解决生产物料齐套性的工具及方法

1、解决生产物料齐套性的工具与方法解决生产物料齐套性的工具与方法 凌绝顶凌绝顶生产管理生产管理系列课程系列课程课程内容安排第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策 通过本章学习 理解定义物料齐套的含义 阐述中小企业物料不齐套普遍存在的问题现象； 讨论这些问题背后主要原因是什么？3单款型号：齐套是指某工程型号配套所需物资，按照其物资配套清单表（BOM）或物资定额表已经全部入库或出库发放，具备了开展该型号产品的研制、生产的准备工作条件（上线）。合同订单齐套：在生产实践中，一般是同一合同，有多款产品，必须

2、同期生产完成，一同出货交付客户，所以在准备生产前需要多款产品同步备齐上线生产，确保齐数齐款，按时交付客户。4 物料齐套含广义的物料齐套和狭义的物料齐套，狭义上的物料齐套指一份同合多款产品原辅料己成套备齐；广义上的物料齐套指单款产品原、辅料，包材、工装模具等配套生产资料准备齐全到位，全正式正常排期上线生产，以及订单尾数及时清理，达成按时按质交货目标。PMC部的难题 无法及时了解生产进度，无法控制生产进度，交货周期太长、延长；生产（车间）的难题 物料总是不齐套，生产频频换线，产能利用率非常低采购部的难题 似乎哪种料都是急料，搞得采购部无从下手，到底跟催哪个物料呢？5快来点料救急！要快，停线啦！物料

3、问题陷入死循环6问题：问题矛盾复杂化，导致部门间推诿塞责，订单准交率下降，客户满意度不良。PMC的工作方法 视自己为中转站，收到物料后立刻转给生产现场，收到采购申请后立刻转给采购部生产现场的工作方法 总是害怕会停工待料，因此，只要仓库里有物料，就迫不及待地把料领到生产现场，有多少领多少采购部的工作方法 以跟催物料为工作重心，每天疲于奔命，现场说缺什么物料就加紧跟催什么物料，但是，现场似乎什么都缺7啊！又欠料啦！有没搞错？ 给了现场太大的权利不管订单的重要性 给了现场太大的压力不管现场的生产能力 天天催促采购部门不管是不是真的迫切需要生产周期预测计划周期PMC现场8PMC 东西在谁手里谁就有更强

4、的控制力生产部/车间 手里有粮，心里不慌采购部 账多了不愁，虱子多了不咬9生产线的运作效率在下降 紧急料件需求，怎么快速补给生产线？料件采购成本越来越高？库存占用了好多资金为何我要的生产原料还没有到？订单准交率低 为什么多数中小企业会存在这种物料不齐套的问题? 需要解决那些主要矛盾问题?10 凌绝顶凌绝顶生产管理生产管理系列课程系列课程课程内容安排第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策 通过本章学习 论述物料不齐套涉及那些责任部门； 理解什么是正确的生产物料管控模式； 了解物料齐套的基础工作来

5、自于对需求预测分析 了解物料齐套的准备工作来源于企业年度生产计划 学习如何做好每年物料齐套规划前期准备工作通过小节案例分析，体验和深刻理解需求预测和年度生产计划对物料齐套 的前期规划准备工作指导性的重要性作用。12计划PMC+技术采购仓储生产车间质量供应商五个责任部门工作问题缺乏预 测和编制年季生产计划准备工作物料清单有误流程不合理减存处理滞后信息化手段工具落后生产计划+技术部门采购渠道不足或供应能力规划不足价格低，造成供应商服务差缺乏对供应商的评估考核、筛选物资分类不清，采购周期模糊采购部门领料无序，投产无序工序管理控制不良，造成损耗超标，订单欠部件，订单尾数多在制周转过量生产车间帐物不一致

6、，数据不准仓库目视化缺失，有货找不到未设置安全存存信息化手段工具落后仓库未建立检验控制规范进货检验疏忽质量控制节点设计缺失品管部门13 生产计划调整一定会给生产现场带来损失吗？ 公司里真的一点齐套的物料都没有吗？ 仅某种物料不齐套一定会给生产现场带来损失吗？PMC现场生产周期预测计划周期14加强与市场营销人员信息对接，做好市场预测,做好生产计划大纲(含年、季、月、周）；压缩现场周转库存量；理顺各部门改善齐套控制流程；运用信息化手段工具提高计划质量和效率。PMC现场生产周期预测计划周期催料返工订单超期什么都急，以救火为主，事前缺乏系统性的生产计划。15需求需求预测管理预测管理生产计划与物生产计划

7、与物料供需规划料供需规划订单动态订单动态滚动滚动管理管理客户客户服务服务 把握产品变化趋势把握产品变化趋势 预测客户的需求变化预测客户的需求变化 需求准确才能提供物料需求信息需求准确才能提供物料需求信息 整体整体响应市场需求响应市场需求 售后服务支持售后服务支持物料齐套，是围绕物料齐套，是围绕满足客户订单需求满足客户订单需求为核心为核心16需求制定计划的源头不论是什么型生产，计划均来自客户需求：-存货型生产（推式生产）-订货型生产（拉式生产） -推拉结合生产 做好需求分析才是掌握主动计划，订单己下才计划是被动计划！做好需求分析才是掌握主动计划，订单己下才计划是被动计划！1、生产、生产系统运作系

8、统运作原理模式原理模式:销售销售订单订单MPS主生产主生产计划计划需求需求预测管理预测管理重复重复制造制造MRP物料物料需求需求计划计划采购规采购规划和计划划和计划库存库存管理管理生产进度控制生产进度控制HR订单订单执行执行PMQMSMLM17需求需求预测管理预测管理 集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该信息来制定生产决策。信息来制定生产决策。 需求预测管理的本质是在整个供应链中促进提高企业的管理能力的重要基础尤其是通过客户获得生产信息尤其是通过客户获得生产信息来来协调协调物物流、流、信息流、产品流信息流、产品流和和资金流资金流等相关活动。所期望

9、的最终结果是等相关活动。所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值。为最终用户和消费者创造更多价值。182、计划编制从需求着手、计划编制从需求着手:3、需求预测、需求预测的重要作用的重要作用需求需求预测管理预测管理历史历史数据数据数学数学模型模型经验经验判断判断市场需求市场需求设施选择设施选择生产设施生产设施布局布局设备选择设备选择生产计划生产计划物料采购规划及物料采购规划及库存控制库存控制战略选择战略选择营销策略营销策略19长期预测长期预测中期预测中期预测短期预测短期预测3年，用于：年，用于：长期计划战略问题，长期计划战略问题，预测销售额、周期预测销售额、周期生产能力和消费趋势方向等生

10、产能力和消费趋势方向等。可能满足客户需求的产品型号及数量研发。可能满足客户需求的产品型号及数量研发。而涉及到其它而涉及到其它关键的企业资源整合。关键的企业资源整合。13年，用于：年，用于：制定预算和销售计划。制定预算和销售计划。以以产品型号、系列及数量产品型号、系列及数量需求，需求，由由1年逐季进行年逐季进行，之后，之后按月度按月度进行。进行。季、月、周滚动季、月、周滚动预测，用于：预测，用于：物料需求采购和库存规划及生产资源需求规划，及资源调配物料需求采购和库存规划及生产资源需求规划，及资源调配。策略性地运用信息数据策略性地运用信息数据有助于企业有助于企业分析其分析其产品生产预安排和新产品产

11、品生产预安排和新产品开发开发战略！战略！4、需求预测的周期分类、需求预测的周期分类20季度及至周滚动计划季度及至周滚动计划 小日程计划小日程计划附：企业附：企业预测预测体系简图体系简图企业竞争战略企业竞争战略企业资源规划企业资源规划产品组合规划产品组合规划销售生产计划销售生产计划物流业务规划物流业务规划213年以上长期预测年以上长期预测13年中期预测年中期预测4、需求预测的周期分类、需求预测的周期分类5、预测、预测的的步骤：步骤： （1）明确预测的目的和用途；）明确预测的目的和用途； （2）确定预测的时间跨度；）确定预测的时间跨度； （3）选择适当的预测方法和模型；）选择适当的预测方法和模型；

12、 （4）收集所有历史数据和当前信息并进行分析；）收集所有历史数据和当前信息并进行分析； （5）预测；）预测；（6）对预测过程进行监控。）对预测过程进行监控。主观主观判断判断 有效方法的选择有效方法的选择 信息的价值判断及取舍信息的价值判断及取舍 各种因素重要度的判断各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断预测结果的适合性判断226、预测、预测的信息来源的信息来源 （1）企业历史数据；）企业历史数据； （2）行业统计信息；）行业统计信息； （3）政府统计信息；）政府统计信息； （4）专家趋势分析；）专家趋势分析； （5）竞争对手信息；）竞争对手信息；（6）企业自主预测。）企业自主预测。需求需求

13、预测预测 有效方法的选择有效方法的选择 信息的价值判断及取舍信息的价值判断及取舍 各种因素重要度的判断各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断预测结果的适合性判断23经营要市场化经营要市场化生产要计划化生产要计划化关注企业的产销衔接率关注企业的产销衔接率所谓产销衔接是指生产者所谓产销衔接是指生产者与经营者之间通过合作把产品与经营者之间通过合作把产品从生产领域转移到消费领域的从生产领域转移到消费领域的过程，是生产经营管理的最重过程，是生产经营管理的最重点环节。这个过程时间越短、点环节。这个过程时间越短、速度越快越好。速度越快越好。预测预测方法方法定性预测定性预测时间序列模型时间序列模型定量预测

14、定量预测销售销售业绩统计分析业绩统计分析部门主管讨论法部门主管讨论法销售人员意见汇集法销售人员意见汇集法用户调查法用户调查法7、市场、市场需求预测常用方法：需求预测常用方法：24适用于新产品趋势研发适用于老产品来年的生产计划组织分析要点提示：要点提示： 对现有客户群体进行对现有客户群体进行ABCABC分类管理，列入分类管理，列入A A类的客户每月跟踪，书面征求订单意向。类的客户每月跟踪，书面征求订单意向。 设定订单提前期，列入营销人员考核范畴。设定订单提前期，列入营销人员考核范畴。 制订月、周计划时留有一定余地，保持适当弹性。制订月、周计划时留有一定余地，保持适当弹性。8 8、定量预测的工具和

15、方法定量预测的工具和方法亲爱的顾客：亲爱的顾客： 非常感谢您对我们一贯的支持和配合。为了能使您需要的产品能及时得到满足，希望把您下一季度非常感谢您对我们一贯的支持和配合。为了能使您需要的产品能及时得到满足，希望把您下一季度的需要提前告诉我们，以便我们更好地配合：的需要提前告诉我们，以便我们更好地配合：有有 无无 说不清说不清需求调查样例表：名称名称型号型号规格规格数量数量单单价价交货要求时间交货要求时间1 12 23 33 34 45 5251、依据需求编制年度生产计划大纲26“一年之计在于春”，一个科学周密的生产计划体系，是保障年度计划目标圆满实现的重要基础。 实战技巧：亦可通过历年的生产销

16、售数据统计分析，预测来年生产计划概况，推算编制可操作性各种物料，各月需求量，以此为基础规划年度物料采购计划，进行各月动态滚动操作，达成供需及时平衡。品种、规格品种、规格质量质量产量产量生生产产年年度度计计划划结结构构品种产量计划品种产量计划物资物资资源计划资源计划物料预备计划物料预备计划人员产人员产能负荷规划能负荷规划人员结构计划人员结构计划人员资源计划人员资源计划工装模具计划工装模具计划新增设备新增设备计划计划生产空间规划生产空间规划物料型号种类、数量物料型号种类、数量流程改善或工具优化流程改善或工具优化供应能力评估确认供应能力评估确认年度计划编制结构图：订单生产型年度生产计划大纲示例：27

17、在明确年度每月生产量后，依据全年各月，各型号产品需求数量，依照各款产品BOM表，测算计划：1、编制年度物料需求计划大纲各月、每款产品各种物料需求量；再将通用物料、订制型物料分类，月 需求量汇总，分析那些是瓶颈物料、紧缺物料， 算出每月各种物料使用总需求数量，制订各种物料月标准库存量，再结合各月实际订单使用量动态滚动 补充库存。只有这样规划，才能日常生产运作时即能确保物料齐套，又能保持最低库存量，且又不会断货。制订出各种物料采购周期标准依照周期标准 结合库存标准评估那些供应商保障能力不足，那些需 加强？那些需淘汰更换？进行供应保障 体系优化 规划那些物料需开发新供应商？ 完善采购和仓储控制流程优

18、化信息协同管控工具？ 。 前期规划准备工作前期梳理基础准备工作每年12月底完成每年2月份前完成 四川成都某中型家具企业，主要以生产办公桌、凳、椅、茶几系列产品为主，其中茶几产品在中高市场非常受欢迎，产品是以天然实木+无毒环保漆工艺生产而成，在上海、北京、广州等一线城市受到中、高消费群体热棒，供不应求。 但该公司每年仅能生产4000万元产品投放市场，原因是产品型号多（100多款型号），原材料加工周期长与特殊工艺条件限制，该产品以天然实木原材制成，毛坯采用自然晒干（秋夏季需3个月，冬季4-5个月），才能确保产品不缩水、不裂缝，桌面漆表面长久保持光滑如镜，产品不变形。而市场淡、旺季波动大，产品型号多

19、，若提前订料，可能造成库存，很难把握产销平衡，往往客户催货时，材料供不上，所以该公司开发了10多家原材供应商，仍难满足需求，而影响产能提升。 2007年因受美国次贷金融危机影响，板材办公桌、凳、椅产品受市场影响，销路量下降，而茶几系列产品仍供不应求，公司保守估计若年产1亿，销路不成问题，2008年初根据市场变化，总经理召集公司销售、生产、采购、财务各部门高层管理共同讨论茶几产品扩产事宜，通过群策群力，编制了2008年扩产计划，但至该年6月份仍因受制于原材料，提产效果不佳，而有的款号经常被客户拼命催货，而却有部份款号产品却滞销，导致库存增加，不但产能未达计划，产销也不平衡。 2008年9月经公司

20、内部高层反复讨论，决定聘请外部企业管理咨询专家，共同研究扩产规划，经过专家系统分析，制定了系列扩产计划体系和保障体系，至2010年4月起，该公司每月达成900万元1000万元产值目标，并基本上保持产销平衡状态。小组讨论： 要确保物料齐套供应，产销平衡，完成成月产900-1000万元产值，需要制订做那些改善对策？28实务专业工具方法实例分享：1)年度生产计划大纲 按往年市场实际销售量，结合市场调查各款产品未来趋势，编制年度生产计划大纲，这份文件是指导生产相关工作重要性指导文件，没有该份文件作指导，往往会将全年生产工作陷入被动状态（因没有全面统筹，很难应对物料、设备、人力等资源的调配工作）。2）资

21、源配置清单， 按生产计划大纲需求，测算支持目标产能所需的各相关生产资源是否满足，年度生产目标任务所需，“一年之计在于春”若到投产时再筹备或补允资源往往会影响产能目标实现。3）年度主销产品型号，年、月采购量计划明细） 依据年度生产计划大纲测算全年各款产品物料需求量，便于提前对供应保障系统评估规划，做好调整准备工作。4）主要物料采购量汇总与滚动库存计划 在对产品物料需求明确后，为准保低库存，提高资金利用率，又确保不影响物料齐套或断货，需对动态物料保预警保障计划工作。5）可视化导视控制体系。 为使库存工作便于日常管理和控制，在日常忙碌的的工作中能一眼识别状态，必须做好可视化预警系统，以免在实际业务操

22、作中脱节失控。 凌绝顶凌绝顶生产管理生产管理系列课程系列课程课程内容安排第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策 通过本章学习 讲述信息化（MRP）对物料控制的重要性； 讲述周密滚动周计划和压缩现场库存的影响； 讲述质量控制节点合理设置性对齐套反应的作用影响 讲述物料分类规划控制对物料齐套的关链性； 讲述合适的库存对物料齐套管理的影响和作用； 讲述仓储可视化对物料管理的影响； 讲述采购前置期设置的对物料齐套的影响。31MRPMaterial Requirement Planning物料需求计划系

23、统 MRP是基于计算机的信息系统，用是基于计算机的信息系统，用于高效率地进行非独立需求的订货及时于高效率地进行非独立需求的订货及时间安排。间安排。 从预定日期开始，把产成品从预定日期开始，把产成品需求转换需求转换成组件和成组件和零部件或原材的需求（零部件或原材的需求（MOM），），用于确定生产提用于确定生产提前期、作业计划和订货安排，以确保出货并控制库前期、作业计划和订货安排，以确保出货并控制库存存规模，确保高并高效准确物料与计划现代化管控规模，确保高并高效准确物料与计划现代化管控工具。工具。1、重视、重视MRP在在生产运作及物料管理生产运作及物料管理中的重要中的重要位置位置32强调：在多品种

24、、少批量、短周期低库存的生产要求条件下，是一个必不可少的高效率管控工具ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统工欲善其事，必先利其器工欲善其事，必先利其器主生产计划主生产计划BOM物料清单物料清单材料在材料在库处理库处理内部订单内部订单（生产计划）（生产计划）生产能力生产能力外部订单外部订单（采购订单）（采购订单）MRP程序程序客户订单客户订单需求预测需求预测设计变更设计变更进货出货进货出货物流损失物流损失动态动态库存数库存数据据Input 输入输入Output 输出输出1、重视、重视MRP在在生产运作及物料管理生产运作及物料管理中的重要中的重要位置位置

25、MRP作业运行原理简图：33应用计算机技术协助解决生产物料齐套工作，是管理水平提升的重要工具A A、物料清单（标准物料消耗）物料清单（标准物料消耗）BOM（Bill Of Mateials） 物料清单是根据产品设计物料清单是根据产品设计或实际消耗经验值确定的单位或实际消耗经验值确定的单位产品的部件、组件、零件及原产品的部件、组件、零件及原材料的构成列表。材料的构成列表。342、扎实的生产物料数据工作是基础、扎实的生产物料数据工作是基础1、数据口径一致；所有数据都只有一个入口。例如输 入MRP系统数据时，同类资料应由一个或专一部门 输入，不适用多部门接口输入。2、数据标准统一。例如物料名称不能重

26、复或同一型号 物料多个名称；3、数据处理及时、准确，确保信息实时共亨；4、数据集成流转都在系统中，以免数据失真和发挥计 算机信息协同作业的效力。3 3、数据工作的重点要求、数据工作的重点要求B B、准确的物料库存数据、准确的物料库存数据库存：是指暂储备用于将来订单生产制造所需的的物源总称。ITN（Inventory NOUN）清晰的清晰的BOM是物料需求计划的是物料需求计划的前提条件，也是物料控制的依据。前提条件，也是物料控制的依据。3、重点梳理、重点梳理MRP系统数据管理作业流程系统数据管理作业流程35仓库过帐处理订单受理MRP处理数据处理数据物料不足报警判定是否低于标准 库存采购补料是仓库

27、发料物料减存确认订单受理A、MRP订单物料处理流程：订单占用预减存存处理PMC普通订单每周一次，急单即时MRP处理数据处理数据查询+报警识别判定是否低于标准 库存采购补仓是否订单指令下达发料出库物料减存数据确认订单指令下达B、MRP订单物料处理流程：重点：物料需求物料需求计划、物料减存、进度跟进、备料与报欠 物料异常处理364、做好周滚动计划和压缩现场库存、做好周滚动计划和压缩现场库存 周滚动生产计划，将月计划任务按周分解。第一个周生产计划定得具体详细和当前生产周期最短，物料己齐套的，编入第一周上线生产，当第一个周计划执行过半时，同时筹备下一个周计划的物料齐套，并计划具体化，确保下周能顺利进行

28、，以此类推。 滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，在计划实践工作中会由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题，做及时调整。A、将齐套物料订单编入周滚计划上线B、压缩现场库存量现场实施“一个流”或“小批量流”，减少周转库存量生产现场进行物料大清理，把一切不齐套的物料退库给PMCPMC以后只投放齐套或者有把握短时间内一定会齐套的物料PMC每天投放一次物料，每次只投放1-2天的使

29、用量374、做好周滚动计划和压缩现场库存、做好周滚动计划和压缩现场库存5、设置生产流程质量控制节点和优化控制点、设置生产流程质量控制节点和优化控制点 质量控制节点是指质量活动过程中需要进行重点控制的对象或实体。具体地说，是生产现场或服务现场在一定的期间内、一定的条件下对需要重点控制的质量特性、关键部位、薄弱环节。38质量管理实践工作证明，科学合理的设置控制节点和要求，能减少废次品产生，减少尾数产生，降使馆区 在制部件或材料损耗，提高订单齐套、准交率。质量控制节点规划示例：案例分析 温州某眼镜企业年产2亿多元，眼镜生产工艺中电镀工序属高污染工艺，受环保限制，该厂所在工业园不能生产，所以该工艺由距

30、公司20公里外的外协厂完成，工序：收到电镀件在厂内检验案例分析 因电镀厂品质保证不稳定，返工率达25%，公司收到电镀配件后，安排了6个专人质量检验小组，专门负责电镀件上线前检验，以提高反应速度，但每批次电镀回厂发现质量有问题后，都要返往20多公里退货返工，来回一般2-4天，导致装配工段订单尾数特别多，因欠尾数原因，影响订单齐套出货，经常被客户投，2012年6月份因欠重要客户80多款产品欠尾数严重警告，公司组织了一次装配段全面清订单尾数工作，统计结果为有360多款产品欠尾数，停滞在包装部，公司组织了一次专题解决会议，通过该次会议后，公司重新调整了产品质量控制节点和新方案，经过改善，产品订单尾数降

31、至30多张订单区间波动。 请问：该公司质量控制节点应改善那些地方？应如何改善？6、物料常规分类与定义、物料常规分类与定义易耗设备易耗设备备件备件辅助材料辅助材料事务用品事务用品机械设备机械设备成品成品半成品半成品原材料原材料在制品在制品成品配件成品配件狭义的物料狭义的物料广义的物料广义的物料411、对于核心型物料，着重与供应商建立关系与整合，以确保能够长期稳定的获得供应商的供货，必须保持稳定的供应渠道+安全滚动库存；2、对于杠杆型物料，利用采购量作为谈判工具以便利用竞争优势减少整体成本，预测订购+保持适量滚动库存；3、对于常规型物料，减少供应商数目并简化下订单补货的程序以提高效率，采用即时采购

32、方式；4、对于瓶颈型物料，应当确保现有供应来源或寻找替代品以减少或消除价格上涨或保存较大库存与防范供应不稳定造成的风险。 按照成本/价值和采购风险这两个细分标准，可将采购物料大致分为4大类：常规物料、瓶颈物料、杠杆物料和战略性物料，在此区分基础上，进行策略性规划采购和仓储体系规划。供应风险和市场复杂程度低高1、如下图所示：2、分类物料采购与储备方案对策：7、物料重要程度分类和对策、物料重要程度分类和对策42又称缓冲库存量，用于紧急备货时又称缓冲库存量，用于紧急备货时=紧急订货天数紧急订货天数单日用量单日用量生产高峰时某物料允许库存的最高存量生产高峰时某物料允许库存的最高存量=生产周期生产周期单

33、日用量单日用量+安全库存量安全库存量生产淡季时确保生产所需的最低存量生产淡季时确保生产所需的最低存量=采购周期采购周期单日用量单日用量+安全库存量安全库存量A、库存、库存规划规划安全库存量安全库存量最高库存量最高库存量最低库存量最低库存量请购点安全存量 最高存量最低存量水平 安全存量 警 示 点 进料日 请购日 紧急订购日8、合理的库存规划和动态识别可视化、合理的库存规划和动态识别可视化4344库存量标识-按“最少”，“标准”，“最大”三级设置存库，控制存库量，又要保证不断货的管理方法。此方法适用于托盘、货架、物料箱（盒）等容器上标识，进行动态控制库存量，保证即不断货，又能控制适量库存，又方便

34、动态监控。123456789101112131415161716192021222324最小库存安全库存（定货点）最大库存最少安全最大B、库存动态识别控制、库存动态识别控制9、合理的库存规划和动态识别可视化、合理的库存规划和动态识别可视化只有这样才能快速找到物料，和快速盘存10、对库存进行可视管理对库存进行可视管理 库存总量管理库存总量管理 库存分布管理库存分布管理 库存目的管理库存目的管理 滞留库存管理滞留库存管理 移动库存管理移动库存管理可视管理的好处可视管理的好处改善客户服务改善客户服务错误和退货最小化错误和退货最小化加快库存流动加快库存流动促进现金流动促进现金流动预见性反应预见性反应

35、（1）定置必有图 （2）有图必有物 （3）有物必有区 （4）有区必有牌 （5）有牌必分类 （6）账（图）物必一致 可视化定置管理的原则4511、周期标准设置（前、周期标准设置（前置置时间）时间）LT（Lead Time） 前置时间是根据期望获得的时间，前置时间是根据期望获得的时间，考虑采购、生产能力、前工序、运输等考虑采购、生产能力、前工序、运输等环节的时间因素而进行业务安排的时间环节的时间因素而进行业务安排的时间提前量。提前量。交货周期：从接收到订单到货物送达客户所交货周期：从接收到订单到货物送达客户所需需 的的时间时间生产周期：从下达计划到结束生产所需的时间生产周期：从下达计划到结束生产所

36、需的时间采购周期：从发出订单到接收到货物所需的时间采购周期：从发出订单到接收到货物所需的时间46生产时间生产时间准备时间准备时间运输时间运输时间 前期确认前期确认 计划生成计划生成 计划下达计划下达 紧急采购紧急采购 物料组织物料组织生产准备生产准备本批次数量本批次数量 单位时间能力单位时间能力（含质检、包装时间）（含质检、包装时间）在途时间在途时间（考虑宽余量）（考虑宽余量）运输时间运输时间运输时间运输时间运输时间运输时间1、准备时间具有隐蔽性；、准备时间具有隐蔽性；2、生产时间有生产能力决定；、生产时间有生产能力决定；3、分批送货能缩短交货期，但运输成本上升。、分批送货能缩短交货期，但运输