ）是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。成果。n 管理学视角管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织目标而展现

2、在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效两个方面。n 经济学视角经济学视角绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。诺），体现了市场经济的等价交换原则。n 社会学视角社会学视角绩效意味着每一位社会成员按照社会分工绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。所确定的角色承担他的那一份职责。 1.2 绩效管理、绩效考核的概念绩效管理、绩效考核的概念n 绩效管理（绩效管理（performa

3、nce management ）是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。n 绩效考核（绩效考核（performance appraisal）是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定团队或是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定团队或个人的工作目标完成情况，工作职责履行程度，并将评定结果反馈给被考核者个人的工作目标完成情况，工作职责履行程度，并将评定结果反

4、馈给被考核者的过程。的过程。绩效考核的三层含义：绩效考核的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对团体或个人的工作进行考评，并使考评结）是从企业经营目标出发对团体或个人的工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行

5、以事实为依据的评价。实为依据的评价。 1.3 绩效管理与绩效管理与“绩效考核绩效考核”的区别的区别一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估只出现在特定的时期只出现在特定的时期侧重于判断和考核侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段绩效管理绩效管理 （组织层面）（组织层面）绩效考核绩效考核 （技术层面）（技术层面）1.4 绩效管理的三大目标与五大功能绩效管理的三大目标与五大功能五大功能五大功能鉴别功能鉴别功能帮助功能帮助功能验证功

6、能验证功能激励功能激励功能选拔功能选拔功能三大目标三大目标人事决策的依据人事决策的依据员工发展的基础员工发展的基础公司政策的回顾公司政策的回顾1.5 绩效管理的四大要素绩效管理的四大要素企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与岗位业务重点岗位业务重点与与目标目标/ /计划计划回报回报/ /报酬报酬考核考核/ /检查检查教练教练/ /辅导辅导部门业务重点部门业务重点与与绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效管理绩绩效效考考核核制制度度1.6 绩效管理的业务循环绩效管理的业务循环绩 效计 划实施考 核报酬(宏 观 绩效 管 理 )(微 观 绩效 管 理 )计 划辅导检

7、 查反馈绩效管绩效管理的责理的责任任高层高层 战略目标、战略目标、经营计划等经营计划等人力资源管理者人力资源管理者 绩效管理政策、绩效管理政策、制度等制度等中基层管理者中基层管理者 绩效标准、绩绩效标准、绩效管理实施效管理实施员工员工 绩效沟通与绩效沟通与改进等改进等.1.6 绩效管理的责任体系绩效管理的责任体系1.7 绩效管理的应用绩效管理的应用人力资源规划人力资源规划升迁去留人事决策薪酬体系薪酬体系基本薪金 / 奖金激励、福利待遇培训体系培训体系能力发展素质提升绩效管理系统绩效管理系统职责发展实施评价辅导改进资源激励待遇激励价值导向职责体系职责体系应付责任任职资格1.8 绩效管理的应用绩效

8、管理的应用可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量: 进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星: 多方向快速提升业绩业绩能力潜力能力潜力1.9 绩效管理的误区绩效管理的误区误区误区修正措施修正措施晕轮效应：以偏盖全晕轮效应：以偏盖全以以 KPI达标情况或工作目标达成情况为依达标情况或工作目标达成情况为依据。据。近因误差：以近期印象近因误差：以近期印象代替全部代替全部分季度考核，并记录结果分季度考核，并记录结果

9、感情效应：结果不自觉受感情效应：结果不自觉受感情影响感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间集中趋势：结果趋于中间拉不开拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。百分比进行衡量。轮流坐庄：轮流把下属评轮流坐庄：轮流把下属评为低等级别为低等级别设定具有一定挑战性的绩效目标，自然分解设定具有一定挑战性的绩效目标，自然分解出绩效的完成程度。出绩效的完成程度。偏见：上司对员工有某种偏见：上司对员工有某种偏见偏见加强绩效管理中的沟通。加强绩效管理中的沟通。绩效指标体系设计绩效指标体系设计

10、2绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍1讨论讨论员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式创新创新奖励创新奖励创新容忍失败容忍失败惩罚拒绝创新者惩罚拒绝创新者领先的技术能力领先的技术能力创意、开放、冒险创意、开放、冒险、自信、自信 高度授权高度授权跨部门虚拟团队跨部门虚拟团队新产品开发流程新产品开发流程知识交流和管理平台知识交流和管理平台2.0 公司文化因素公司文化因素员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式速度速度速度制胜观念速度制胜观念/作风作风KPIs：周期、周转：周期、周转专业能力专业能力团队合作、自信、团队合作、自信、行动导向、冒险行动导向、

11、冒险 扁平组织扁平组织高度授权高度授权重要流程再造重要流程再造信息反馈和管理信息反馈和管理2.0 公司文化因素公司文化因素员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式全球化全球化包容性文化包容性文化跨文化信任与尊重跨文化信任与尊重本地与全球利益考量本地与全球利益考量全球领导能力全球领导能力海外人才吸引和保留海外人才吸引和保留全球人才调动全球人才调动全球资源网络全球资源网络全球组织架构全球组织架构重要流程整合重要流程整合全球信息平台全球信息平台2.0 公司文化因素公司文化因素2.1 价值树指标提炼方法价值树指标提炼方法公司公司资本回报率资本回报率各经营单位各经营单位息税前利润

12、息税前利润各经营单位平均各经营单位平均占用营运资本占用营运资本某经营单位某经营单位息税前利润息税前利润其它经营单位其它经营单位息税前利润息税前利润流动资产流动资产流动资金流动资金固定资产固定资产平均应付帐款平均应付帐款平均存货平均存货平均应收帐款平均应收帐款费用费用毛利率毛利率销售收入销售收入销量销量价格价格市场费用市场费用销售管理费用销售管理费用仓储运输费仓储运输费其它其它X XX X+ + + + + + + + +19指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流程梳理业务流程梳理独特的业务模独特的业务模式式企业愿企业愿景使命景使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素成

13、功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI常规常规KPI指指标标改进改进KPI指指标标KPI指标与行为模块指标与行为模块对接调整对接调整2.2.1 策略因素指标提炼方法策略因素指标提炼方法益华时代管理咨询有限公司20公司公司战略战略目标目标策略重点策略重点3策略重点策略重点2策略重点策略重点4策略重点策略重点1策略要素策略要素策略要素策略要素策略要素策略要素策略要素策略要素2.2.2 鱼骨图分解鱼骨图分解益华时代管理咨询有限公司21市场份额市场份额产品占有率产品占有率产品市场增长率产品市场增长率销售增长率销售增长率品牌品牌品牌形象品牌形象市场宣传的有效性市场宣传的有效性商誉的价值

14、商誉的价值销售网络有效性销售网络有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率市场销售成本市场销售成本项目成功率项目成功率2.2.3 鱼骨图分解鱼骨图分解2.3.1 平衡记分卡指标提炼法平衡记分卡指标提炼法远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标2.3.2 平衡记分

15、卡因果联系平衡记分卡因果联系企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商业流程内部商业流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者 ? ?为了达到财务指标为了达到财务指标, ,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求 ? ?为了满足客户的需求为了满足客户的需求, ,企业企业内部的流程要如何改善生活内部的流程要如何改善生活? ?为了达到以上的目标为了达到以上的目标, ,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步 ? ?因因果果行动行动结果结果价值树指标提炼方法价值树指标提炼方法 平平衡衡考考虑虑四四个个方方面面财务财

16、务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/ /客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值提高股东价值营收成长战略营收成长战略生产力提升战略生产力提升战略开创经销优势开创经销优势提高顾客价值提高顾客价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提

17、高资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)产品优势产品优势顾客关系顾客关系 顾客价值主张顾客价值主张 作业优势作业优势 产品产品 / 服务特性服务特性 关关 系系 形形 象象时间时间品质品质价格价格服务服务关系关系品牌品牌“开创经销优开创经销优势势”（创新流程）（创新流程） “建立顾客建立顾客价值价值” （顾客管理（顾客管理流程）流程） “建立作业优建立作业优势势” （作业流程）（作业流程） “成为良好的企成为良好的企业业公民公民” （法令规范（法令规范与与 环境流程）环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产人力资产信

18、息资产信息资产组织资产组织资产财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流内部流程层面程层面学习与学习与成长层面成长层面新的营收来源新的营收来源 顾客利润贡献顾客利润贡献 单位成本单位成本 资产利用率资产利用率 顾客争取顾客争取 顾客延伸顾客延伸 顾客满意顾客满意 2.3.3 平衡记分卡指标提炼法平衡记分卡指标提炼法依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- - 效益、效率和股东价值开始。效益、效率和股东价值开始。增加股东增加股东价值价值增加效益策略增加效益策略效率提升策略效率提升策略开创新的开创新的营收来源营收来源增加顾客增加顾客价值价值改善成本改善成本结构结构

19、提高提高资产资产财务构面财务构面新的营收新的营收来源来源提高现有提高现有顾客的获顾客的获利率利率降低单位降低单位成本成本现有资产现有资产增加的投增加的投资资投资回报率投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：的象征，一般可选择的指标为：- 投资回报率（投资回报率（ROI）- 资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE）- 附加经济价值（附加经济价值（EVA）- 各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF） 增加效益策略增加效益策略- 从

20、新的市场、产品和顾客开创新的营收从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源来源- 提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平 效率提升策略效率提升策略- 降低成本和费用降低成本和费用- 提高资产的利用效率提高资产的利用效率2.3.4 平衡记分卡指标提炼方法平衡记分卡指标提炼方法 财务构面财务构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面设计客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企企业

21、确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效考核绩效产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象价价格格品品质质时时间间选选择择 品品牌牌产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象 服服务务关关系系品品牌牌产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象 时时间间性性能能 品品牌牌成本领先成本领先顾客至上顾客至上产品领先产品领先 竞争的差异化因素竞争的差异化因素基本要求基本要求2.3.5 平衡计分卡指标提炼方法平衡计分卡指标提炼方法 客户构面客户构面企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面

22、的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取采取“ “产品领先产品领先” ”战略的企业必须具战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。该产品上市。采取采取“ “顾客至上顾客至上” ”战略的企业必须具战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。有优异的顾客管理流程。采取采取“ “成本领先成本领先” ”战略的企业则强调战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率及配送流程的速

23、度和效率创新流程创新流程顾客管顾客管理流程理流程发明发明产品发展产品发展产品上市速度产品上市速度作业流程作业流程 发展解决方案发展解决方案顾客服务顾客服务顾客关系管理顾客关系管理咨询服务咨询服务 供应链管理供应链管理 高效率的运高效率的运作作: :成本、品成本、品质、周期质、周期 产能管理产能管理 策略策略产品产品领先领先顾客顾客至上至上成本成本领先领先策略性的策略性的实务作业实务作业 符合基本要符合基本要求求设计内部流程和管理构面设计内部流程和管理构面2.3.6 平衡计分卡指标提炼方法平衡计分卡指标提炼方法 内部运作构面内部运作构面企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在组织学习与成长构面

24、的无形资产开企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在组织学习与成长构面的无形资产开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性能力战略性科技战略性科技行动气候行动气候技能技能知识分享知识分享基础架构基础架构应用系统应用系统策略认知策略认知整合整合意愿意愿激励激励 员工士气（员工士气（满意度）满意度） 员工提案建员工提案建议制度（授议制度（授权）权） 关键职位关键职位平均在职平均在职时间时间 与记分卡与记分卡目标的整目标的整合率合率 对战略的对战略的了解率了解率 战略所需的资讯科战略所需的资讯科技完备率技完备率 战略技能战略技能的

25、完备率的完备率 最佳业务最佳业务分享分享学习与成长构面学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队2.3.7 平衡计分卡指标提炼方法平衡计分卡指标提炼方法 学习成长构面学习成长构面使命、价值观和远景战 略 最高层 次平衡 计分卡 财务维度财务

26、维度目标 指标 目的 行动 顾客维度顾客维度目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度内部业务流程维度目标 指标 目的 行动 学习与成长维度学习与成长维度目标 指标 目的 行动 业务单 位平衡 计分卡 财务维度财务维度目标 指标 目的 行动 顾客维度顾客维度目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度内部业务流程维度目标 指标 目的 行动 学习与成长维度学习与成长维度目标 指标 目的 行动 部门小 组平衡 计分卡 财务维度财务维度目标 指标 目的 行动 顾客维度顾客维度目标 指标 目的 行动 内部业务流程维度内部业务流程维度目标 指标 目的 行动 学习与成长维度学习与成长维度目标 指标 目的 行动2

27、.3.8 平衡计分卡指标提炼方法平衡计分卡指标提炼方法 指标分级指标分级2.3.9 平衡计分卡指标提炼方法平衡计分卡指标提炼方法 指标分类指标分类策略目标策略衡量指标（落后指标）（领先指标）财务F1：改善收益F2：扩大营收组合F3：减少成本结构投资报酬率营收成长存款服务成本降低营收 组合顾客：C1：增加顾客对我们产品和人员的满意度C2：增加售后服务的满意度目标市场占有率顾客延续率顾客关系的深度顾客满意度调查内部流程11：了解我们的顾客12：开发创新的产品13：交叉销售产品14：转移顾客致成本效益较高的通路15：减低作业问题16：回应迅速的服务新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾

28、客要求的时间产品开发周期面对顾客时间学习与成长L1：培养策略技术L2：提供策略资讯L3：整合个人目标员工满意度员工平均营收策略职位适任率策略资讯可用率个人目标整合度（%）31战略业务单元战略业务单元共用服务单位共用服务单位3. 连接计分卡连接计分卡定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略目标及量度目标及量度2. 公用服务单位计分卡公用服务单位计分卡财务财务学习与学习与成长成长顾客顾客内部流程内部流程任任务务1. 1. 服务协约服务协约4. 4. 顾客回馈顾客回馈2.4.1 服务部门的记分卡服务部门的记分卡32外部厂

29、商外部厂商顾问公司顾问公司软件公司软件公司系统公司系统公司其他厂商其他厂商企业总部企业总部战略业务单元战略业务单元SBU ASBU ASBU ASBU A内部服务部门内部服务部门IT部门部门案例案例1：某公司：某公司IT部门平衡思考部门平衡思考案例案例1：某公司：某公司IT部门战略地图部门战略地图战略目标战略地图财务支出报酬率战略性支出/投资成本生产力客户差异化项目-创新的解决方案-专业的咨询-伙伴/信任的关系基本要求-成本价-高品质的服务-稳定的作业内部流程对客户需求能了解、预测并排定优先顺序创造并发展解决方案提供具弹性的全球资讯基础建设管理技术面与作业面的风险服务客户学习成长吸引并留住人才

30、员工的授权（创造力与创新）整合并联结目标与报酬支出报酬率支出报酬率战略性的支出战略性的支出、投资、投资成本生产力成本生产力创新的解决方创新的解决方案案发展可信任的发展可信任的伙伴关系伙伴关系专业的咨询专业的咨询成本价成本价高质量的服务高质量的服务稳定的作业稳定的作业差异化的竞争力差异化的竞争力基本要求基本要求对客户要求对客户要求能了解、预能了解、预期并排定优期并排定优先顺序先顺序创造并发展创造并发展解决方案解决方案提供具弹性提供具弹性的全球资讯的全球资讯基础建设基础建设管理技术管理技术面与作业面与作业面的风险面的风险服务客户服务客户吸引并留住有吸引并留住有技术的员工技术的员工整合并连接目整合并

31、连接目标与报酬标与报酬员工的授权员工的授权案例案例2：人力资源平衡记分卡：人力资源平衡记分卡客客户户运运作作战战略略财财务务人人才才能力能力（建立战略（建立战略性素质模型性素质模型人力资源计划和人力资源计划和经营战略的一致经营战略的一致人力资本人力资本最大化最大化对公司股东对公司股东价值的贡献价值的贡献人力资源成人力资源成本最小化本最小化商业伙伴商业伙伴( (战略性支持战略性支持 ) )提供预防性的员提供预防性的员工问题解决方案工问题解决方案健全的组织健全的组织和竞争能力和竞争能力确保员工关注战略确保员工关注战略开发与完善世界开发与完善世界级水准的项目级水准的项目技能、素质技能、素质和领导力和

32、领导力低成本低成本供应商供应商公司公司/ /业务单位业务单位员工员工通过流程化使用通过流程化使用服务输送最优化服务输送最优化把文化把文化/ /氛围建立氛围建立在绩效的基础之上在绩效的基础之上组织的整合组织的整合领导领导建立人才库建立人才库选拔选拔 、吸引留、吸引留住杰出人才住杰出人才组织的更新组织的更新高成长潜力高成长潜力降低流失率降低流失率服务输送设计服务输送设计组织变革技能组织变革技能员工期望员工期望设计方案设计方案提供巩固提供巩固建立关系建立关系人力资源规划人力资源规划绩效管理绩效管理员工总数计划员工总数计划该文化重视该文化重视结果结果客户客户开放式沟通开放式沟通该氛围体现该氛围体现柔性

33、柔性透明度透明度高标准高标准外部趋势数据分外部趋势数据分析人力资源最好析人力资源最好的实践的实践/突破突破内部员工数据内部员工数据人口统计学研究人口统计学研究组织战略组织战略行业趋势行业趋势基础结构的整合基础结构的整合技术技术对领导力培养对领导力培养的投资的投资领导力素质领导力素质培育优良领导培育优良领导行为的奖励结行为的奖励结构构35L6.L6.法规监管法规监管2.4.2 平衡计分卡指标提炼方法平衡计分卡指标提炼方法 指标部门分解指标部门分解2.4.3 绩效指标的筛选原则绩效指标的筛选原则可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性易于衡量（定量或定性）易于衡量（定量或定性）

34、明确定义并易理解明确定义并易理解对价值的驱动力对价值的驱动力相关性相关性有重点的且经优先排序有重点的且经优先排序可控制可控制公正、公平公正、公平整体性整体性平衡取舍平衡取舍支持各个职能支持各个职能KPI 事业部总经理事业部总经理公司投资回报率公司投资回报率事业部投资资本回报率事业部投资资本回报率自由现金流自由现金流税前利润税前利润销售额销售额平均毛利率平均毛利率流动资金周转率流动资金周转率已有渠道销售收入增长已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例新增渠道销售收入比例人均销售收入人均销售收入战略重要性（战略重要性（65%）B. 可控性可控性（20%）C. 可测性（可测性（15%）权重权重比例比

35、例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%权重权重分配分配4分分3分分2分分1分分0分分2.4.4 指标选择标准（示例）指标选择标准（示例）38管理层的领导带动改革管理层的领导带动改革使战略研究与执使战略研究与执行行成为持续的流程成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工把战略变成每个员工的工作的工作战略核心战略核心型组织型组织使命愿景使命愿景战略图战略图平衡计分卡平衡计分卡目标目标战略行动方案战略行动方案以战略为核心整合组织资源以战略为核心整合组织资源集团公司集团公司集团公司战略业集团公司战略业务单元务单元战略业务单位共战略业务单位共享服务单

36、位享服务单位首席执行官的带动首席执行官的带动管理团队的执行管理团队的执行“新的管理方式新的管理方式”对战略负责对战略负责以业绩为导向的文化以业绩为导向的文化和预算挂钩和预算挂钩和运作管理挂钩和运作管理挂钩管理层会议管理层会议反馈系统反馈系统学习流程学习流程战略意识战略意识统一目标统一目标和激励措施挂钩和激励措施挂钩2.4.5 战略核心组织的五大原则战略核心组织的五大原则平均利润收入资产平均利润收入资产平均利润收入负债平均利润收入负债客户预付款的坏帐客户预付款的坏帐资金充足率资金充足率现金流现金流坏帐和不确定债务的费用坏帐和不确定债务的费用收益率成本收益率成本交叉销售交叉销售客户和生产线收益率客

37、户和生产线收益率股息股息盈利与股息比率盈利与股息比率直接费用直接费用每股收益每股收益异常及其他条目异常及其他条目费用比率费用比率 (效率比效率比)基于费用的利润增长基于费用的利润增长对客户的总预付款对客户的总预付款无实施的贷款总额无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用间接费用无利润的服务无利润的服务/产品百分比产品百分比税前利润税前利润利润率利润率投资支付率投资支付率贷款流失储备贷款流失储备资产收益资产收益资本收益资本收益用主要资产种类回报资金使用用主要资产种类回报资金使用资产净值回报资产净值回报地区销售增长率地区销售增长率每个员工的销售额

38、每个员工的销售额股价股价股东资金股东资金特殊储备覆盖率特殊储备覆盖率特殊储备特殊储备生产量生产量运营资本率运营资本率资产收入资产收入产量产量投资回报投资回报流动比率流动比率每期净现金流每期净现金流税后净利润税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比税后净利润与平均总资产之比净销售额净销售额无息费用无息费用无息收入与运营总收入之比无息收入与运营总收入之比无息利润无息利润无实施的贷款无实施的贷款运营费用运营费用拨款前的运营利润拨款前的运营利润其它运营收入其它运营收入计算总收入前的日常管理费用计算总收入前的日常管理费用偿还借款偿还借款新客户的销售百分

39、比新客户的销售百分比新服务新服务/新产品的销售百分比新产品的销售百分比无利润客户的百分比无利润客户的百分比2.5 指标示例（财务维度）指标示例（财务维度）战略服务战略服务 / 产品的年增长率产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值客户认知的品牌价值产品提供的广度产品提供的广度第一时间解决的投诉第一时间解决的投诉客户忠诚度客户忠诚度客户渗透率客户渗透率客户满意度客户满意度每个员工服务的客户每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查员工对客户满意度的认知调查知识性员工知识性员工

40、客户关系深度客户关系深度客户的市场占有率客户的市场占有率服务服务 / 产品类型的市场占有率产品类型的市场占有率推销和广告的费用推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每个客户的净利润每月投诉次数每月投诉次数每个客户区域的净利润每个客户区域的净利润假货渠道数量假货渠道数量每个区域新客户的数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比新客户销售的百分比无盈利客户的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格相对于竞争对手的价格产品产品 / 服务的取消率服务的取消率成功销售给客户的产品数量成功销售给客户的产品数量 / 范围范围现有客户的推荐率现有客户的推荐率